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位于西南某省一边陲小镇上的伟业集团，是一家从十多人的乡镇企业发展起来的以铜冶炼加工为主体，多行业并存，集科、工、贸服务于一体的大型集团。公司在岗职工3500余人，资产总值16亿元，其中固定资产11．5亿元。公司铜冶炼加工综合能力位居全国第4位，是铜加工行业中最具竞争实力的企业之一。
成功经验
董事长古月最得意的事情就是他成功的用人之道。只有小学文化程度的古月先生最喜爱《三国演义》和《毛泽东选集》这两套书，刘备的"尊老敬贤"与毛主席的群众路线思想是他用人的主要原则，公司内部处处体现了他的"仁德"、"民本"和"重义"、"尊贤"思想。古月成功地从全国聘请来56位铜冶炼、加工专家，为他们专门修建了高级专家公寓楼，并为每一位专家配备了一名专职服务员。专家们的月薪从3000元到数万元不等。古月把他们统统称为军师，对他们十分尊敬。
跟随古月一起打天下的一班老功臣最叫人头痛。他们历经艰辛，劳苦功高，但大多文化水平低，又居功自傲，排斥外来人才和年轻人。为此，几经周折，古月终于下决心于1996年进行了一次全面清理，对在公司工作5年以上的员工逐一论功行赏，根据工龄、职位和贡献大小，一次性"买断功绩"：最早跟随古月创业的元老们每个得到了一栋小别墅，8年以上工龄者可得到一笔可观的奖金，工作5年以上者则各得到一份依据工龄而不同的退休保险单，可以每月从银行支取一笔固定的收入。同时，所有管理者和员工都下岗，古月组织专门力量根据能力面前人人平等原则，按工作需要重新聘用员工。此举使公司的许多外来优秀人才和年轻人脱颖而出，从而开创了公司1996年后快速发展的新局面。古月对这一决策颇为自得。
古月其人
古月思维敏捷、应变快速、眼光犀利、个性坚毅、精力充沛，敢于冒险，是一个典型的工作狂。古月十分健谈，如果不是什么事情迫使他停下来的话，他可以连续不断地对你说上几个小时。专家们反映：以前古月能静下来听他们陈述意见，现在似乎越来越没耐心了，他们只好采用书面形式对一些重大问题提出意见，但古月又不太喜欢看书面报告，对此他们十分苦恼。现在管理层普遍形成了一个共识：按古月的意见办，准成。
面临的困惑
古月觉得自己有困惑，而且不小，他请来管理咨询专家想解决以下三大难题。
一是集权分权问题。古月觉得自己太累了，每天签审公司上下报账的财务票据就要花2个小时，公司其他大小事情几乎都要他拍板，总有做不完的事。他平均每天只睡3个小时，再这样干下去肯定不行。
当管理咨询专家们听说公司采购员的差旅费报销也要古月亲自签字时，不禁惊讶地问：其他副总和部门负责人怎么不分忧？不分权怎么能经营这种大型企业？古月敏感地解释道？我也懂得要分权，而且曾坚决奉行"用人不疑"的原则，可是教训太大了。1995年放权，贸易公司经理用假提单卷走了980万元。我只得集权，工作不到两年，再度放权，没想到这次是总经理携款1500万元跑到国外去了。他还是我的亲戚，公司的创业元老。我只好再次集权。我知道这不是长久之计，但现在实在不知道该相信谁了。
二是决策风险问题。公司越做越大，大小决策都集中在古月身上。"我总是胆战心惊的"，古月恳切地说，"过去我拍板下去，涉及的资金少的只有几十元，多的也就几万、几十万元；现在任何决策动辄就是几千万上亿元，弄不好就是全军覆没。我心里没底，但也得硬着头皮拍板，怎么会不紧张惧怕呢？我表面故作轻松，其实心理压力太大了。"
三是控制问题。在深入的交谈中，古月向专家剖白了心迹；外面的人总以为我在公司里是绝对权威，甚至耀武扬威、随心所欲。其实我觉得要控制这家公司是越来越困难了。过去，我给员工发一个小红包，拜个年什么的，就会得到员工真诚努力的回报。近年来，尤其是1995年有关部门界定我个人在公司中的产权占90％、镇政府只占10％，员工们的心理似乎在悄悄地变化，过去最亲密的战友都和我疏远了，工作表面上很努力，实际上大多是在应付我。我给他们的工资一加再加，现在高层经理年薪已达10～15万元，还每人配备了专车、司机和秘书，但他们就是怪怪的，提不起劲。现在公款消费和大手大脚浪费的现象也开始在公司蔓延，我感觉到我的公司在全面地腐化堕落。更糟的是，我控制不了局面，在这个庞大的公司面前竟显得那么虚弱和无能为力。我对前景感到害怕……
结合以上种种，古月请来的企业管理专家分析出企业发展面临的几个深层次问题，并提出改革意见，令古月大为折服：
1．公司正处在一个重要的嬗变阶段，出现了特有的"中年期嬗变综合症"。
企业既是一种经济组织又是一种重要的现代人类群体形式，它兼具经济利益与人类文化双重功能，且其文化功能随着经济文化水平的提高日益重要。企业组织中成员的需求也必然会经历一种从最基本的生存、经济利益需求为主转向重视追求社会文化需求的演变过程。
从伟业集团出现的问题来看：企业创立之初，古月秉着为家乡干一番事业的宗旨，带领一班人马艰苦奋斗。"事业"理顺了个人与企业、企业与社会的关系，几个方面均处于相容状态之下，组织在内部成员的生机活力和外部社会环境和谐一体的有力支持下迅速发展。但是，随着企业的迅速扩张，组织与社会的边界也迅速扩大，组织与社会的相容性矛盾日益突出。组织内部系统和成员也日趋复杂，组织内部的成员之间及成员与组织的矛盾也更加复杂。这种内外交织的矛盾把"组织向何处去"的重大问题推到了人们面前，成为所有组织在经过成功的扩张、成长后面临的共同难题。所谓的"中年期嬗变综合症"亦即由此而生，不突破此关，组织就无法进一步成长壮大，甚至还会衰亡。纵观中外，只有极少数优秀组织能克治此症，成长为大型的经久不衰的组织（企业）。克治此症的良药就是升华组织理念，使组织能在高层次上与社会相容，同时化解组织内部的各种冲突与矛盾，重新恢复生机活力。其难点就在于组织的主要控制者的自我超越与突破。因为随着组织边界的扩大，组织自身的社会性程度增加，控制者原来的境界往往会变得越来越不适应组织的发展要求。
控制者只有彻底战胜自我，将自我目标与组织目标、社会目标融为一体，才能突破瓶颈，使组织不断成长壮大。这也是世界上所有成功的大型企业无一不是朝着经营理念神圣化目标发展的根源所在。伟业集团高层人员提不起劲，重要原因就是90％的产权归古月个人，他们会认为努力只是为古月个人发财服务。这与他们内心的价值观念和社会目标以及自身利益目标都是不相容的，甚至卷款外逃也不会给他们带来很深的罪疚感。这种不相容带来的懒惰、腐化和效率损失更会使组织丧失活力，直至彻底垮台。一般而言，组织缔造者的个人境界一开始总是超越一般人而与社会及大众有相当程度相容性的，由此，他才能将组织推至一定的规模与水平。但进一步发展的主要障碍最终也来源于他，他自身的局限性可能再把组织带向衰亡，形成所谓"成也萧何、败也萧何"的怪圈。
据此原因，解决伟业集团的突破口就在古月自已身上，调整经营理念、重新确定企业宗旨和目标，在此正本清源的基础上才能展开其他变革。
2．企业管理模式已不再适应日益壮大的现代化大企业的内在需要。
从企业诞生之日起，古月就凭着自己的经验和才华主宰着企业发展，由于连续的超常发展和成功，古月可谓德高望重。个人权威与职位权力交合在一起造就绝对的个人集权，是这种依托个人影响快速扩张起来的企业组织的必然结果。但是，这种过度集权模式也大大增加了决策的风险。由于决策的非理性程度高，缺乏基本的风险防范意识和程序，对于已经成长为大型组织的企业来说，后果是十分可怕的。对此，国内外都有许多惨痛的教训。古月自己意识到这种决策模式的潜在危险，这是值得庆幸的。
由于权力集中于董事长身上，依据权责对等规律，责任也必须主要压在古月一个人身上。无论多么精力充沛之人，最终也将不堪负荷，由于精力不济，也将进一步增大决策失误率，而且会导致其他高层管理人员权责界定不明，缺乏压力，也缺乏发挥自我能力的动力与空间，十分不利于整个管理班子能力的培养提高和积极性的发挥。中高层管理人员实际上会远离古月，缺乏对企业目标的理解和认可，打工意识日浓，行为趋向短期化，不能形成稳定的优秀高层决策群体。企业也因之而失去了进一步发展壮大的有效动力源。
3．公司缺乏优秀企业文化的支撑，不能对员工形成强有力的向心力和凝聚力。
企业文化对日益壮大的大企业尤为重要，它可以化解或缓和企业内部各种不相容矛盾冲突，是企业保持长久活力的根本保证。缺乏优秀企业文化的企业也不可能建立起优秀有效的员工激励机制，而只能依托经济人假设，主要进行工资奖金刺激。但是，随着人们生活水平的提高，工资奖金的激励效应日渐萎缩，其保健性特点更加明显，激励有效性矛盾日益突出。这正是古月感到困惑的问题之一。只有依托优秀企业文化建设建立起一整套合理的激励机制，对员工形成高层次的长期有效激励，才是企业长期兴旺发达的根本。
4．公司必须全面重构现代化企业管理基础，实施系统的管理革新。
由于企业是从一个小型乡镇企业发展起来的，加之长期的高度集权模式，企业现代化管理的基础十分薄弱，人才也十分紧缺，确有全面诊治、全面革新的必要。为此建议组织精干班子通过工作分析尽快建立起公司先进完整的工作标准和管理标准，构筑起合理的管理绩效考评和控制体系。委托专门机构研究公司人力资源现状及发展需求计划，制订出有效的外部引进与内部培训方案。依据合理分权、权责对等、监控配套原则重构公司组织构架，同时制订规范化的决策审批程序，设置决策咨议制度，依靠制度强化专家决策作用，确保决策的科学性、合理性和风险防范性。集团公司总部应成为筹资投资决策中心、绩效考评和人事调配中心以及财务监控中心，而各二级子（分）公司则应成为有职有权有力的经营实体，逐步将公司推入规范化的现代法人治理运行轨道。
（编辑白勇）
成功经验
董事长古月最得意的事情就是他成功的用人之道。只有小学文化程度的古月先生最喜爱《三国演义》和《毛泽东选集》这两套书，刘备的"尊老敬贤"与毛主席的群众路线思想是他用人的主要原则，公司内部处处体现了他的"仁德"、"民本"和"重义"、"尊贤"思想。古月成功地从全国聘请来56位铜冶炼、加工专家，为他们专门修建了高级专家公寓楼，并为每一位专家配备了一名专职服务员。专家们的月薪从3000元到数万元不等。古月把他们统统称为军师，对他们十分尊敬。
跟随古月一起打天下的一班老功臣最叫人头痛。他们历经艰辛，劳苦功高，但大多文化水平低，又居功自傲，排斥外来人才和年轻人。为此，几经周折，古月终于下决心于1996年进行了一次全面清理，对在公司工作5年以上的员工逐一论功行赏，根据工龄、职位和贡献大小，一次性"买断功绩"：最早跟随古月创业的元老们每个得到了一栋小别墅，8年以上工龄者可得到一笔可观的奖金，工作5年以上者则各得到一份依据工龄而不同的退休保险单，可以每月从银行支取一笔固定的收入。同时，所有管理者和员工都下岗，古月组织专门力量根据能力面前人人平等原则，按工作需要重新聘用员工。此举使公司的许多外来优秀人才和年轻人脱颖而出，从而开创了公司1996年后快速发展的新局面。古月对这一决策颇为自得。
古月其人
古月思维敏捷、应变快速、眼光犀利、个性坚毅、精力充沛，敢于冒险，是一个典型的工作狂。古月十分健谈，如果不是什么事情迫使他停下来的话，他可以连续不断地对你说上几个小时。专家们反映：以前古月能静下来听他们陈述意见，现在似乎越来越没耐心了，他们只好采用书面形式对一些重大问题提出意见，但古月又不太喜欢看书面报告，对此他们十分苦恼。现在管理层普遍形成了一个共识：按古月的意见办，准成。
面临的困惑
古月觉得自己有困惑，而且不小，他请来管理咨询专家想解决以下三大难题。
一是集权分权问题。古月觉得自己太累了，每天签审公司上下报账的财务票据就要花2个小时，公司其他大小事情几乎都要他拍板，总有做不完的事。他平均每天只睡3个小时，再这样干下去肯定不行。
当管理咨询专家们听说公司采购员的差旅费报销也要古月亲自签字时，不禁惊讶地问：其他副总和部门负责人怎么不分忧？不分权怎么能经营这种大型企业？古月敏感地解释道？我也懂得要分权，而且曾坚决奉行"用人不疑"的原则，可是教训太大了。1995年放权，贸易公司经理用假提单卷走了980万元。我只得集权，工作不到两年，再度放权，没想到这次是总经理携款1500万元跑到国外去了。他还是我的亲戚，公司的创业元老。我只好再次集权。我知道这不是长久之计，但现在实在不知道该相信谁了。
二是决策风险问题。公司越做越大，大小决策都集中在古月身上。"我总是胆战心惊的"，古月恳切地说，"过去我拍板下去，涉及的资金少的只有几十元，多的也就几万、几十万元；现在任何决策动辄就是几千万上亿元，弄不好就是全军覆没。我心里没底，但也得硬着头皮拍板，怎么会不紧张惧怕呢？我表面故作轻松，其实心理压力太大了。"
三是控制问题。在深入的交谈中，古月向专家剖白了心迹；外面的人总以为我在公司里是绝对权威，甚至耀武扬威、随心所欲。其实我觉得要控制这家公司是越来越困难了。过去，我给员工发一个小红包，拜个年什么的，就会得到员工真诚努力的回报。近年来，尤其是1995年有关部门界定我个人在公司中的产权占90％、镇政府只占10％，员工们的心理似乎在悄悄地变化，过去最亲密的战友都和我疏远了，工作表面上很努力，实际上大多是在应付我。我给他们的工资一加再加，现在高层经理年薪已达10～15万元，还每人配备了专车、司机和秘书，但他们就是怪怪的，提不起劲。现在公款消费和大手大脚浪费的现象也开始在公司蔓延，我感觉到我的公司在全面地腐化堕落。更糟的是，我控制不了局面，在这个庞大的公司面前竟显得那么虚弱和无能为力。我对前景感到害怕……
结合以上种种，古月请来的企业管理专家分析出企业发展面临的几个深层次问题，并提出改革意见，令古月大为折服：
1．公司正处在一个重要的嬗变阶段，出现了特有的"中年期嬗变综合症"。
企业既是一种经济组织又是一种重要的现代人类群体形式，它兼具经济利益与人类文化双重功能，且其文化功能随着经济文化水平的提高日益重要。企业组织中成员的需求也必然会经历一种从最基本的生存、经济利益需求为主转向重视追求社会文化需求的演变过程。
从伟业集团出现的问题来看：企业创立之初，古月秉着为家乡干一番事业的宗旨，带领一班人马艰苦奋斗。"事业"理顺了个人与企业、企业与社会的关系，几个方面均处于相容状态之下，组织在内部成员的生机活力和外部社会环境和谐一体的有力支持下迅速发展。但是，随着企业的迅速扩张，组织与社会的边界也迅速扩大，组织与社会的相容性矛盾日益突出。组织内部系统和成员也日趋复杂，组织内部的成员之间及成员与组织的矛盾也更加复杂。这种内外交织的矛盾把"组织向何处去"的重大问题推到了人们面前，成为所有组织在经过成功的扩张、成长后面临的共同难题。所谓的"中年期嬗变综合症"亦即由此而生，不突破此关，组织就无法进一步成长壮大，甚至还会衰亡。纵观中外，只有极少数优秀组织能克治此症，成长为大型的经久不衰的组织（企业）。克治此症的良药就是升华组织理念，使组织能在高层次上与社会相容，同时化解组织内部的各种冲突与矛盾，重新恢复生机活力。其难点就在于组织的主要控制者的自我超越与突破。因为随着组织边界的扩大，组织自身的社会性程度增加，控制者原来的境界往往会变得越来越不适应组织的发展要求。
控制者只有彻底战胜自我，将自我目标与组织目标、社会目标融为一体，才能突破瓶颈，使组织不断成长壮大。这也是世界上所有成功的大型企业无一不是朝着经营理念神圣化目标发展的根源所在。伟业集团高层人员提不起劲，重要原因就是90％的产权归古月个人，他们会认为努力只是为古月个人发财服务。这与他们内心的价值观念和社会目标以及自身利益目标都是不相容的，甚至卷款外逃也不会给他们带来很深的罪疚感。这种不相容带来的懒惰、腐化和效率损失更会使组织丧失活力，直至彻底垮台。一般而言，组织缔造者的个人境界一开始总是超越一般人而与社会及大众有相当程度相容性的，由此，他才能将组织推至一定的规模与水平。但进一步发展的主要障碍最终也来源于他，他自身的局限性可能再把组织带向衰亡，形成所谓"成也萧何、败也萧何"的怪圈。
据此原因，解决伟业集团的突破口就在古月自已身上，调整经营理念、重新确定企业宗旨和目标，在此正本清源的基础上才能展开其他变革。
2．企业管理模式已不再适应日益壮大的现代化大企业的内在需要。
从企业诞生之日起，古月就凭着自己的经验和才华主宰着企业发展，由于连续的超常发展和成功，古月可谓德高望重。个人权威与职位权力交合在一起造就绝对的个人集权，是这种依托个人影响快速扩张起来的企业组织的必然结果。但是，这种过度集权模式也大大增加了决策的风险。由于决策的非理性程度高，缺乏基本的风险防范意识和程序，对于已经成长为大型组织的企业来说，后果是十分可怕的。对此，国内外都有许多惨痛的教训。古月自己意识到这种决策模式的潜在危险，这是值得庆幸的。
由于权力集中于董事长身上，依据权责对等规律，责任也必须主要压在古月一个人身上。无论多么精力充沛之人，最终也将不堪负荷，由于精力不济，也将进一步增大决策失误率，而且会导致其他高层管理人员权责界定不明，缺乏压力，也缺乏发挥自我能力的动力与空间，十分不利于整个管理班子能力的培养提高和积极性的发挥。中高层管理人员实际上会远离古月，缺乏对企业目标的理解和认可，打工意识日浓，行为趋向短期化，不能形成稳定的优秀高层决策群体。企业也因之而失去了进一步发展壮大的有效动力源。
3．公司缺乏优秀企业文化的支撑，不能对员工形成强有力的向心力和凝聚力。
企业文化对日益壮大的大企业尤为重要，它可以化解或缓和企业内部各种不相容矛盾冲突，是企业保持长久活力的根本保证。缺乏优秀企业文化的企业也不可能建立起优秀有效的员工激励机制，而只能依托经济人假设，主要进行工资奖金刺激。但是，随着人们生活水平的提高，工资奖金的激励效应日渐萎缩，其保健性特点更加明显，激励有效性矛盾日益突出。这正是古月感到困惑的问题之一。只有依托优秀企业文化建设建立起一整套合理的激励机制，对员工形成高层次的长期有效激励，才是企业长期兴旺发达的根本。
4．公司必须全面重构现代化企业管理基础，实施系统的管理革新。
由于企业是从一个小型乡镇企业发展起来的，加之长期的高度集权模式，企业现代化管理的基础十分薄弱，人才也十分紧缺，确有全面诊治、全面革新的必要。为此建议组织精干班子通过工作分析尽快建立起公司先进完整的工作标准和管理标准，构筑起合理的管理绩效考评和控制体系。委托专门机构研究公司人力资源现状及发展需求计划，制订出有效的外部引进与内部培训方案。依据合理分权、权责对等、监控配套原则重构公司组织构架，同时制订规范化的决策审批程序，设置决策咨议制度，依靠制度强化专家决策作用，确保决策的科学性、合理性和风险防范性。集团公司总部应成为筹资投资决策中心、绩效考评和人事调配中心以及财务监控中心，而各二级子（分）公司则应成为有职有权有力的经营实体，逐步将公司推入规范化的现代法人治理运行轨道。
（编辑白勇）