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广阔的三四级消费市场充满诱惑，似乎这里的经营要相对简单，竞争强度远不如一二级市场。殊不知，凡是前期在这块市场中抢滩涉水者无不折戟沉沙，鲜有得意者。
作为国内家庭卫生杀虫剂主力品牌制造商的华北A企业，从2003年起，这两年都倾力于华东三级市场，并在部分具备相当消费能力的四级市场进行开拓。然而，2005年他们已无继续挺进的想法，要从三四级市场抽身而出，粘兵简政，全力以赴一二级市场的存亡之战。
强势操却入不敷出
其实，A企业近几年来在一二级终端市场，业已取得了令行业竞争对手为之称羡的销售份额。或许是注意到华东三四级市场的经济发达程度不亚于北方二级市场，且现代终端网络已有雏形，竞争对手的重心未曾下沉到此处，成长的机会比一二级市场更大。
A企业率先在三级市场建立销售组织，同时努力做到在条件成熟的四级市场有专人负责照顾。他们在主要终端买断最佳陈列位置，上导购人员，做现场促销活动，次要终端尽可能签订排他性陈列协议，投入费用建立优势客情关系，放弃一二级流通市场，保护三四级终端的利润空间。
决策者也许：认为如此强势的操作计划，加上：其一贯为人称道的销售执行力，一举拿下华东三四级市场不在话下。
然而，现实却给决策者开了个大玩笑：远低于计划销量的单店产出让其入不敷出。两年困顿之后， A企业不得不中止精耕三四级市场的计划。
依葫芦画瓢的悲剧
1．计划预估无依据，决策投入太冲动。
每个销售企业都应当把做计划预估作为一件极为严肃和认真的工作，绝不是例行公事：由领导拍脑袋下指标，下属作数字加减游戏。
比如：某二级市场城市人口80万，其下属某三级市场城市人口20万，是不是可以说：该三级市场销售目标预估值为二级市场的四分之一呢?
答案当然是否定的。城市人口总量不等于目标消费者总量，目标消费者总量不取决于当地经济发达程度，经济发达程度也不完全决定当地居民的消费能力。也就是说，同等城市人口，同等经济发达程度，他们的消费能力和消费趋向也很难一致，更何况是不对等市场，数字推演在这里会失算。
2．概而化之，以此地状况推演彼地状况，销售模式四处照搬套用。
市场发展受很多因素制约，各地的渠道能力不尽相当。终端零售在一二级市场占据主流，就不见得在三四级市场也能呼风唤雨。
实现状况是：流通渠道在任何地区的三四级市场都居首位。放弃流通几乎是断其一翼。现在该是我们重新认识流通渠道吞货能力的时候了，简单地判断流通渠道没有未来和建设价值是一种理论误区。终端零售与流通分销不一定是相悖的矛盾双方，相反，两者在一定程度可以相得益彰，互为补充。
3．忽视消费者态度，做了提前进入的牺牲者。
业界有一句行内话：“提前一步死，落后一步迟，领先半步刚刚好。”A企业的杀虫剂产品更适合城市终端，一二级市场消费者也较认同去现代终端购买此类产品。然而在三四级市场，消费者买这类杀虫产品以就近为宜，在熟悉的街头小店就可买到，不需要非去大超市不可。
4．四级市场没有品牌影响力的代价。
如果说，三四级市场没有品牌消费冲动，那就大错特错。但如果只是在终端陈列和促销上花点小功夫，就希望对三四级市场的消费者产生品牌影响力，我们不得不说这类营销决策者未免太不客观了。一二级市场的风光无限很难波及三四级市场，在这里树立品牌是项从零开始的新工程。
三四级市场不可细做
1．利用分销，顺势而为。
谁都不怀疑三四级市场的消费潜力和消费总量但由于这块市场消费群分散度较高，只有最大限度地利用三四级市场渠道分销的作用才是上策。“得渠道者得天下”在三四级市场更为现实。若不在渠道模式建设上学会取势，想有所收益是很难设想的。
在一二级市场强势的企业，对渠道自然分销能力不屑一顾，喜欢自以为是地“教导”分销商。相反，一些二三线品牌由于自身实力不足，便制定相应的营销政策，凭借当地市场的渠道分销能力，在三四级市场赢得较多的生机。
这大概也是为什么三四级市场聚集了那么多在一二级市场难得一见的品牌的缘故吧!
在地域宽阔、消费分散的三四级市场，渠道的形成往往是自下而上的。下游的零售客户不具备批量议价能力，一旦建立稳定的供商关系，下游对上游的忠诚度较高。此时，，若是能在三级市场把握住有影响的分销商，便可以利用其对下游的主动推力，让产品按自然方式流通到三四级市场。
根据商品消费回转速度的不同，正常状态下，这种分销关系能够持续半年时间以上，我们即可视为渠道得以建立。在理顺与分销商的关系后，围绕该分销商，适当投入一些促销资源，迅速跟进，这块市场必会有不错的收益。
2．有取有合，专一而下。
开发三四级市场，销售人员发挥着主要作用。如何能够保证不因为一线销售人员片面追求业绩、谋求一己私利，使渠道的持续分销效果大打折扣，成为营销决策者首先考虑的事。
笔者建议，三四级市场的操作不宜遍地开花，一县只设一家分销商，一镇只找一个分销点，宁可放弃部分渠道客户资源。三四级市场的渠道分销商不仅注重利润空间大小，而且还有约定俗成的分销品牌独属意愿，这也是其向下游谋取忠诚度的关键因素。若当其发现自己接手的品牌在当地市场有其他分销商存在，必然会将该品牌打人“冷宫”。
我们时常看到一些原先操作比较成功的二线品牌，短期内就全线退出某三级市场，前期的努力打了水漂，就是因为贪多嚼不烂。
3．分工明确，各司其职。
制造商的优势是制造，分销商的优势是销售，把两者的优势结合起来，是做好三四级市场最理想的基石。
一个不争的事实：在三四级市场的销售上，厂方越是参与得多，分销商主动性就越差，分销的基础就越不扎实。
许多看似机会的东西，一旦认真对待，竟然反而会招致大败局。操作三四级市场千万不可以是在一二级市场激烈竞争、力不从心之后的权宜之举。三四级市场经营方式，目前比较客观的是做好细分，借分销商力量，而不是亲历亲为地细做。
作为国内家庭卫生杀虫剂主力品牌制造商的华北A企业，从2003年起，这两年都倾力于华东三级市场，并在部分具备相当消费能力的四级市场进行开拓。然而，2005年他们已无继续挺进的想法，要从三四级市场抽身而出，粘兵简政，全力以赴一二级市场的存亡之战。
强势操却入不敷出
其实，A企业近几年来在一二级终端市场，业已取得了令行业竞争对手为之称羡的销售份额。或许是注意到华东三四级市场的经济发达程度不亚于北方二级市场，且现代终端网络已有雏形，竞争对手的重心未曾下沉到此处，成长的机会比一二级市场更大。
A企业率先在三级市场建立销售组织，同时努力做到在条件成熟的四级市场有专人负责照顾。他们在主要终端买断最佳陈列位置，上导购人员，做现场促销活动，次要终端尽可能签订排他性陈列协议，投入费用建立优势客情关系，放弃一二级流通市场，保护三四级终端的利润空间。
决策者也许：认为如此强势的操作计划，加上：其一贯为人称道的销售执行力，一举拿下华东三四级市场不在话下。
然而，现实却给决策者开了个大玩笑：远低于计划销量的单店产出让其入不敷出。两年困顿之后， A企业不得不中止精耕三四级市场的计划。
依葫芦画瓢的悲剧
1．计划预估无依据，决策投入太冲动。
每个销售企业都应当把做计划预估作为一件极为严肃和认真的工作，绝不是例行公事：由领导拍脑袋下指标，下属作数字加减游戏。
比如：某二级市场城市人口80万，其下属某三级市场城市人口20万，是不是可以说：该三级市场销售目标预估值为二级市场的四分之一呢?
答案当然是否定的。城市人口总量不等于目标消费者总量，目标消费者总量不取决于当地经济发达程度，经济发达程度也不完全决定当地居民的消费能力。也就是说，同等城市人口，同等经济发达程度，他们的消费能力和消费趋向也很难一致，更何况是不对等市场，数字推演在这里会失算。
2．概而化之，以此地状况推演彼地状况，销售模式四处照搬套用。
市场发展受很多因素制约，各地的渠道能力不尽相当。终端零售在一二级市场占据主流，就不见得在三四级市场也能呼风唤雨。
实现状况是：流通渠道在任何地区的三四级市场都居首位。放弃流通几乎是断其一翼。现在该是我们重新认识流通渠道吞货能力的时候了，简单地判断流通渠道没有未来和建设价值是一种理论误区。终端零售与流通分销不一定是相悖的矛盾双方，相反，两者在一定程度可以相得益彰，互为补充。
3．忽视消费者态度，做了提前进入的牺牲者。
业界有一句行内话：“提前一步死，落后一步迟，领先半步刚刚好。”A企业的杀虫剂产品更适合城市终端，一二级市场消费者也较认同去现代终端购买此类产品。然而在三四级市场，消费者买这类杀虫产品以就近为宜，在熟悉的街头小店就可买到，不需要非去大超市不可。
4．四级市场没有品牌影响力的代价。
如果说，三四级市场没有品牌消费冲动，那就大错特错。但如果只是在终端陈列和促销上花点小功夫，就希望对三四级市场的消费者产生品牌影响力，我们不得不说这类营销决策者未免太不客观了。一二级市场的风光无限很难波及三四级市场，在这里树立品牌是项从零开始的新工程。
三四级市场不可细做
1．利用分销，顺势而为。
谁都不怀疑三四级市场的消费潜力和消费总量但由于这块市场消费群分散度较高，只有最大限度地利用三四级市场渠道分销的作用才是上策。“得渠道者得天下”在三四级市场更为现实。若不在渠道模式建设上学会取势，想有所收益是很难设想的。
在一二级市场强势的企业，对渠道自然分销能力不屑一顾，喜欢自以为是地“教导”分销商。相反，一些二三线品牌由于自身实力不足，便制定相应的营销政策，凭借当地市场的渠道分销能力，在三四级市场赢得较多的生机。
这大概也是为什么三四级市场聚集了那么多在一二级市场难得一见的品牌的缘故吧!
在地域宽阔、消费分散的三四级市场，渠道的形成往往是自下而上的。下游的零售客户不具备批量议价能力，一旦建立稳定的供商关系，下游对上游的忠诚度较高。此时，，若是能在三级市场把握住有影响的分销商，便可以利用其对下游的主动推力，让产品按自然方式流通到三四级市场。
根据商品消费回转速度的不同，正常状态下，这种分销关系能够持续半年时间以上，我们即可视为渠道得以建立。在理顺与分销商的关系后，围绕该分销商，适当投入一些促销资源，迅速跟进，这块市场必会有不错的收益。
2．有取有合，专一而下。
开发三四级市场，销售人员发挥着主要作用。如何能够保证不因为一线销售人员片面追求业绩、谋求一己私利，使渠道的持续分销效果大打折扣，成为营销决策者首先考虑的事。
笔者建议，三四级市场的操作不宜遍地开花，一县只设一家分销商，一镇只找一个分销点，宁可放弃部分渠道客户资源。三四级市场的渠道分销商不仅注重利润空间大小，而且还有约定俗成的分销品牌独属意愿，这也是其向下游谋取忠诚度的关键因素。若当其发现自己接手的品牌在当地市场有其他分销商存在，必然会将该品牌打人“冷宫”。
我们时常看到一些原先操作比较成功的二线品牌，短期内就全线退出某三级市场，前期的努力打了水漂，就是因为贪多嚼不烂。
3．分工明确，各司其职。
制造商的优势是制造，分销商的优势是销售，把两者的优势结合起来，是做好三四级市场最理想的基石。
一个不争的事实：在三四级市场的销售上，厂方越是参与得多，分销商主动性就越差，分销的基础就越不扎实。
许多看似机会的东西，一旦认真对待，竟然反而会招致大败局。操作三四级市场千万不可以是在一二级市场激烈竞争、力不从心之后的权宜之举。三四级市场经营方式，目前比较客观的是做好细分，借分销商力量，而不是亲历亲为地细做。