论文部分内容阅读
零售市场的低价策略不会诞生常胜将军，往往通道越强大越脆弱。只有那些重视价值链和谐共生、为社会为消费者创造价值的零售品牌才有可能赢得持续。
家乐福中国乱象的背后
在商业史上，只有阶段性的成功，而没有永远的成功，这句话对战略大跃进中的外资进军中国市场现状同样有效。
“家乐福，福到家”，这家以“福”为文化的全球著名零售商，现已深陷负面消息和内部危机的漩涡之中。
进军中国市场15年的家乐福已进入多事之秋，因收取通道费被告上法庭，世界多地的店面被迫关闭，多位店长相继离职，大量核心人才流失，在中国高速发展了15年的家乐福，究竟怎么了?它何去何从?
病发
法国家乐福集团是大卖场业态的首创者，欧洲第一大零售商，世界第二大国际化零售连锁集团。金融危机以来，家乐福流年不利，2009年全年营收下降1.4％，包括法国在内的欧洲区市场持续低迷，为节约开支，家乐福甚至不得不考虑关闭位于上赛纳省的总部办公楼。
进入2010年以来，家乐福的危机开始显现：先是无奈退出了意大利南部市场，此后又关闭了在比利时的2l家门店和法国总部大楼；2010年3月11日，在日本市場艰苦拼搏10年的家乐福只好黯然离场，从此彻底退出日本市场；3月22日，大连家乐福新华绿洲店正式关店，此前这家门店已亏损7年之久；6月，青岛一家企业为进驻家乐福，被迫支付各种高额费用，3000万元的货款中有600多万元被家乐福扣除或拖欠，因此一纸诉状将家乐福告上法庭；7月28日，经营仅三年的西安小寨店因业绩不佳被迫关门谢客。
市场竞争的加剧、竞争对手的崛起以及全球市场收缩步伐的加快，致使家乐福一系列的门店被关停、业务被诉讼，由此引发的高管和核心人才离职风波同样困扰着家乐福。据家乐福中国区总裁罗国伟描述，在中国，家乐福店长级别的人数至少有200多人，这一级别管理层的离职率大约为5％，其中主动离职占3％，被开除人员占2％。
早在几年前，家乐福遭遇中国消费者的抵制依然历历在目，不作恶、不牺牲供应商和合作者利益，应是受社会尊敬品牌的主要特征。显然，家乐福已经对本土化的“初战告捷”沾沾自喜起来，孰不知，动辄将商业利益上升为国家意志、政治文化的家乐福开始远离了公众、消费者，远离了市场，淡漠了商业内部规律的作用，同样远离了商业伦理和道德。
这是中国市场体制下的家乐福式的无奈，还是商业规律的轮回?还是后金融危机时期连锁渠道迟来的变局?
诊断
进店费、堆头费、促销费、节日费等对供应商名目繁多的盘剥方式已成家乐福“天天低价、福气到家”的利润保护伞。而普通含义的利润，商品差价(如加价15％)仅占家乐福利润的小部分。而这正是中国家电等连锁业成长起来的“秘密武器”。
中投顾问流通行业高级研究员黎雪荣分析认为，家乐福在其他国家并不是靠收取通道费获利的，只有在中国，家乐福也“本土化”地采取了这种盈利模式。
笔者清晰地记得2005年在澳柯玛与家乐福谈判的细节，至今其利益上的锱铢必较和采购流程上的繁琐、霸权、潜规则等历历在目，由于市场和时局变故，合作最终流产，今天看来也是幸事。
应该说家乐福的1 5年本土化市场经验，可以让其逐渐成熟起来，但成也本土化、败也本土化，商业贿赂在家乐福身上同样发作，饱受诟病名目繁多的通道费、扣点、宣传费等最终导致供应商反水，群起攻之；加上结算不及时、内部管理流程控制混乱，家乐福所谓的国际品牌优势已丧失殆尽，个中原因或许家乐福的高管们心知肚明，“分权”模式下，管理层面的权力平衡点无处可寻，同时造就的尖锐“零供”矛盾，成为大家普遍承认的事实。
但愿意改变并为之努力者已寥寥无几，家乐福多位店长的相继离去和人才大量流失，足以说明家乐福的种种表现正在让投资者、合作商、消费者改用脚投票。
更为重要的是，包括家电等在内的中国连锁、大卖场经过30多年的发展，已经发生诸多变化，最为显著的就是从单纯讨好消费者、永远低价、盘剥供应商，开始向供应链和谐共生转变，而家乐福金融危机后期业绩的大幅下滑，“分权制”改“集权制”，内控不力导致大批核心人才流失，采购价格优势被削弱等等，这些都成为致命伤。
本因
纵观家乐福事件，2006年就曾发生多名管理层因受贿被捕，从那时起，家乐福“单店分权”的扩张模式之弊端就已显现。为此，2007年新上任的家乐福总裁罗国伟，便着手实施回收门店权力、统一管理的改革，而同样，因为回收门店权力，导致了大量管理层人才流失。
在笔者看来，家乐福“权力膨胀”是现如今家乐福现象产生的根本原因，而在权力膨胀的背后，却是家乐福在经营、管理上的内部失衡。而家乐福企图在中国以关闭门店另行选址开张的类商业地产模式，如今也遭遇到政府监管者的警觉，项目屡有流产。
在新总裁罗国伟大力改革之时，随之而来的是因权力的收紧而引发的大量管理层人员流失，这充分说明，在“权力”与“家乐福改革”之间，他们豪不犹豫地选择了前者，企业文化中的“凝聚力”、“向心力”荡然无存，个人利益让他们选择了放弃继续追随家乐福，而他们放弃继续追随家乐福、放弃与家乐福共渡难关，是否也意味着放弃“善待”消费者?这值得家乐福高层深思。
而之所以造成这种局面，笔者认为其根源亦因家乐福的中国“本土化”。
“本土化”曾经让家乐福在中国风光无限，但“本土化”进程中产生的弊端却没能引起家乐福的重视，“本土化”或许没有错，而眼下家乐福急需的，是“本土化”中的求变。
求变
在中国人已将家乐福等所谓的国际大牌运营模式摸透的今天，随着美国沃尔玛、泰国易初莲花、日本佳世客等品牌纷纷进入中国，市场竞争越来越激烈。对此，有分析认为，家乐福如果继续靠拖长供应商的账期、收取各种费用来盈利，将给供应商造成巨大的资金压力，冲突会更加尖锐，必将给家乐福今后的发展带来严重影响。
在净营利方面，大大高出家乐福的沃尔玛，或许可给求变中的家乐福一些经验。在盈利上，沃尔玛更注重通过价值链环节降低物流成本和采购成本，通过商品进销差价获取利润的盈利模式。而家乐福的赚钱法宝是向上游供应商收取高额通路费用(进场费)，挤压供应商的利润，显然此路已行不通。
诟病非一日养成，解决更绝非一蹴而就。此时的家乐福，正在寻求各种方法，解决管理中遇到的问题，而找准问题存在的根源比情急之下的盲目出招更为重要。
家乐福中国市场频现危机给我们的警戒是，市场低价不会诞生常胜将军，通道越强大者往往越脆弱，只有那些重视价值链和谐共生、为社会为消费者创造价值的品牌才有可能赢得持续。
如果家乐福们不改变不合理的盈利模式，不改变不规范的市场竞争环境，不改变渠道为王的霸道和强权，相信关闭的不仅仅是家乐福，看看国美、苏宁的前车之鉴和今天的变化，我们或许终会明白商道的真正本质所在。
家乐福中国乱象的背后
在商业史上，只有阶段性的成功，而没有永远的成功，这句话对战略大跃进中的外资进军中国市场现状同样有效。
“家乐福，福到家”，这家以“福”为文化的全球著名零售商，现已深陷负面消息和内部危机的漩涡之中。
进军中国市场15年的家乐福已进入多事之秋，因收取通道费被告上法庭，世界多地的店面被迫关闭，多位店长相继离职，大量核心人才流失，在中国高速发展了15年的家乐福，究竟怎么了?它何去何从?
病发
法国家乐福集团是大卖场业态的首创者，欧洲第一大零售商，世界第二大国际化零售连锁集团。金融危机以来，家乐福流年不利，2009年全年营收下降1.4％，包括法国在内的欧洲区市场持续低迷，为节约开支，家乐福甚至不得不考虑关闭位于上赛纳省的总部办公楼。
进入2010年以来，家乐福的危机开始显现：先是无奈退出了意大利南部市场，此后又关闭了在比利时的2l家门店和法国总部大楼；2010年3月11日，在日本市場艰苦拼搏10年的家乐福只好黯然离场，从此彻底退出日本市场；3月22日，大连家乐福新华绿洲店正式关店，此前这家门店已亏损7年之久；6月，青岛一家企业为进驻家乐福，被迫支付各种高额费用，3000万元的货款中有600多万元被家乐福扣除或拖欠，因此一纸诉状将家乐福告上法庭；7月28日，经营仅三年的西安小寨店因业绩不佳被迫关门谢客。
市场竞争的加剧、竞争对手的崛起以及全球市场收缩步伐的加快，致使家乐福一系列的门店被关停、业务被诉讼，由此引发的高管和核心人才离职风波同样困扰着家乐福。据家乐福中国区总裁罗国伟描述，在中国，家乐福店长级别的人数至少有200多人，这一级别管理层的离职率大约为5％，其中主动离职占3％，被开除人员占2％。
早在几年前，家乐福遭遇中国消费者的抵制依然历历在目，不作恶、不牺牲供应商和合作者利益，应是受社会尊敬品牌的主要特征。显然，家乐福已经对本土化的“初战告捷”沾沾自喜起来，孰不知，动辄将商业利益上升为国家意志、政治文化的家乐福开始远离了公众、消费者，远离了市场，淡漠了商业内部规律的作用，同样远离了商业伦理和道德。
这是中国市场体制下的家乐福式的无奈，还是商业规律的轮回?还是后金融危机时期连锁渠道迟来的变局?
诊断
进店费、堆头费、促销费、节日费等对供应商名目繁多的盘剥方式已成家乐福“天天低价、福气到家”的利润保护伞。而普通含义的利润，商品差价(如加价15％)仅占家乐福利润的小部分。而这正是中国家电等连锁业成长起来的“秘密武器”。
中投顾问流通行业高级研究员黎雪荣分析认为，家乐福在其他国家并不是靠收取通道费获利的，只有在中国，家乐福也“本土化”地采取了这种盈利模式。
笔者清晰地记得2005年在澳柯玛与家乐福谈判的细节，至今其利益上的锱铢必较和采购流程上的繁琐、霸权、潜规则等历历在目，由于市场和时局变故，合作最终流产，今天看来也是幸事。
应该说家乐福的1 5年本土化市场经验，可以让其逐渐成熟起来，但成也本土化、败也本土化，商业贿赂在家乐福身上同样发作，饱受诟病名目繁多的通道费、扣点、宣传费等最终导致供应商反水，群起攻之；加上结算不及时、内部管理流程控制混乱，家乐福所谓的国际品牌优势已丧失殆尽，个中原因或许家乐福的高管们心知肚明，“分权”模式下，管理层面的权力平衡点无处可寻，同时造就的尖锐“零供”矛盾，成为大家普遍承认的事实。
但愿意改变并为之努力者已寥寥无几，家乐福多位店长的相继离去和人才大量流失，足以说明家乐福的种种表现正在让投资者、合作商、消费者改用脚投票。
更为重要的是，包括家电等在内的中国连锁、大卖场经过30多年的发展，已经发生诸多变化，最为显著的就是从单纯讨好消费者、永远低价、盘剥供应商，开始向供应链和谐共生转变，而家乐福金融危机后期业绩的大幅下滑，“分权制”改“集权制”，内控不力导致大批核心人才流失，采购价格优势被削弱等等，这些都成为致命伤。
本因
纵观家乐福事件，2006年就曾发生多名管理层因受贿被捕，从那时起，家乐福“单店分权”的扩张模式之弊端就已显现。为此，2007年新上任的家乐福总裁罗国伟，便着手实施回收门店权力、统一管理的改革，而同样，因为回收门店权力，导致了大量管理层人才流失。
在笔者看来，家乐福“权力膨胀”是现如今家乐福现象产生的根本原因，而在权力膨胀的背后，却是家乐福在经营、管理上的内部失衡。而家乐福企图在中国以关闭门店另行选址开张的类商业地产模式，如今也遭遇到政府监管者的警觉，项目屡有流产。
在新总裁罗国伟大力改革之时，随之而来的是因权力的收紧而引发的大量管理层人员流失，这充分说明，在“权力”与“家乐福改革”之间，他们豪不犹豫地选择了前者，企业文化中的“凝聚力”、“向心力”荡然无存，个人利益让他们选择了放弃继续追随家乐福，而他们放弃继续追随家乐福、放弃与家乐福共渡难关，是否也意味着放弃“善待”消费者?这值得家乐福高层深思。
而之所以造成这种局面，笔者认为其根源亦因家乐福的中国“本土化”。
“本土化”曾经让家乐福在中国风光无限，但“本土化”进程中产生的弊端却没能引起家乐福的重视，“本土化”或许没有错，而眼下家乐福急需的，是“本土化”中的求变。
求变
在中国人已将家乐福等所谓的国际大牌运营模式摸透的今天，随着美国沃尔玛、泰国易初莲花、日本佳世客等品牌纷纷进入中国，市场竞争越来越激烈。对此，有分析认为，家乐福如果继续靠拖长供应商的账期、收取各种费用来盈利，将给供应商造成巨大的资金压力，冲突会更加尖锐，必将给家乐福今后的发展带来严重影响。
在净营利方面，大大高出家乐福的沃尔玛，或许可给求变中的家乐福一些经验。在盈利上，沃尔玛更注重通过价值链环节降低物流成本和采购成本，通过商品进销差价获取利润的盈利模式。而家乐福的赚钱法宝是向上游供应商收取高额通路费用(进场费)，挤压供应商的利润，显然此路已行不通。
诟病非一日养成，解决更绝非一蹴而就。此时的家乐福，正在寻求各种方法，解决管理中遇到的问题，而找准问题存在的根源比情急之下的盲目出招更为重要。
家乐福中国市场频现危机给我们的警戒是，市场低价不会诞生常胜将军，通道越强大者往往越脆弱，只有那些重视价值链和谐共生、为社会为消费者创造价值的品牌才有可能赢得持续。
如果家乐福们不改变不合理的盈利模式，不改变不规范的市场竞争环境，不改变渠道为王的霸道和强权，相信关闭的不仅仅是家乐福，看看国美、苏宁的前车之鉴和今天的变化，我们或许终会明白商道的真正本质所在。