论文部分内容阅读
品牌无国界，经济的全球化浪潮正逐渐荡涤着品牌身上的国别印痕。各国品牌都将面临着一个更加国际化的市场。让自己的品牌在异国他乡站稳脚跟进而拓展更广大的销售空间，赢得更多的消费群体，是企业国际化经营的最终追求目标。
为品牌译个好“洋名”
品牌走出国门，首先碰到的问题是让外国消费者认识、接受自己的品牌名称。因此，品牌翻译成外文时，既要保留原文的精华，又要符合对方的文化习惯和审美心理。因此，不能简单地音译或是意译了事，而要注重两者相结合。
信手拈来，品牌翻译失败的例子比比皆是。 例如“帆船”地毯，起初译为Junk，产品在国外市场无人问津，原因是Junk除了帆船的意思之外，还有垃圾、破烂的意思，最后又改译为Junco才有了转机。无独有偶，“Mistatick”的发夹在英国十分畅销，但在德国却受到冷落，原因是“Mist”在德语中指“动物的粪便”。
成功的例子也不乏其例：“可口可乐”就是典范。还有著名的Nike，译者在翻译时把它译为“耐克”，这样的中文名，既有坚固耐穿的含义，又包含了克敌制胜的意思，与原品牌的意思不谋而合。
虽然同以前相比，中国企业对国际市场的了解有所加深，但真正吃透异域文化的并不多。假如连自己产品的名字别人都不能接受，这样的企业就难免不吃“闭门羹”。因此品牌在国际化过程中，译名不能仅仅局限于字数、音调上，还要在意义上下功夫。只有排除沟通障碍，品牌才有大行其市的可能。
拿国际标准裁量自己
产品在国际市场的跑道上竞跑，必须遵守共同的游戏规则，即国际标准。通常所说的国际标准是指国际标准化组织（ISO）和国际电工委员会（IEC）以及其他权威性国际组织所制订与颁布的标准。我国企业必须采用标准的内控标准，以此来确保产品质量的领先，才能参与正面竞争。
哈佛大学的莱维特教授为全球标准化奠定了理论基础，他写到：世界日益成为一个共同的市场。全球公司必须忘掉国家、文化间的个体差异，致力于满足人类社会共同的需要和欲望。莱维特提出，企业应通过生产、分销、管理的标准化实现经营的低成本，为消费者带来更大的实惠。鉴于此，企业采用国际标准，只有从长远发展考虑，尽快建立自己有较高水平的管理技术和系统，才能与全球标准靠近，才能确保产品质量的一致性。
值得注意的是，中国品牌目前普遍存在着管理技术和管理系统落后的现象，许多企业仍然没有意识到数据化管理的重要性，仍然沿用模糊的、无法量化的传统管理模式。享誉中国餐饮市场的上海“荣华鸡”在北京开第一家分店时曾喊出了“肯德基开到哪，我就开到哪！”的豪言壮语，而且它在成立之初的两年内达到了单店150万元的单月销售额记录，但仅仅六年之后，北京的最后一家“荣华鸡”在安定门歇业。专家们对“荣华鸡”失败原因的诊断结论是，“荣华鸡”在管理上缺乏标准化。一方面，在产品标准化上，“荣华鸡”对包括原料质量、食品加工方法等没有严格的限定；另一方面，在服务标准化上，对包括员工的文明规范、以及店堂环境设置等，“荣华鸡”也没有具体的标准要求和严格的质量监控体系，结果导致每家店的产品和服务质量参差不齐，最终失去了消费者。与“荣华鸡”相反，肯德基在进货、制作、服务等所有环节中，每一个环节都有质量标准，并有着一套严格的规范保证这些标准得到一丝不苟的执行，包括配送系统的效率与质量、每种佐料搭配的精确分量、切青菜与肉菜的先后顺序与刀口的粗细、烹煮时间的分秒限定、每日各环节差错检讨与评估等等，上百道工序都有严格的规定。可以说，肯德基的成功在于它成功地运用了精细化和标准化的管理。对于中国企业而言，必须知道自己面临着竞争行为比自己规范得多的对手，要想在国际市场上分一杯羹，就必须和大家站在同一条起跑线上，按照同样的游戏规则操作，否则根本没有入场资格，更罔论与国外的同行平起平坐。进场后亦不可犯规，否则随时会被淘汰出局。
借本土化谋求发展
行销本土化可以让生产成本降低，用户得利，缩短周期，也使沟通和双向反馈更为便利，同时也杜绝了文化的隔阂。比如产品说明书、包装文字、使用手册等等，应雇用当地人来处理文案。
纵观世界上许多著名企业，他们在本地化方面都是处心积虑，最终才使自己成为国际化赢家。以摩托罗拉为例，自20世纪90年代进入中国以来，在华投资已达20多亿美元，而每一项投资都有一个战略性的本土化计划。人才方面，该公司实施了“中国管理强训计划”， 目前有大批中国学员已进入公司高级管理层，取代了外籍员工的位置，本地经理人比例已达到85%以上。原料和行销方面也同样本土化，到2001年底，提供材料和服务的本地供应商已超过1100家。再看麥当劳快餐，其牛肉、鸡肉、薯条、奶制品等食品的原材料97%以上取之于中国供应商。百事可乐、雀巢等强势品牌概莫能外，无不将本土化做得十分地道。
在中国企业迈向国际化市场的路途上，已经有一些企业开始了本土化行销的探索和尝试。海尔海外设厂，当地销售；长虹加强与海外的技术合作，建立了技术开发战略联盟；康佳将研究院直接设在了美国……然而，在利用本地化资源构筑海外销售网络上，力度和广度还远远不够，还运用不好“借力使力”的策略。中国企业习惯于派专人进驻海外市场设立专门机构，一味地依靠自身拓展网络，然而往往投入巨大，却效果甚微。事实上，可以约请外商担负开拓性营销重任，借助他们的关系和资源建立网络体系，聘用更多的本地业务人才来担任行销工作不失为明智之举。
靠工业设计吸引消费
英国前首相撒切尔夫人曾告诫国民：如果忘记了工业设计的重要，英国的工业将没有未来！日本夏普公司董事长坂下先生谈到设计时也曾断言：“在当前的消费品中，工业设计占第一位，而功能与价格则是次要的。”
据统计，产品品质的好坏约有70%至80%取决于对产品的设计。换句话说，设计的科学性决定了品质的水准。正是如此，国外知名品牌在设计上皆是下足了功夫。产品不仅造型精美，而且性能好、使用安全可靠，符合人体工程学原理。目前，国际市场上的产品，“轻、薄、短、小”成为设计的主要趋势，在款式上日趋装饰化、情感化、趣味化，并追求与环境相协调，这样的产品才能赢得消费者的青睐。
同国际同类产品相比，我国的产品质量并不逊色，但仍然缺乏竞争力。为什么？因为缺乏设计意念！不仅色彩、款式单调，在精细化、情感化、趣味化方面更是乏善可陈。仅包装设计一项为例，在西方，产品的包装成本一般占整体成本的40%，但在我国，能占到２０%的竟然屈指可数。
为此，我们必须把工业设计提高到战略发展的高度，从整体上考虑产品的生产、加工的艺术性，不断创新求变，让产品以靓丽的姿容走向世界。
凭公共关系营造声势
公关被看成是外化品牌形象的艺术，品牌要走进国际市场，必须打开公关这条通道。
“公关”目的是实现“造势”，从而提高企业以及产品的知名度，在公众中树立良好的企业形象。传统的营销理论将影响企业市场营销的因素定位在“4P”，即产品（Product）、价格（Price）、渠道（Place）和促销（Promotion），但管理大师菲利浦•科特勒认为，应当在“4P”的基础上加上“2P”，即权力（Power）与公共关系（PublicRlelations）,从而形成了全新的“6P”理论。公共关系则是指利用“关系”进行推销的策略，即借助各方面的力量尤其政府的力量，逐渐在消费者心中树立良好的企业形象，以达到进入特定市场的目的。
国际上许多企业都是通过公关的手段使产品打开目标市场的。当柯达决定将自己的全球胶卷业务转向中国时，其老牌竞争对手富士已经在中国占领了70%的市场份额，富士成为柯达中国市场无法逾越的高峰。在这种情况下，柯达将扭转乾坤的目光投向了中国政府提出的“全行业合资计划”。因为，当时中国感光行业累计亏损和负债近百亿元，到了崩盘的边缘，中国政府已经没有退路。但中国政府不同意企业个案合资，必须与中国感光行业全行业合资，富士权衡再三，最后选择了放弃。而柯达则以积极的姿态展开与中国政府长达三年的全行业合资谈判，并如愿以偿地从中国官方手中获得了排他性的合作投资。柯达先前的选择无疑是要向中国政府传达自己决定扎根中国、拯救中国感光行业的诚意与决心，另一方面又向中国企业传达中国政府鼓励柯达进军中国这样一个投资立场，使中国企业了解和接纳柯达战略投资的真实意愿。 不仅如此，柯达一直支持中国社会公益事业，经常赞助医药、教育、环保、体育文化等事业，努力塑造柯达公司的良好形象，也取得了政府的信任与好感，赢得了政府高层的认同。正是依靠大手笔的投资和与政府的良好关系，柯达不断提升企业竞争力，从而形成对中国市场的相对垄断。
值得指出的是，目前中国企业的公关仍局限于国内市场，很少在国际市场上见到芳踪。我们能否充分运用公关的时效性、可靠性、方便性、适应性，透过公关功能培养、深化国际市场各方的关系呢？这当然需要勇气，但更需要智慧和恒心。
以精诚服务赢得客户
服务在当今商界被称为产品的第二生产力。《追求卓越》的作者、美国著名管理学家托马斯•彼得斯在广泛调查了全美最杰出的43家企业之后，总结成功经验时，把“服务至上”作为这些企业的八大特征之一，他在书中指出：“不管这些公司是属于机械制造业，或是高科技工业，或是卖汉堡的食品行业，他们都以服务业自居。”
追寻世界著名企业的成长足迹，我们不难发现，服务都始终伴随着他们打拼国际市场的全过程。美国IBM公司副总裁罗杰斯指出：“IBM是以顧客、市场为导向，绝非技术。”“IBM就是服务”成为了该公司全体员工的最高指南。一次，位于亚特兰大的兰尼尔公司使用的IBM主机发生故障，IBM公司在12小时之内请来了八位专家，其中四位来自欧洲，一位来自加拿大，一位从拉丁美洲赶来，及时地为用户排除了故障。正是这种优质的服务，使IBM产品名扬四海，长盛不衰。日本丰田公司在国际市场上的周到服务更是赢得了全球的阵阵喝彩。通常当某一车型中的零件被发现有设计缺陷时，丰田公司总是派职员开车去顾客家中，说明情况，并将开来的车留下供顾客使用，把需要维修的车再开回维修站，换好零件后将顾客的车洗刷干净，注满汽油，再送车上门，换回原来开去的车。正是凭着这种体贴入微的服务，丰田征服了消费者的心。
前不久美国福鲁母公司进行的一次调查表明，由一家公司转向另一家公司的顾客，十人中有七人是因为前者服务差，而不是因为价格或质量的缘故。看来，再好的品牌，再精美的产品，没有服务的保证和支撑，其市场的生命也是有限的。中国企业的产品走进国际市场，无论是从服务观念还是服务行为上都有必要谋求大的改进，惟有此，方可掌握市场竞争的主动权。
作者系广东技术师范学院经济学教授
编辑：卢小平
为品牌译个好“洋名”
品牌走出国门，首先碰到的问题是让外国消费者认识、接受自己的品牌名称。因此，品牌翻译成外文时，既要保留原文的精华，又要符合对方的文化习惯和审美心理。因此，不能简单地音译或是意译了事，而要注重两者相结合。
信手拈来，品牌翻译失败的例子比比皆是。 例如“帆船”地毯，起初译为Junk，产品在国外市场无人问津，原因是Junk除了帆船的意思之外，还有垃圾、破烂的意思，最后又改译为Junco才有了转机。无独有偶，“Mistatick”的发夹在英国十分畅销，但在德国却受到冷落，原因是“Mist”在德语中指“动物的粪便”。
成功的例子也不乏其例：“可口可乐”就是典范。还有著名的Nike，译者在翻译时把它译为“耐克”，这样的中文名，既有坚固耐穿的含义，又包含了克敌制胜的意思，与原品牌的意思不谋而合。
虽然同以前相比，中国企业对国际市场的了解有所加深，但真正吃透异域文化的并不多。假如连自己产品的名字别人都不能接受，这样的企业就难免不吃“闭门羹”。因此品牌在国际化过程中，译名不能仅仅局限于字数、音调上，还要在意义上下功夫。只有排除沟通障碍，品牌才有大行其市的可能。
拿国际标准裁量自己
产品在国际市场的跑道上竞跑，必须遵守共同的游戏规则，即国际标准。通常所说的国际标准是指国际标准化组织（ISO）和国际电工委员会（IEC）以及其他权威性国际组织所制订与颁布的标准。我国企业必须采用标准的内控标准，以此来确保产品质量的领先，才能参与正面竞争。
哈佛大学的莱维特教授为全球标准化奠定了理论基础，他写到：世界日益成为一个共同的市场。全球公司必须忘掉国家、文化间的个体差异，致力于满足人类社会共同的需要和欲望。莱维特提出，企业应通过生产、分销、管理的标准化实现经营的低成本，为消费者带来更大的实惠。鉴于此，企业采用国际标准，只有从长远发展考虑，尽快建立自己有较高水平的管理技术和系统，才能与全球标准靠近，才能确保产品质量的一致性。
值得注意的是，中国品牌目前普遍存在着管理技术和管理系统落后的现象，许多企业仍然没有意识到数据化管理的重要性，仍然沿用模糊的、无法量化的传统管理模式。享誉中国餐饮市场的上海“荣华鸡”在北京开第一家分店时曾喊出了“肯德基开到哪，我就开到哪！”的豪言壮语，而且它在成立之初的两年内达到了单店150万元的单月销售额记录，但仅仅六年之后，北京的最后一家“荣华鸡”在安定门歇业。专家们对“荣华鸡”失败原因的诊断结论是，“荣华鸡”在管理上缺乏标准化。一方面，在产品标准化上，“荣华鸡”对包括原料质量、食品加工方法等没有严格的限定；另一方面，在服务标准化上，对包括员工的文明规范、以及店堂环境设置等，“荣华鸡”也没有具体的标准要求和严格的质量监控体系，结果导致每家店的产品和服务质量参差不齐，最终失去了消费者。与“荣华鸡”相反，肯德基在进货、制作、服务等所有环节中，每一个环节都有质量标准，并有着一套严格的规范保证这些标准得到一丝不苟的执行，包括配送系统的效率与质量、每种佐料搭配的精确分量、切青菜与肉菜的先后顺序与刀口的粗细、烹煮时间的分秒限定、每日各环节差错检讨与评估等等，上百道工序都有严格的规定。可以说，肯德基的成功在于它成功地运用了精细化和标准化的管理。对于中国企业而言，必须知道自己面临着竞争行为比自己规范得多的对手，要想在国际市场上分一杯羹，就必须和大家站在同一条起跑线上，按照同样的游戏规则操作，否则根本没有入场资格，更罔论与国外的同行平起平坐。进场后亦不可犯规，否则随时会被淘汰出局。
借本土化谋求发展
行销本土化可以让生产成本降低，用户得利，缩短周期，也使沟通和双向反馈更为便利，同时也杜绝了文化的隔阂。比如产品说明书、包装文字、使用手册等等，应雇用当地人来处理文案。
纵观世界上许多著名企业，他们在本地化方面都是处心积虑，最终才使自己成为国际化赢家。以摩托罗拉为例，自20世纪90年代进入中国以来，在华投资已达20多亿美元，而每一项投资都有一个战略性的本土化计划。人才方面，该公司实施了“中国管理强训计划”， 目前有大批中国学员已进入公司高级管理层，取代了外籍员工的位置，本地经理人比例已达到85%以上。原料和行销方面也同样本土化，到2001年底，提供材料和服务的本地供应商已超过1100家。再看麥当劳快餐，其牛肉、鸡肉、薯条、奶制品等食品的原材料97%以上取之于中国供应商。百事可乐、雀巢等强势品牌概莫能外，无不将本土化做得十分地道。
在中国企业迈向国际化市场的路途上，已经有一些企业开始了本土化行销的探索和尝试。海尔海外设厂，当地销售；长虹加强与海外的技术合作，建立了技术开发战略联盟；康佳将研究院直接设在了美国……然而，在利用本地化资源构筑海外销售网络上，力度和广度还远远不够，还运用不好“借力使力”的策略。中国企业习惯于派专人进驻海外市场设立专门机构，一味地依靠自身拓展网络，然而往往投入巨大，却效果甚微。事实上，可以约请外商担负开拓性营销重任，借助他们的关系和资源建立网络体系，聘用更多的本地业务人才来担任行销工作不失为明智之举。
靠工业设计吸引消费
英国前首相撒切尔夫人曾告诫国民：如果忘记了工业设计的重要，英国的工业将没有未来！日本夏普公司董事长坂下先生谈到设计时也曾断言：“在当前的消费品中，工业设计占第一位，而功能与价格则是次要的。”
据统计，产品品质的好坏约有70%至80%取决于对产品的设计。换句话说，设计的科学性决定了品质的水准。正是如此，国外知名品牌在设计上皆是下足了功夫。产品不仅造型精美，而且性能好、使用安全可靠，符合人体工程学原理。目前，国际市场上的产品，“轻、薄、短、小”成为设计的主要趋势，在款式上日趋装饰化、情感化、趣味化，并追求与环境相协调，这样的产品才能赢得消费者的青睐。
同国际同类产品相比，我国的产品质量并不逊色，但仍然缺乏竞争力。为什么？因为缺乏设计意念！不仅色彩、款式单调，在精细化、情感化、趣味化方面更是乏善可陈。仅包装设计一项为例，在西方，产品的包装成本一般占整体成本的40%，但在我国，能占到２０%的竟然屈指可数。
为此，我们必须把工业设计提高到战略发展的高度，从整体上考虑产品的生产、加工的艺术性，不断创新求变，让产品以靓丽的姿容走向世界。
凭公共关系营造声势
公关被看成是外化品牌形象的艺术，品牌要走进国际市场，必须打开公关这条通道。
“公关”目的是实现“造势”，从而提高企业以及产品的知名度，在公众中树立良好的企业形象。传统的营销理论将影响企业市场营销的因素定位在“4P”，即产品（Product）、价格（Price）、渠道（Place）和促销（Promotion），但管理大师菲利浦•科特勒认为，应当在“4P”的基础上加上“2P”，即权力（Power）与公共关系（PublicRlelations）,从而形成了全新的“6P”理论。公共关系则是指利用“关系”进行推销的策略，即借助各方面的力量尤其政府的力量，逐渐在消费者心中树立良好的企业形象，以达到进入特定市场的目的。
国际上许多企业都是通过公关的手段使产品打开目标市场的。当柯达决定将自己的全球胶卷业务转向中国时，其老牌竞争对手富士已经在中国占领了70%的市场份额，富士成为柯达中国市场无法逾越的高峰。在这种情况下，柯达将扭转乾坤的目光投向了中国政府提出的“全行业合资计划”。因为，当时中国感光行业累计亏损和负债近百亿元，到了崩盘的边缘，中国政府已经没有退路。但中国政府不同意企业个案合资，必须与中国感光行业全行业合资，富士权衡再三，最后选择了放弃。而柯达则以积极的姿态展开与中国政府长达三年的全行业合资谈判，并如愿以偿地从中国官方手中获得了排他性的合作投资。柯达先前的选择无疑是要向中国政府传达自己决定扎根中国、拯救中国感光行业的诚意与决心，另一方面又向中国企业传达中国政府鼓励柯达进军中国这样一个投资立场，使中国企业了解和接纳柯达战略投资的真实意愿。 不仅如此，柯达一直支持中国社会公益事业，经常赞助医药、教育、环保、体育文化等事业，努力塑造柯达公司的良好形象，也取得了政府的信任与好感，赢得了政府高层的认同。正是依靠大手笔的投资和与政府的良好关系，柯达不断提升企业竞争力，从而形成对中国市场的相对垄断。
值得指出的是，目前中国企业的公关仍局限于国内市场，很少在国际市场上见到芳踪。我们能否充分运用公关的时效性、可靠性、方便性、适应性，透过公关功能培养、深化国际市场各方的关系呢？这当然需要勇气，但更需要智慧和恒心。
以精诚服务赢得客户
服务在当今商界被称为产品的第二生产力。《追求卓越》的作者、美国著名管理学家托马斯•彼得斯在广泛调查了全美最杰出的43家企业之后，总结成功经验时，把“服务至上”作为这些企业的八大特征之一，他在书中指出：“不管这些公司是属于机械制造业，或是高科技工业，或是卖汉堡的食品行业，他们都以服务业自居。”
追寻世界著名企业的成长足迹，我们不难发现，服务都始终伴随着他们打拼国际市场的全过程。美国IBM公司副总裁罗杰斯指出：“IBM是以顧客、市场为导向，绝非技术。”“IBM就是服务”成为了该公司全体员工的最高指南。一次，位于亚特兰大的兰尼尔公司使用的IBM主机发生故障，IBM公司在12小时之内请来了八位专家，其中四位来自欧洲，一位来自加拿大，一位从拉丁美洲赶来，及时地为用户排除了故障。正是这种优质的服务，使IBM产品名扬四海，长盛不衰。日本丰田公司在国际市场上的周到服务更是赢得了全球的阵阵喝彩。通常当某一车型中的零件被发现有设计缺陷时，丰田公司总是派职员开车去顾客家中，说明情况，并将开来的车留下供顾客使用，把需要维修的车再开回维修站，换好零件后将顾客的车洗刷干净，注满汽油，再送车上门，换回原来开去的车。正是凭着这种体贴入微的服务，丰田征服了消费者的心。
前不久美国福鲁母公司进行的一次调查表明，由一家公司转向另一家公司的顾客，十人中有七人是因为前者服务差，而不是因为价格或质量的缘故。看来，再好的品牌，再精美的产品，没有服务的保证和支撑，其市场的生命也是有限的。中国企业的产品走进国际市场，无论是从服务观念还是服务行为上都有必要谋求大的改进，惟有此，方可掌握市场竞争的主动权。
作者系广东技术师范学院经济学教授
编辑：卢小平