论文部分内容阅读
这到底是一次怎样的会议？
会议现场主席台上坐着神华集团董事长、总经理、副总经理、集团公司纪检组长、工会主席，台下坐着集团公司三总师、股份公司高管、集团公司总经理助理、副三总师、集团公司各部门、各子（分）公司主要负责人，各子（分）公司领导班子其他成员、相关业务部门负责人在分会场通过视频参加会议。会场的气氛显得非常严肃，集团董事长、总经理、财务总监分别发了言。
其实会议现场除了这些“大佬”们，还出现了一群特别成员——神华集团信息化总体规划项目组成员。这个在圣诞节“前夜”召开的特别大会，就是神华集团流程优化与信息化总体规划项目启动大会。
事后，有参会者告诉记者，这是神华集团发展历程中规格最高、规模最大的一次项目启动会。
根据中国煤炭工业协会2010年10月8日发布的2010全国煤炭企业100强名单和2010全国煤炭企业产量50强名单，神华集团都是位列榜首。
截至2009年底，神华集团共有全资和控股子公司37家，从业人员163745人，总资产5300亿元。2009年，神华集团全面构建本质安全型、质量效益型、科技创新型、资源节约型、和谐发展型的“五型企业”，实现了持续、快速发展，营业收入达到1612亿元，利润在中央企业中名列前茅，企业经济贡献率连续九年名列行业第一。
内外驱动
第一煤企的IT嬗变
经过多年的发展，神华集团已经形成了极具自身特色的经营模式，拥有煤炭行业最完善的产业链。应对新的发展机遇和挑战，神华集团提出了“科学发展、再造神话，实现五年经济总量翻番”的战略目标。正是有了这样的新战略，神华集团需要新的管控模式、流程体系，并要求信息化建设能够予以支持。
神华集团董事长张喜武在神华集团流程优化与信息化总体规划项目启动大会上特别强调：“加快信息化建设是增强企业竞争力的重要支撑；推进信息化战略是实施新的发展战略的迫切需要；制定和实施信息化总体规划，是再造业务流程、增强管控能力、提高发展素质的战略选择。神华集团信息化建设的具体目标就是要通过再造业务流程，提高管控能力，建设具有神华特色的管理信息化体系。”
其实从1996年开始，神华集团就起步了信息化建设工作。几年来，建成了从包头—神木—朔州—黄骅的联通三省一区的全光纤数字通信信息专网；实现了集团总部至矿区、铁路、港口、电厂等神华主要子公司之间近2000公里的光纤数字信息传输；并且在神东煤炭公司、国华电力公司、包神铁路公司等子公司开展了矿井综合自动化改造工程、EAM项目、P3系统以及TIMS系统等管理信息系统的建设，取得了明显的经济效益和社会效益。
而且在十几年的岁月中，神华创造了和创造着一种能源企业新的运营模式，神华集团的矿、路、港、航、电、油一体化，产、运、销一条龙的运营模式，在神华的发展中发挥的优势作用非常明显，受到行业乃至国家的高度认可。
但是在成绩面前，神华集团的管理层看到的仍旧是外部环境变化对集团自身集约化、管理精细化所带来的更高要求。“集团公司信息化水平与集团的快速发展不相适应，已成为制约集团快速发展的薄弱环节。”神华集团总经理张玉卓指出。
在神华集团信息管理部总经理刘宇光看来，来自内外的两个驱动力，迫使神华自己必须通过优化流程，提高整体信息化水平，从而进一步加强集团的整体运营能力，提升“低成本战略”的竞争力。“所谓内部驱动力，主要就是现在的神华集团已经是一个围绕大电力、大物流、大运输、大化工、大销售、大煤炭而形成的‘五型企业’。集团及下属企业形成了多个管理层级，整个集团共存多种业态，矿、路、港、航、电、油一体化和产、运、销一条龙的运营模式已经成型。但是随着企业规模的不断扩大，特别是收购了一些企业后，‘管控’分离，没有在收购企业后达到‘1 1>2’的效果。矿、路、港、航、电、油，这些业态之间的行业差异也非常大，各业务之间的标准也不尽相同，再加上煤炭行业本身就是属于信息化难度比较大的行业。所以对于集团而言，跨行业多了、产业链加长之后，各业态之间协同的问题就出现了。这就好比是弹钢琴，曲子越美妙，往往都越复杂，演奏起来往往需要手脚配合，不可能只是一只右手或者一只左手在弹琴。所以只有进一步增强集团综合管理水平，才能实现企业的进一步发展；外部驱动力，主要体现在当前国际经济环境仍旧存在着不确定性，煤炭产品消费主力都处于震荡调整阶段，以及国家相关部门对于企业全面风险管理的要求不断在加大。”刘宇光说，“两者合在一起，就要求神华能够提升自己的战略管控能力、资源配置能力、系统运作能力、共享服务能力。”
217工程
打造神华未来
为了实现信息化愿景，神华集团制订了信息化建设“SH217”工程。
何谓“SH217”？刘宇光向记者表示，就是通过建设“两横一纵”信息化平台和七大业务能力的管理提升，借助信息化工作的全面展开，提升集团经营管理能力，实现生产管理效率最大化，生产运营流程最优化，充分支撑管理变革和业务能力提升，“最终实现再造神华”。
“‘两横’就是两大横向协同平台，分别是产运销协同调度平台和人财物资源整合平台。前者会对全集团的煤矿作业、铁路作业、港口作业、电力作业、煤制油和煤化工作业实现调度及现场管理，并负责安全管理。后者则是包含了ERP系统、CRM系统、SRM系统、电子商务平台、煤炭资源管理系统、煤质量管理系统，实现人财物资源整合。‘一纵’指的是一体化纵向管控平台，它依托数据中心、灾备中心、通信网络、数据仓库、企业集成总线、门户、内容管理平台、集中身份管理、安全管理、IT服务管理等软硬件信息基础架构，实现纵向业务信息的穿透和决策支持系统的应用。”刘宇光说，“提升的七大业务能力分别是：集团管控能力、资源整合能力、业务协同能力、专业管理能力、本质安全管理能力、共享服务管理能力和企业综合管理能力。”
据了解，”SH217“工程将业务能力提升和配套信息化建设按内在逻辑整合为“十大”项目，在未来三年内分阶段实施。
“第一阶段是2010年至2011年，该阶段建设目标主要是强化管控能力建设，提升计划管理、生产调度指挥、全面预算管理、绩效考核体系、物资采购及集约化体系和内控及风险管理能力。设计ERP典型模版，完成ERP软件的选型。开展生产计划管理系统、全面预算管理系统、生产指挥调度系统、SRM系统、CRM系统、电子商务平台、办公自动化系统、安全管理系统的建设。强化管控，通过信息化手段快速提升集团对主营业务的管理水平。第二阶段是2011年至2012年，该阶段以深化应用、向全集团所属企业推广信息化建设为主要目标。将会建设集团决策与支持体系，在神华集团主营业务产业链（煤炭、运输、销售）上选择1~2家代表性企业进行ERP试点，建设企业数据平台和应用平台、主数据管理平台和统一用户管理体系，以及信息化标准体系。第三阶段是2012年至2013年，该阶段将会针对一、二阶段建设成果改进业务应用，加强分析体系建设。在集团内全面推广ERP系统，生产指挥中心要实现全面的集中计划和调度管理，完善决策支持系统、提升决策分析能力，完成门户及知识管理系统的建设。”刘宇光介绍说。
软实力决定成败
“兵马未动，粮草先行”，在神华集团开展新的IT大变革中，非IT的一系列能力建设成为了另一大抓手。
在刘宇光看来，能力建设和信息化建设就像人的两手，“两手同时抓，两手同时用”，才能保证信息化建设的效果。
“能力建设一定是以业务部门为主导，信息部门不可能越俎代庖，就像没有说老师可以替学生去参加高考的。另外具体落实到信息化系统，一定要靠制度来保障，就像‘国有国法、家有家规’一样，所以我们首先进行了信息化的制度体系框架建设。”刘宇光说。
2010年9月6日，神华集团公司就专门成立了“SH217”工程项目群管理办公室，以确保整个工程的顺利进行。据了解，工程项目群管理办公室（PMO）作为神华信息化项目流程优化、管控模式等工作的延续，将起承上启下的作用，同时要具有整体协调和提供服务的职能定位。下设三个工作组即业务与变革管理工作组、技术与数据管理工作组、综合事务管理工作组。神华集团韩建国副总经理在PMO成立大会上表示，PMO是信息化建设的管理团队，PMO成员应对整个集团的管控、制度、流程有全面的了解。
而在刘宇光的心目中，一个信息化项目能否成功取决于三大要素。“首先，就是‘一把手’参与到项目建设中，而这个‘参与’绝不是‘批钱、给钱’这么简单，而是要‘一把手’亲自推动、亲自参与，而且这个推动和参与也不是选技术、选设备，而是要推动管理的变革。其次，就是业务部门一定不能认为信息化建设是信息部门的事。第三，就是信息化建设不能产生新的信息孤岛。以往的信息化孤岛都不是因为信息化而成为孤岛的，都是因为人的因素，在人脑子里造成的孤岛。它不是能用技术手段来打破的，需要用业务驱动型信息系统来实现信息资源整合统一，从而避免形成新的孤岛，同时打破老的孤岛。因为信息资源有一个最大的特点，就是它只有越共享、越互联互通，才越有价值。”
背景资料
神华集团有限责任公司（以下简称神华集团）成立于1995年，为中央直管企业之一，是集煤矿、电力、铁路、港口、航运、煤制油与煤化工为一体，跨地区、跨行业、多元化经营的特大型能源企业。公司主要经营国务院授权范围内的国有资产，开展煤炭等资源性产品，煤制油，煤化工，电力，热力，港口, 铁路、航运和金融，国内外贸易及物流，房地产，高科技，信息咨询等行业领域的投资、管理；规划、组织、协调、管理神华集团所属企业在上述行业领域内的生产经营活动，在国民经济中占有重要地位。
神华集团目前是全国最大煤炭企业、全球最大煤炭供应商。截至2009年底，共有全资和控股子公司37家，从业人员163745人，总资产5300亿元。2009年，神华集团全面构建本质安全型、质量效益型、科技创新型、资源节约型、和谐发展型的“五型企业”，实现了持续、快速发展，营业收入1612亿元，利润在中央企业名列前茅，企业经济贡献率连续九年名列行业第一。2010年，神华集团位于“世界企业500强”第356位。
2009年，神华集团继续保持煤炭产销量千万吨级以上增长，现有58个生产煤矿，商品煤销量35719.55万吨。安全生产居于世界先进水平，连续十一年杜绝了三人以上重大人身伤亡事故，原煤生产百万吨死亡率0.027。已建成火电厂27个，风电场17个，装机容量2681.79万千瓦，发电1188亿度；自营铁路1369公里，铁路周转量1360亿吨公里；两个海港码头，装船量10441万吨。 神华煤直接液化示范工程在首次投煤取得成功的基础上，通过消缺改造，累计投料运行50天，实现了一定周期的稳定运行。被国外垄断多年的煤间接液化技术——费托合成催化剂技术获得突破，示范装置连续投料运行12天（合成油“829”工程，产能为日产4000桶高标号油品）。
神华集团位于内蒙古的煤制天然气项目。
电力生产已经成为神华集团重要的业务之一。
2010年全国煤炭企业100强名单
名次 企业名称营业收入（万元）
1 神华集团有限责任公司 16124950
2河南煤业化工集团有限责任公司 10409527
3 中国平煤神马能源化工集团有限公司 8016013
4 山西焦煤集团有限责任公司 7747769
5 山西煤炭运销集团有限公司 7243878
6 中国中煤能源集团有限公司 7017192
7 河北冀中能源集团有限责任公司 5808577
8 河北开滦（集团）有限责任公司 5593860
9 山西晋城无烟煤矿业集团有限责任公司 5543456
10 山东兖矿（集团）有限责任公司 5261887
2010年全国煤炭企业产量10强名单
名次 企业名称 煤炭产量（万吨）
1 神华集团有限责任公司 32780
2 中国中煤能源集团有限公司 12505
3 山西焦煤集团有限责任公司 8079
4 山西大同煤矿集团有限责任公司 7450
5 陕西煤业化工集团有限责任公司 7100
6 安徽淮南矿业（集团）有限责任公司 6715
7 河南煤业化工集团有限责任公司 5698
8 山西潞安矿业（集团）有限责任公司 5509
9 黑龙江龙煤矿业控股集团有限责任公司 5494
10 山东兖矿（集团）有限责任公司 4970
（数据来源：中国煤炭工业协会）
会议现场主席台上坐着神华集团董事长、总经理、副总经理、集团公司纪检组长、工会主席，台下坐着集团公司三总师、股份公司高管、集团公司总经理助理、副三总师、集团公司各部门、各子（分）公司主要负责人，各子（分）公司领导班子其他成员、相关业务部门负责人在分会场通过视频参加会议。会场的气氛显得非常严肃，集团董事长、总经理、财务总监分别发了言。
其实会议现场除了这些“大佬”们，还出现了一群特别成员——神华集团信息化总体规划项目组成员。这个在圣诞节“前夜”召开的特别大会，就是神华集团流程优化与信息化总体规划项目启动大会。
事后，有参会者告诉记者，这是神华集团发展历程中规格最高、规模最大的一次项目启动会。
根据中国煤炭工业协会2010年10月8日发布的2010全国煤炭企业100强名单和2010全国煤炭企业产量50强名单，神华集团都是位列榜首。
截至2009年底，神华集团共有全资和控股子公司37家，从业人员163745人，总资产5300亿元。2009年，神华集团全面构建本质安全型、质量效益型、科技创新型、资源节约型、和谐发展型的“五型企业”，实现了持续、快速发展，营业收入达到1612亿元，利润在中央企业中名列前茅，企业经济贡献率连续九年名列行业第一。
内外驱动
第一煤企的IT嬗变
经过多年的发展，神华集团已经形成了极具自身特色的经营模式，拥有煤炭行业最完善的产业链。应对新的发展机遇和挑战，神华集团提出了“科学发展、再造神话，实现五年经济总量翻番”的战略目标。正是有了这样的新战略，神华集团需要新的管控模式、流程体系，并要求信息化建设能够予以支持。
神华集团董事长张喜武在神华集团流程优化与信息化总体规划项目启动大会上特别强调：“加快信息化建设是增强企业竞争力的重要支撑；推进信息化战略是实施新的发展战略的迫切需要；制定和实施信息化总体规划，是再造业务流程、增强管控能力、提高发展素质的战略选择。神华集团信息化建设的具体目标就是要通过再造业务流程，提高管控能力，建设具有神华特色的管理信息化体系。”
其实从1996年开始，神华集团就起步了信息化建设工作。几年来，建成了从包头—神木—朔州—黄骅的联通三省一区的全光纤数字通信信息专网；实现了集团总部至矿区、铁路、港口、电厂等神华主要子公司之间近2000公里的光纤数字信息传输；并且在神东煤炭公司、国华电力公司、包神铁路公司等子公司开展了矿井综合自动化改造工程、EAM项目、P3系统以及TIMS系统等管理信息系统的建设，取得了明显的经济效益和社会效益。
而且在十几年的岁月中，神华创造了和创造着一种能源企业新的运营模式，神华集团的矿、路、港、航、电、油一体化，产、运、销一条龙的运营模式，在神华的发展中发挥的优势作用非常明显，受到行业乃至国家的高度认可。
但是在成绩面前，神华集团的管理层看到的仍旧是外部环境变化对集团自身集约化、管理精细化所带来的更高要求。“集团公司信息化水平与集团的快速发展不相适应，已成为制约集团快速发展的薄弱环节。”神华集团总经理张玉卓指出。
在神华集团信息管理部总经理刘宇光看来，来自内外的两个驱动力，迫使神华自己必须通过优化流程，提高整体信息化水平，从而进一步加强集团的整体运营能力，提升“低成本战略”的竞争力。“所谓内部驱动力，主要就是现在的神华集团已经是一个围绕大电力、大物流、大运输、大化工、大销售、大煤炭而形成的‘五型企业’。集团及下属企业形成了多个管理层级，整个集团共存多种业态，矿、路、港、航、电、油一体化和产、运、销一条龙的运营模式已经成型。但是随着企业规模的不断扩大，特别是收购了一些企业后，‘管控’分离，没有在收购企业后达到‘1 1>2’的效果。矿、路、港、航、电、油，这些业态之间的行业差异也非常大，各业务之间的标准也不尽相同，再加上煤炭行业本身就是属于信息化难度比较大的行业。所以对于集团而言，跨行业多了、产业链加长之后，各业态之间协同的问题就出现了。这就好比是弹钢琴，曲子越美妙，往往都越复杂，演奏起来往往需要手脚配合，不可能只是一只右手或者一只左手在弹琴。所以只有进一步增强集团综合管理水平，才能实现企业的进一步发展；外部驱动力，主要体现在当前国际经济环境仍旧存在着不确定性，煤炭产品消费主力都处于震荡调整阶段，以及国家相关部门对于企业全面风险管理的要求不断在加大。”刘宇光说，“两者合在一起，就要求神华能够提升自己的战略管控能力、资源配置能力、系统运作能力、共享服务能力。”
217工程
打造神华未来
为了实现信息化愿景，神华集团制订了信息化建设“SH217”工程。
何谓“SH217”？刘宇光向记者表示，就是通过建设“两横一纵”信息化平台和七大业务能力的管理提升，借助信息化工作的全面展开，提升集团经营管理能力，实现生产管理效率最大化，生产运营流程最优化，充分支撑管理变革和业务能力提升，“最终实现再造神华”。
“‘两横’就是两大横向协同平台，分别是产运销协同调度平台和人财物资源整合平台。前者会对全集团的煤矿作业、铁路作业、港口作业、电力作业、煤制油和煤化工作业实现调度及现场管理，并负责安全管理。后者则是包含了ERP系统、CRM系统、SRM系统、电子商务平台、煤炭资源管理系统、煤质量管理系统，实现人财物资源整合。‘一纵’指的是一体化纵向管控平台，它依托数据中心、灾备中心、通信网络、数据仓库、企业集成总线、门户、内容管理平台、集中身份管理、安全管理、IT服务管理等软硬件信息基础架构，实现纵向业务信息的穿透和决策支持系统的应用。”刘宇光说，“提升的七大业务能力分别是：集团管控能力、资源整合能力、业务协同能力、专业管理能力、本质安全管理能力、共享服务管理能力和企业综合管理能力。”
据了解，”SH217“工程将业务能力提升和配套信息化建设按内在逻辑整合为“十大”项目，在未来三年内分阶段实施。
“第一阶段是2010年至2011年，该阶段建设目标主要是强化管控能力建设，提升计划管理、生产调度指挥、全面预算管理、绩效考核体系、物资采购及集约化体系和内控及风险管理能力。设计ERP典型模版，完成ERP软件的选型。开展生产计划管理系统、全面预算管理系统、生产指挥调度系统、SRM系统、CRM系统、电子商务平台、办公自动化系统、安全管理系统的建设。强化管控，通过信息化手段快速提升集团对主营业务的管理水平。第二阶段是2011年至2012年，该阶段以深化应用、向全集团所属企业推广信息化建设为主要目标。将会建设集团决策与支持体系，在神华集团主营业务产业链（煤炭、运输、销售）上选择1~2家代表性企业进行ERP试点，建设企业数据平台和应用平台、主数据管理平台和统一用户管理体系，以及信息化标准体系。第三阶段是2012年至2013年，该阶段将会针对一、二阶段建设成果改进业务应用，加强分析体系建设。在集团内全面推广ERP系统，生产指挥中心要实现全面的集中计划和调度管理，完善决策支持系统、提升决策分析能力，完成门户及知识管理系统的建设。”刘宇光介绍说。
软实力决定成败
“兵马未动，粮草先行”，在神华集团开展新的IT大变革中，非IT的一系列能力建设成为了另一大抓手。
在刘宇光看来，能力建设和信息化建设就像人的两手，“两手同时抓，两手同时用”，才能保证信息化建设的效果。
“能力建设一定是以业务部门为主导，信息部门不可能越俎代庖，就像没有说老师可以替学生去参加高考的。另外具体落实到信息化系统，一定要靠制度来保障，就像‘国有国法、家有家规’一样，所以我们首先进行了信息化的制度体系框架建设。”刘宇光说。
2010年9月6日，神华集团公司就专门成立了“SH217”工程项目群管理办公室，以确保整个工程的顺利进行。据了解，工程项目群管理办公室（PMO）作为神华信息化项目流程优化、管控模式等工作的延续，将起承上启下的作用，同时要具有整体协调和提供服务的职能定位。下设三个工作组即业务与变革管理工作组、技术与数据管理工作组、综合事务管理工作组。神华集团韩建国副总经理在PMO成立大会上表示，PMO是信息化建设的管理团队，PMO成员应对整个集团的管控、制度、流程有全面的了解。
而在刘宇光的心目中，一个信息化项目能否成功取决于三大要素。“首先，就是‘一把手’参与到项目建设中，而这个‘参与’绝不是‘批钱、给钱’这么简单，而是要‘一把手’亲自推动、亲自参与，而且这个推动和参与也不是选技术、选设备，而是要推动管理的变革。其次，就是业务部门一定不能认为信息化建设是信息部门的事。第三，就是信息化建设不能产生新的信息孤岛。以往的信息化孤岛都不是因为信息化而成为孤岛的，都是因为人的因素，在人脑子里造成的孤岛。它不是能用技术手段来打破的，需要用业务驱动型信息系统来实现信息资源整合统一，从而避免形成新的孤岛，同时打破老的孤岛。因为信息资源有一个最大的特点，就是它只有越共享、越互联互通，才越有价值。”
背景资料
神华集团有限责任公司（以下简称神华集团）成立于1995年，为中央直管企业之一，是集煤矿、电力、铁路、港口、航运、煤制油与煤化工为一体，跨地区、跨行业、多元化经营的特大型能源企业。公司主要经营国务院授权范围内的国有资产，开展煤炭等资源性产品，煤制油，煤化工，电力，热力，港口, 铁路、航运和金融，国内外贸易及物流，房地产，高科技，信息咨询等行业领域的投资、管理；规划、组织、协调、管理神华集团所属企业在上述行业领域内的生产经营活动，在国民经济中占有重要地位。
神华集团目前是全国最大煤炭企业、全球最大煤炭供应商。截至2009年底，共有全资和控股子公司37家，从业人员163745人，总资产5300亿元。2009年，神华集团全面构建本质安全型、质量效益型、科技创新型、资源节约型、和谐发展型的“五型企业”，实现了持续、快速发展，营业收入1612亿元，利润在中央企业名列前茅，企业经济贡献率连续九年名列行业第一。2010年，神华集团位于“世界企业500强”第356位。
2009年，神华集团继续保持煤炭产销量千万吨级以上增长，现有58个生产煤矿，商品煤销量35719.55万吨。安全生产居于世界先进水平，连续十一年杜绝了三人以上重大人身伤亡事故，原煤生产百万吨死亡率0.027。已建成火电厂27个，风电场17个，装机容量2681.79万千瓦，发电1188亿度；自营铁路1369公里，铁路周转量1360亿吨公里；两个海港码头，装船量10441万吨。 神华煤直接液化示范工程在首次投煤取得成功的基础上，通过消缺改造，累计投料运行50天，实现了一定周期的稳定运行。被国外垄断多年的煤间接液化技术——费托合成催化剂技术获得突破，示范装置连续投料运行12天（合成油“829”工程，产能为日产4000桶高标号油品）。
神华集团位于内蒙古的煤制天然气项目。
电力生产已经成为神华集团重要的业务之一。
2010年全国煤炭企业100强名单
名次 企业名称营业收入（万元）
1 神华集团有限责任公司 16124950
2河南煤业化工集团有限责任公司 10409527
3 中国平煤神马能源化工集团有限公司 8016013
4 山西焦煤集团有限责任公司 7747769
5 山西煤炭运销集团有限公司 7243878
6 中国中煤能源集团有限公司 7017192
7 河北冀中能源集团有限责任公司 5808577
8 河北开滦（集团）有限责任公司 5593860
9 山西晋城无烟煤矿业集团有限责任公司 5543456
10 山东兖矿（集团）有限责任公司 5261887
2010年全国煤炭企业产量10强名单
名次 企业名称 煤炭产量（万吨）
1 神华集团有限责任公司 32780
2 中国中煤能源集团有限公司 12505
3 山西焦煤集团有限责任公司 8079
4 山西大同煤矿集团有限责任公司 7450
5 陕西煤业化工集团有限责任公司 7100
6 安徽淮南矿业（集团）有限责任公司 6715
7 河南煤业化工集团有限责任公司 5698
8 山西潞安矿业（集团）有限责任公司 5509
9 黑龙江龙煤矿业控股集团有限责任公司 5494
10 山东兖矿（集团）有限责任公司 4970
（数据来源：中国煤炭工业协会）