对于流程再造的企业而言，视野仅停留在企业内部还远远不够。
　　
　　随着1990年代后期以来的经济繁荣日益泡沫化，来自各个行业的企业都开始强烈地感觉到：日趋艰难的客户服务、日趋激烈的市场竞争，乃至无情的行业变革，都是今天他们必须要面对的现实。为了公司的繁荣发展，有时甚至仅仅是为了生存，他们都必须“再造”公司的经营流程。否则，很可能在下一波的竞争游戏中被淘汰出局。
　　哈默和钱皮提到：有三种力量，或者各自独立，或者合在一起，正在驱使今天的公司越来越深地陷入大多数管理者惊恐不安的陌生境地。哈默称这三种力量为“3C”（Customers、Competition、Change，即顾客、竞争和变革），它们之间是这样的关系：多样化的顾客需要，以及由于可选择的多样化，带来的在交易关系中主导权的转移，顾客占上风，掌握了交易的主动权。与此同时，市场竞争在加剧，进入市场的企业越来越多，作为个体的企业，所需要面对的竞争，比以往更为严峻。于是，变化就成了一种常态，不仅产品和服务的生命周期在缩短，而且可以用于开发新产品和推出新产品的时间也在缩短。
　　回到流程的话题，哈默和钱皮甚至认为：在这三种力量主导下的市场环境中，公司已经不再需要，也不再适宜根据亚当•斯密的劳动分工的原理去组织自己的工作。在当前的“3C”世界中，以任务为导向安排工作岗位的做法已经过时。取而代之的是，公司以流程为中心去安排工作。而哈默和钱皮特别提到：技术，尤其是信息技术，正在以许多公司所不愿意看到的方式，改变了市场竞争的性质。
　　
　　ERP的试金石
　　
　　再造产生之初，它就同信息技术保持着密切的关系。正是技术推动人们对作为再造核心的流程不断进行重新设计，技术与再造是相辅相成的共生关系：没有再造，信息技术无法给企业带来盈利；没有信息技术，再造也无法取得突飞猛进的进展。
　　与再造关系最为密切的一项重要技术叫做“企业资源规划”系统（ERP），这套软件系统是专门为了支持整个企业流程而设计。
　　哈默提到：企业资源规划系统是一个支持企业多职能多部门整体工作的集成系统软件，但当很多公司开始尝试发挥这一系统的强大效能时，他们很快发现，这一软件实际上是与终端到终端（end to end）的商业流程相结合的，而如果他们想要充分发挥这一工具的优越性，这些公司就必须重新构建并设计他们的流程。换而言之，他们需要去实现“企业再造”。
　　哈默和钱皮认为：一个打算使用ERP的企业，如果没有事先完成，或者同时展开企业业务流程的“再造”，除了能够得到信息系统操作及成本控制本身的一些改善以外，很难从这套系统中得到更多实惠。新一代的再造，势必同技术进步进一步结合，且这一影响将不仅体现在企业的个别部门，而是体现在整个企业之中。
　　1980年代晚期，这两位管理的“先知”就曾指出：“当机械化遭遇混乱不堪的企业，只会使这些企业更加混乱。”因此，除非一个企业能够对自己的整个经营状况重新定义，实现再造，否则企业在现有体制基础上盲目应用新技术是意义不大的。他们进而指出：“当互联网遭遇一个有着千疮百孔业务流程的企业，只会加剧企业的破败不堪。”
　　
　　SCM逐渐盛行
　　
　　站在现在的时间，我们不难发现：ERP系统所集中的焦点，依然在于企业内部，是一种生产导向而非顾客导向的视角。尽管它也考虑到了企业与外部的衔接，但却依然没有用一种开放的视角，来审视企业业务与外部之间的关系——另外一种流程关系。因此，作为对ERP的一个质的飞跃，供应链管理（SCM）的理念应运而生：SCM将关注的视角，拓展到了企业边界之外。这与哈默与钱皮关于企业再造的理念亦相互印证。
　　SCM是指在满足一定的客户服务水平的条件下，为了使整个供应链系统成本达到最小而把供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等有效地组织在一起来进行的产品制造、转运、分销及销售的管理方法。通过SCM的方式，供应商、生产厂家、分销商、零售商等在一条供应链上的所有节点企业，得以联系起来并实现优化，生产资料得以用最快的速度，通过生产、分销环节变成增值的产品，到达有消费需求的消费者手中。成本得以降低，库存得以减低，社会资源得以优化配置。更为重要的是，通过信息网络、组织网络，实现了生产及销售的有效链接和物流、信息流、资金流的合理流动，最终把合适的产品以合理的价格及时送到消费者手上。
　　要强调的是，顾客价值是供应链管理的核心，企业是根据顾客的需求来组织生产。以往供应链的起始动力来自制造环节，先生产物品，再推向市场，在消费者购买之前，是不会知道销售效果的。在这种推动式的模式下，存货与销售的风险同时存在。现在，产品从设计开始，顾客已经参与进来，产品得以真正符合顾客的需求。
　　在供应链管理中，另外一个非常重要的理念就是强调企业的核心业务和竞争力。在确保核心业务与核心竞争力的前提下，非核心业务可以外包，交由其他企业进行，企业只需要集中优势的资源，致力于自身擅长和领先的领域，就可以确保在动荡的竞争环境中获得一席之地。
　　前文提到，顾客和竞争，是哈默和钱皮强调的当今市场环境下企业所必须重视的几种力量。在供应链的理念中，有两种不谋而合。而对于变化，哈默和钱皮则说：“顾客和竞争在变化，而变化本身的性质也在变化。最重要的一点是，变化不仅无所不在，而且还持续不断。这已成了常态。”因此，“再造没有止境”。
　　
　　超越再造
　　
　　不难得出这样的结论：如果说由再造所掀起的第一波管理革新的浪潮，主要席卷的是企业的事务部门的交易流程（订单的完成与取得）的话，那么，再造引起的第二波浪潮，则有了更广的影响范畴：不但包含了产品研发与营销等创新工作，还涵盖了超越企业乃至超越了职能界限的供应链等企业间流程的建立。
　　到如今，不论是制造行业，还是服务行业，是盈利机构，还是非盈利机构，都开始采用业务流程再造的原则。再造所影响的范围之广，已经超越了哈默和钱皮当初的预料。当今的许多企业，都在竭力通过再造实现转型。无论是订单完成、产品制造、企业采购，还是客户服务。这些领域的经营状况在几年前还得不到人们的任何注意，但现在它们都是企业的主要经营领域。
　　与此同时，再造也催生了一系列管理方法的产生。比如，哈默提到的这些管理方法包括：委派一名员工对某项客户服务请求的所有步骤全程负责；建立一个跨职能且办公地点相连的工作小组，来负责整个订单完成的流程；或者，根据客户的实际需求去设计产品而不是去预测需求等等。再造可以说是企业发展史中众多成功经典理论中的一个，曾被人们认为过于富有革命性，而今，它已经成为再平常不过的管理策略。管理
　　责任编辑：胡 山