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每个企业在其开发生命周期中都将面临瓶颈。寻找自我发展，并购的新发展空间已逐渐成为一项战略。并购是一把双刃剑。他们可以分配和优化资源以最大限度地受益。同时，并购的风险无处不在。一些公司由于并购而蒙受损失。本文主要讨论并购过程中固有的风险，并提出了预防策略以使公司成長。通过并购，公司可以重新分配和调整其内部资源以简化资源分配，从而可以优化公司的资源，同时可以最大限度地利用资源的利益，并且可以相互补充，最终目标是为公司提供更多的发展机会。一切都有两个方面：优点和缺点。并购虽然给企业带来了很多好处，但同时也带来了一定的风险。因此，我们必须吸取不同合并的经验教训，积累经验，预防和控制合并与收购可能产生的各种风险，并找到避免这些风险的方法。
合并和收购是当今企业实现多个目标（如快速扩张，行业变化，备份技术和市场份额）的常用方式。本文介绍了并购的动机，然后介绍了并购过程中每个链接的方向。并购可以为企业带来更大的市场和巨大的利润，但同时也可能带来巨大的风险。由于涉及的风险，大多数不成功的合并和收购经常发生。从并购前的战略选择和尽职调查，到并购谈判期间的权力和利益发挥，到财务和支付环节，到合并后管理的整合，到人力资源的整合，财务的整合，企业文化和其他整合风险。制定战略后，应密切注意尽职调查，并对并购协议中未披露的契约和担保作出特殊安排。合并完成后，我们需要专注于整合企业文化。许多合并和收购失败是因为企业文化无法很好地整合。为了解决企业文化整合背后的矛盾，我们必须敢于对人员和系统进行调整，同时要注意人文关怀。结合当前的市场环境，企业家需要对并购和冒险承担责任。并购主要用于实现通过控股公司控制目标公司或通过收购进行合并的目的。一般而言，合并和收购分为横向合并，纵向合并和混合合并。横向并购是指同一行业中竞争对手的并购，目的是实现快速扩张，占领市场并减少竞争对手的数量。垂直并购是为了控制生产链和分销渠道的向上和向下链接，以实现从原材料，生产和运营到销售直至最终完成整合的生产链的完整控制而进行的并购。混合并购是指既不是竞争对手也不是潜在客户或供应商的公司之间的并购。
近年来，企业并购已越来越成为公司发展的新策略。我国存在三种类型的企业并购：国内，海外和海外并购。在过去的五年中，大多数国内公司都诉诸国内并购。2012年，国内市场的并购数量为3776。在2013年和2014年的两年中略有下降之后，2015年的并购数量达到了这五年中的最高水平。并购数量为4，999。在此期间，由于继续执行相应的国家政策，2016年的并购数量与2015年相比有所下降，但仍超过了4，000的水平。即将发生的合并和收购的数量似乎相对较少。但是，其存在的重要性不容忽视。对于这两者，入站并购的数量都很低，都超过了100，并且在过去五年中，公司整体入站并购的数量从2012年的81增加到了120。在当前的全球经济背景下，越来越多的国内公司正在向海外转移。通过海外并购进行扩张。从2015年到2016年的两年中，有249家公司在海外进行了并购。其中，联想收购了IBM，吉利收购了沃尔沃等。并购是指公司之间的并购行为。它是在资源均等，等值和报酬的基础上通过某种方法获得其他业务的所有权的行为。它是对公司资本的一种管理。
并购可以带来以下三个方面所体现的收益。首先是调整资产结构。在并购的帮助下，公司可以对资产的原始结构进行适当的调整，以达到预期的状态；二是以同类型为代价扩大生产规模。目标公司可以集中财力和人力来生产特定产品，追求卓越，实现高效和专业化的生产，然后增加公司的产量。并迅速获得市场份额；第三，通过各种类型的并购来提高运营效率。目标企业和收购方可以改善自己的产品线，涵盖产品制造，销售和服务等所有方面。这不仅有益，而且降低了相关成本。例如，通过合并一家拥有专利权的公司并将专利所有者转变为公司的内部成员，购买者在重用专利权时不必支付交易费，这消除了目标公司的机会。并保证专利权的使用质量。并购可以帮助公司消化过剩的生产能力并降低生产成本。目标公司在公司的日常管理中采用了不规则的工作方式，调整后的现状无法得到改善。与更高效的业务结合时，经理人可以提高管理效率，并且经理人可以与股东互动，以他们自己的最大利益为重。当权利与利益之间达到最佳平衡时，它有助于企业的稳定发展，也可以显著提高管理效率和企业能力。
导致并购风险的原因非常复杂。任何可能导致并购活动未能实现预期目标的不确定性都可能构成并购风险。基本上有以下几种类型：主要位于哪些企业。有一些无法控制的因素将影响所有业务，而它们的弱点将对业务合并和收购造成一定程度的风险。一般而言，进行并购的环境主要是法律环境，经济环境和市场环境。健全的法律保护体系和健康的市场经济环境可以为企业合并和收购创造相对稳定的环境，减少合并过程中的不确定性，确保合并和收购程序的安全，并为企业的成功做出贡献。在法律制度缺乏保障以及社会和经济环境不断变化的情况下，并购公司的业务将面临许多不确定因素，这些不确定因素将导致并购风险。
企业所处的客观外部环境大多数是由无法控制的因素组成，这些因素将影响所有企业，其缺点将在一定程度上导致企业并购的风险。通常，进行业务合并和收购的环境主要包括法律环境，经济环境和市场环境。健全的法律保护体系和健康的市场经济环境可以为企业合并和收购创造相对稳定的环境，减少合并过程中的不确定性，确保合并和收购程序的安全，并为企业的成功做出贡献。然而，在缺乏法律制度和不断变化的社会经济环境的情况下，这将导致并购活动中出现许多不确定因素，从而导致合并风险和并购的出现。
在并购中，获取及时，真实，准确和有效信息的能力对于确定合并的成败至关重要。但是，由于并购双方之间的信息不对称以及对并购方并购目的的理解不足，通常很难准确地确定并购方的资产状况，财务状况和经营能力。严重高估或贬值的业务将导致该业务的严重经济损失。同时，并购实体会故意或不掩饰其财务状况或盈利能力，这将大大增加双方之间的信息不对称性，对买方的判断产生更大的影响，甚至导致判断错误。
资金，人才，整合和其他并购机会决定了并购的成败。需要大量资金来支持并购活动。合并完成后，公司必须对目标公司进行必要的投资以支持其发展。同时，随着业务的增长和管理活动量的增加，它需要出色的管理。人才实施合并后管理，以确保生产和正常的业务运营。如果公司在合并后没有实力进行并购，那么很可能会给公司的发展造成重大障碍，不仅不能达到合并的预期目标，而且可能会受到阻碍。
并购后，公司面临许多整合挑战，包括战略整合，管理整合，财务整合，人力资源整合，企业文化整合，公司整合等。在各种整合工作中，企业文化的整合通常是价值最低的，而正是由于挫折，在大多数并购中，企业文化很难整合。不同企业文化之间的差异主要与企业价值观，企业管理实践和各种系统准则有关。在发展过程中，每个公司都形成了自己的价值，即公司在活动中追求的基本概念和目标。合并完成后，公司又恢复了正常营业，合并双方的员工通常会面临巨大的业务概念差异甚至是相互冲突的概念，这使公司的平稳运营变得困难。面对整合企业文化的风险，我们必须首先找到主要矛盾，可以是一个人，一小群人，一个系统等等，找到主要矛盾并根据特定的环境加以解决。其次，在不同部门和团队中培养优秀人才，并通过奖励和惩罚制度来激励他们，以激发并进入内部。重新引入轮换制度，分散小组，让员工熟悉新的企业文化；最后，创建一个自由，包容的商业环境，以使业务可行并将所有文化融合在一起。
在企业并购的过程中，通常会考虑将风险最小化并汇集各方资源以最大化企业价值。但是，在市场经济的现阶段，企业家仍然必须具有战略眼光并承担风险。
（山东福瑞达医药集团有限公司）
企业并购的概念
合并和收购是当今企业实现多个目标（如快速扩张，行业变化，备份技术和市场份额）的常用方式。本文介绍了并购的动机，然后介绍了并购过程中每个链接的方向。并购可以为企业带来更大的市场和巨大的利润，但同时也可能带来巨大的风险。由于涉及的风险，大多数不成功的合并和收购经常发生。从并购前的战略选择和尽职调查，到并购谈判期间的权力和利益发挥，到财务和支付环节，到合并后管理的整合，到人力资源的整合，财务的整合，企业文化和其他整合风险。制定战略后，应密切注意尽职调查，并对并购协议中未披露的契约和担保作出特殊安排。合并完成后，我们需要专注于整合企业文化。许多合并和收购失败是因为企业文化无法很好地整合。为了解决企业文化整合背后的矛盾，我们必须敢于对人员和系统进行调整，同时要注意人文关怀。结合当前的市场环境，企业家需要对并购和冒险承担责任。并购主要用于实现通过控股公司控制目标公司或通过收购进行合并的目的。一般而言，合并和收购分为横向合并，纵向合并和混合合并。横向并购是指同一行业中竞争对手的并购，目的是实现快速扩张，占领市场并减少竞争对手的数量。垂直并购是为了控制生产链和分销渠道的向上和向下链接，以实现从原材料，生产和运营到销售直至最终完成整合的生产链的完整控制而进行的并购。混合并购是指既不是竞争对手也不是潜在客户或供应商的公司之间的并购。
企业并购的意义
近年来，企业并购已越来越成为公司发展的新策略。我国存在三种类型的企业并购：国内，海外和海外并购。在过去的五年中，大多数国内公司都诉诸国内并购。2012年，国内市场的并购数量为3776。在2013年和2014年的两年中略有下降之后，2015年的并购数量达到了这五年中的最高水平。并购数量为4，999。在此期间，由于继续执行相应的国家政策，2016年的并购数量与2015年相比有所下降，但仍超过了4，000的水平。即将发生的合并和收购的数量似乎相对较少。但是，其存在的重要性不容忽视。对于这两者，入站并购的数量都很低，都超过了100，并且在过去五年中，公司整体入站并购的数量从2012年的81增加到了120。在当前的全球经济背景下，越来越多的国内公司正在向海外转移。通过海外并购进行扩张。从2015年到2016年的两年中，有249家公司在海外进行了并购。其中，联想收购了IBM，吉利收购了沃尔沃等。并购是指公司之间的并购行为。它是在资源均等，等值和报酬的基础上通过某种方法获得其他业务的所有权的行为。它是对公司资本的一种管理。
并购可以带来以下三个方面所体现的收益。首先是调整资产结构。在并购的帮助下，公司可以对资产的原始结构进行适当的调整，以达到预期的状态；二是以同类型为代价扩大生产规模。目标公司可以集中财力和人力来生产特定产品，追求卓越，实现高效和专业化的生产，然后增加公司的产量。并迅速获得市场份额；第三，通过各种类型的并购来提高运营效率。目标企业和收购方可以改善自己的产品线，涵盖产品制造，销售和服务等所有方面。这不仅有益，而且降低了相关成本。例如，通过合并一家拥有专利权的公司并将专利所有者转变为公司的内部成员，购买者在重用专利权时不必支付交易费，这消除了目标公司的机会。并保证专利权的使用质量。并购可以帮助公司消化过剩的生产能力并降低生产成本。目标公司在公司的日常管理中采用了不规则的工作方式，调整后的现状无法得到改善。与更高效的业务结合时，经理人可以提高管理效率，并且经理人可以与股东互动，以他们自己的最大利益为重。当权利与利益之间达到最佳平衡时，它有助于企业的稳定发展，也可以显著提高管理效率和企业能力。
对并购风险成因的分析
导致并购风险的原因非常复杂。任何可能导致并购活动未能实现预期目标的不确定性都可能构成并购风险。基本上有以下几种类型：主要位于哪些企业。有一些无法控制的因素将影响所有业务，而它们的弱点将对业务合并和收购造成一定程度的风险。一般而言，进行并购的环境主要是法律环境，经济环境和市场环境。健全的法律保护体系和健康的市场经济环境可以为企业合并和收购创造相对稳定的环境，减少合并过程中的不确定性，确保合并和收购程序的安全，并为企业的成功做出贡献。在法律制度缺乏保障以及社会和经济环境不断变化的情况下，并购公司的业务将面临许多不确定因素，这些不确定因素将导致并购风险。
企业所处的客观外部环境大多数是由无法控制的因素组成，这些因素将影响所有企业，其缺点将在一定程度上导致企业并购的风险。通常，进行业务合并和收购的环境主要包括法律环境，经济环境和市场环境。健全的法律保护体系和健康的市场经济环境可以为企业合并和收购创造相对稳定的环境，减少合并过程中的不确定性，确保合并和收购程序的安全，并为企业的成功做出贡献。然而，在缺乏法律制度和不断变化的社会经济环境的情况下，这将导致并购活动中出现许多不确定因素，从而导致合并风险和并购的出现。
在并购中，获取及时，真实，准确和有效信息的能力对于确定合并的成败至关重要。但是，由于并购双方之间的信息不对称以及对并购方并购目的的理解不足，通常很难准确地确定并购方的资产状况，财务状况和经营能力。严重高估或贬值的业务将导致该业务的严重经济损失。同时，并购实体会故意或不掩饰其财务状况或盈利能力，这将大大增加双方之间的信息不对称性，对买方的判断产生更大的影响，甚至导致判断错误。
并购企业的实力
资金，人才，整合和其他并购机会决定了并购的成败。需要大量资金来支持并购活动。合并完成后，公司必须对目标公司进行必要的投资以支持其发展。同时，随着业务的增长和管理活动量的增加，它需要出色的管理。人才实施合并后管理，以确保生产和正常的业务运营。如果公司在合并后没有实力进行并购，那么很可能会给公司的发展造成重大障碍，不仅不能达到合并的预期目标，而且可能会受到阻碍。
并购后的整合风险及防范
并购后，公司面临许多整合挑战，包括战略整合，管理整合，财务整合，人力资源整合，企业文化整合，公司整合等。在各种整合工作中，企业文化的整合通常是价值最低的，而正是由于挫折，在大多数并购中，企业文化很难整合。不同企业文化之间的差异主要与企业价值观，企业管理实践和各种系统准则有关。在发展过程中，每个公司都形成了自己的价值，即公司在活动中追求的基本概念和目标。合并完成后，公司又恢复了正常营业，合并双方的员工通常会面临巨大的业务概念差异甚至是相互冲突的概念，这使公司的平稳运营变得困难。面对整合企业文化的风险，我们必须首先找到主要矛盾，可以是一个人，一小群人，一个系统等等，找到主要矛盾并根据特定的环境加以解决。其次，在不同部门和团队中培养优秀人才，并通过奖励和惩罚制度来激励他们，以激发并进入内部。重新引入轮换制度，分散小组，让员工熟悉新的企业文化；最后，创建一个自由，包容的商业环境，以使业务可行并将所有文化融合在一起。
结 语
在企业并购的过程中，通常会考虑将风险最小化并汇集各方资源以最大化企业价值。但是，在市场经济的现阶段，企业家仍然必须具有战略眼光并承担风险。
（山东福瑞达医药集团有限公司）