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人才培养是企业发展的根基,福建电力让每位员工都能在企业找到属于自己的“跑道”, 感受到岗位成才的快乐,同时也为提升企业科学发展水平提供人力资源保障。
近年来,福建省电力公司不断深化人才队伍建设,通过深化党员“一带二”先锋工程和持续推进“大培训、大练兵、大比武”活动,落实企业人力资源规划,培养了一批高素质、高学历、复合型的高级人才,为提升企业科学发展水平提供人力资源保障。公司现拥有享受国务院政府特贴的专家19名(其中首批政府特贴的技能专家2名)、全国技术能手6名、福建省“百千万”专家人才6名,省部级技术能手77名,国家电网公司优秀专家人才30名,地市级技术能手162名。
该公司引入“科目制”岗位培训,分为入职、上岗、胜任、晋升四个科目,对每个工种、每个岗位的胜任能力进行细化分解,完善岗位培训标准和考核体系,实行教育培训集约化管理,优化整合教育培训资源,促进优质培训资源共享。公司按照统一规划、统一标准、高效共享、分级负责的原则,加大了教育培训计划、经费、培训基地、师资库、培训教材、课件、题库、网培中心等培训资源的集约管理力度;制定并实施实训基地建设三年规划,建成了以福建电力培训中心为龙头,技能培训分基地为辅的分工有序、优势互补、资源共享的全省实训基地培训网络。
公司大力开展职业技能竞赛,以“大培训、大比武、大练兵”为抓手,突出抓基层、抓基础、抓规范、抓技能,实施培训内部对标,构建金字塔型竞赛体系,培养各级技能人才。公司以“海西•电网杯”职业技能竞赛为核心,各单位开展重点业务竞赛,各级专业部门、县供电公司开展一般性技术竞赛,各班组或班组间开展小型技术比武、技能展示等,形成参与面逐层扩大,参与人数逐层增加的“金字塔”型竞赛体系,实现“学练干”的有机结合。同时,创新竞赛形式,采取专业联合竞赛、区域联合竞赛、区域邀请赛等方式,探索化大为小、化整为零的竞赛新方式,实现缩小区域差距,提高整体技术技能水平的目的。
为发挥资源优势、打破技术壁垒,培养更多技术人才,公司创新培训方式,创造性地开展了“首席带新人”、“厂家带客户”、“大局带小局”的“三带活动”。“首席带新人”活动通过建立“首席带新人”学习型团队,充分发挥该公司首席专家、首席工程师、首席管理师、首席技师在带专业、带理论、带作风、带思想方面的作用,通过离岗研修、项目研发和课题研究的方式,促进“新人”快速成长。“厂家带客户”活动采取与国内优秀电力企业技能操作项目交流合作的培养方式,依托国内知名设备厂家的技术优势和师资力量,选派过电压、通信等专业77名技术技能骨干进行为期一个月的离岗研修,以提高动手能力为重点,系统提高专业技术人员素质。“大局带小局”,即充分发挥沿海供电局在专业人才、设施装备、管理等方面的优势,从山区供电局或控股县供电公司每年选派 300名专业管理、工程技术和生产技能人员进行为期3个月至6个月的离岗研修,整体提高该公司系统各单位的人才队伍素质与管理水平,加快推进县公司人才队伍发展。
为适应现代公司发展战略对人才的需求,进一步加快推进人才发展,优化人才结构,提高企业核心竞争力,公司建立了“管理、技术、技能、劳模”等四条员工职业发展通道,坚持不唯身份、不拘一格、唯才是举的原则,将人才选拔的范围从广大县电力公司、扩大到农电工、外聘工。管理、技术、技能等三条职业发展通道的建设是将基层单位人才称号与省公司人才称号连接,向上延伸到通道的终点(国家级人才称号),向下延伸到通道的起点(普通员工),将人才级别与各级行政职务对应的岗级挂钩,让员工感受到岗位成才的快乐。成立了福建省供用电等12个国家职业技能鉴定站,开展了38个工种的职业技能鉴定,建立了电缆、带电作业等12个技能培训分基地。该公司还建立了覆盖农电系统的“工种一题库”模式,对员工进行“网上练兵”,并通过“调考”、“飞行考试”、“突击考试”、“比武竞赛”等形式,对员工练兵效果进行检验。采取技能竞赛、技术比武等形式发现、选拔和培训人才,让每位员工都能在企业找到属于自己的“跑道”。
2009年,福建电力公司获得了国网公司信息系统安全运行维护技能竞赛团体第一名,国网公司农村供电所人员调考团体第一名,国网公司财务人员知识调考团体第三名,国网公司电力建设工程造价管理知识竞赛团体第五名,国网公司电力可靠性调考团体第六名等好成绩。在福建公司取得的优秀成绩的背后,是企业切实实施人力资源管理的扎实脚步。
(作者供职于福建省电力有限公司)
近年来,福建省电力公司不断深化人才队伍建设,通过深化党员“一带二”先锋工程和持续推进“大培训、大练兵、大比武”活动,落实企业人力资源规划,培养了一批高素质、高学历、复合型的高级人才,为提升企业科学发展水平提供人力资源保障。公司现拥有享受国务院政府特贴的专家19名(其中首批政府特贴的技能专家2名)、全国技术能手6名、福建省“百千万”专家人才6名,省部级技术能手77名,国家电网公司优秀专家人才30名,地市级技术能手162名。
该公司引入“科目制”岗位培训,分为入职、上岗、胜任、晋升四个科目,对每个工种、每个岗位的胜任能力进行细化分解,完善岗位培训标准和考核体系,实行教育培训集约化管理,优化整合教育培训资源,促进优质培训资源共享。公司按照统一规划、统一标准、高效共享、分级负责的原则,加大了教育培训计划、经费、培训基地、师资库、培训教材、课件、题库、网培中心等培训资源的集约管理力度;制定并实施实训基地建设三年规划,建成了以福建电力培训中心为龙头,技能培训分基地为辅的分工有序、优势互补、资源共享的全省实训基地培训网络。
公司大力开展职业技能竞赛,以“大培训、大比武、大练兵”为抓手,突出抓基层、抓基础、抓规范、抓技能,实施培训内部对标,构建金字塔型竞赛体系,培养各级技能人才。公司以“海西•电网杯”职业技能竞赛为核心,各单位开展重点业务竞赛,各级专业部门、县供电公司开展一般性技术竞赛,各班组或班组间开展小型技术比武、技能展示等,形成参与面逐层扩大,参与人数逐层增加的“金字塔”型竞赛体系,实现“学练干”的有机结合。同时,创新竞赛形式,采取专业联合竞赛、区域联合竞赛、区域邀请赛等方式,探索化大为小、化整为零的竞赛新方式,实现缩小区域差距,提高整体技术技能水平的目的。
为发挥资源优势、打破技术壁垒,培养更多技术人才,公司创新培训方式,创造性地开展了“首席带新人”、“厂家带客户”、“大局带小局”的“三带活动”。“首席带新人”活动通过建立“首席带新人”学习型团队,充分发挥该公司首席专家、首席工程师、首席管理师、首席技师在带专业、带理论、带作风、带思想方面的作用,通过离岗研修、项目研发和课题研究的方式,促进“新人”快速成长。“厂家带客户”活动采取与国内优秀电力企业技能操作项目交流合作的培养方式,依托国内知名设备厂家的技术优势和师资力量,选派过电压、通信等专业77名技术技能骨干进行为期一个月的离岗研修,以提高动手能力为重点,系统提高专业技术人员素质。“大局带小局”,即充分发挥沿海供电局在专业人才、设施装备、管理等方面的优势,从山区供电局或控股县供电公司每年选派 300名专业管理、工程技术和生产技能人员进行为期3个月至6个月的离岗研修,整体提高该公司系统各单位的人才队伍素质与管理水平,加快推进县公司人才队伍发展。
为适应现代公司发展战略对人才的需求,进一步加快推进人才发展,优化人才结构,提高企业核心竞争力,公司建立了“管理、技术、技能、劳模”等四条员工职业发展通道,坚持不唯身份、不拘一格、唯才是举的原则,将人才选拔的范围从广大县电力公司、扩大到农电工、外聘工。管理、技术、技能等三条职业发展通道的建设是将基层单位人才称号与省公司人才称号连接,向上延伸到通道的终点(国家级人才称号),向下延伸到通道的起点(普通员工),将人才级别与各级行政职务对应的岗级挂钩,让员工感受到岗位成才的快乐。成立了福建省供用电等12个国家职业技能鉴定站,开展了38个工种的职业技能鉴定,建立了电缆、带电作业等12个技能培训分基地。该公司还建立了覆盖农电系统的“工种一题库”模式,对员工进行“网上练兵”,并通过“调考”、“飞行考试”、“突击考试”、“比武竞赛”等形式,对员工练兵效果进行检验。采取技能竞赛、技术比武等形式发现、选拔和培训人才,让每位员工都能在企业找到属于自己的“跑道”。
2009年,福建电力公司获得了国网公司信息系统安全运行维护技能竞赛团体第一名,国网公司农村供电所人员调考团体第一名,国网公司财务人员知识调考团体第三名,国网公司电力建设工程造价管理知识竞赛团体第五名,国网公司电力可靠性调考团体第六名等好成绩。在福建公司取得的优秀成绩的背后,是企业切实实施人力资源管理的扎实脚步。
(作者供职于福建省电力有限公司)