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办公室内几张桌子横七竖八，四处可见堆满了灰尘的文件，这是文思、海辉刚刚宣布对等合并3个月后，记者来到文思位于上地的办公大楼时看到的场景。一间可容纳十多人的办公室，仅有3个人在工作，与其说是工作，不如说是在漫无目的地盯着电脑屏幕发呆，或者浏览一些可以打发时间的网页。
“其实，两家更像是并购，而且还是8000人的海辉并购了1.6万人的文思。”文思内部员工心里多少有些堵。
拥有不同的文化背景、相同的市场布局的两家企业怎样走上合并之路？合并对于文思、海辉的人事、业务有何影响？规模效应的作用能有多大？IT业界与投资者脑中打起了各种问号，也让文思海辉的这一步棋带足了九死一生的意味。
办公混乱 高管离职
“我们部门属于‘下岗待就业’状态，很多内部资料和邮件已经不往我们这儿发了，我们连新的工牌都没有。”一位不愿透露姓名的文思内部员工对记者说。“现在就是没什么事干，等着领导分配呢。上面也下了封口令，禁止向媒体谈论我们内部整合的细节。”
8月10日晚，中国离岸服务外包供应商排名前五名的两家企业，文思信息技术有限公司（以下简称“文思”）与海辉软件（国际）集团公司（以下简称“海辉”）宣布，进行对等合并，合并后新公司名称为文思海辉技术有限公司（以下简称“文思海辉”），原文思董事长陈淑宁担任新公司非执行董事长，原海辉CEO卢哲群任新公司CEO。新公司拥有2.4万名员工，成为中国目前人数最多的软件外包公司。
“对于职能部门的员工来说，合并就代表着可替代岗位的重复。但即使海辉的强势让文思的员工不适应，甚至无所事事，文思的员工也不会轻易辞职。”一位已经离职的文思高管X先生在接受《计算机世界》报记者采访时说，并不是因为他们对企业还有感情，而是如果被企业辞退会拿到补偿金。而对于外包企业来说，技术人才就是赚钱实力，因此技术人员根本不用担心自己的出路。反而是双方高管受影响比较大。
“文思的没落用‘祸起萧墙’来形容并不为过。企业内并不是有能者居之，而是靠拉拢关系上位。在以盈利为目的的私企，这种做法，显然会让企业走进死胡同。”X先生认为，如何从管理层就解决文化融合问题，将是卢哲群面临的首要难题。
据知情人透露，今年4月，就在文思和海辉宣布合并前夕，文思就已经有副总裁级别的高管离职；而与合并消息一起传出的，是原海辉董事长孙振耀离职独自创业、海辉负责海外业务的高级副总裁刘鹏离职加入东软集团。
“估计年后拿完红包，文思还会有两名高管离开。”X先生说。文思海辉急需高管坐镇。有知情人士透露，文思元老功臣陈立峰，或将回国主持大局。陈立峰此前任文思首席运营官，从2008年4月开始担任文思总裁。“陈总本来是要到美国修养身体的，现在文思、海辉突然合并了，据说他又计划要回国了，可以说是临危受命吧。”Gartner首席分析师汤彤妹在接受本报专访时强调。
九年 十天
今年8月，当文思、海辉正式宣布对等合并时，让整个软件产业备感突然。就连很多文思和海辉的员工也是看新闻才知道这件事。而中层和不少高层管理人员也仅仅是公司合并前10天得到通知。
“其实文思、海辉第一次进行有关合并的约谈是在2003年。”陈淑宁向《计算机世界》报记者坦承。
2003年，中国IT外包产业起步不久，正处在快速增长的阶段。而分别成立于1995年和1996年的文思和海辉已经发展至一定规模。
据艾凯咨询集团《2004～2005年中国软件外包市场研究年度报告》显示，当时的中国外包产业主要是对日外包占主导地位，对欧美外包处于升温的阶段。“2005年左右的文思、海辉分别以欧美、日本为主要战场，合并需求并不迫切。”业内分析师说。
对七八年前正处在上升通道的外包企业来说，真正迫切的，是离岸外包业务迅速增长带来的公司发展，对他们来说，在海外打单，特别是拿到大客户业务，才是头等大事。
据了解，一次，花旗银行想把一部分业务外包出去，这在当时是一笔相当大的业务，中国和印度的很多家外包企业都参与竞争，文思、海辉也赶到了华尔街。“谁都想做，我们还找PE帮忙，但是因为文思企业人数规模有限，整个价值链也并没有完全覆盖。所以还是被印度公司占了先机。”X先生说。
他清楚地记得，花旗银行很快就把文思、海辉等一大批公司淘汰出局了，而拒绝文思的理由就是：“你们公司的总人数都还达不到我们需要的外包技术人员，我们怎么能把业务外包给你们？”
而这并不是文思和海辉第一次碰到这样的拒绝理由。“也许正是因为经常碰见这种事情，才导致了两家萌生合并意向。”X先生说。
但是，双方高层的约谈不仅没有引起媒体的重视，甚至连两家企业的管理层也没有投入更多的关注，一次约见之后，便没了下文。
很快，2005年，当时的大连海辉软件与北京天海宏业、科森两家公司合并成立了海辉集团。
2007年12月12日，文思在美国纽交所以8.5美元发行价成功上市，融资6502.5万美元。陈淑宁曾为此事接受媒体采访时表示，虽然上市后很辛苦，但还是鼓励软件外包企业到海外上市，他认为软件外包行业融资渠道非常少，上市后可以有资金保障经营。
2010年6月30日，海辉在美国纳斯达克上市，IPO价格10美元，募集资金7400万美元。“最近的一轮谈判进行了大约两年的时间”，根据2012年11月陈淑宁在合并发布会上的表述，双方一直为合并后谁来主导争执不下。
而在这期间，市场环境发生了三个重要的变化：一是印度外包企业进入中国，给本地企业形成巨大的竞争压力；二是欧美出现金融危机，经济增长放缓，外包利润率进一步下降；三是随着国内经济快速增长，人力成本给外包企业带来巨大压力。
“这些变化对任何一家外包企业而言都是难以独善其身的。”观察人士指出，而这也许就是最终促成双方合并的催化剂。
合并 最后一根稻草
文思海辉最近公布了截至9月30日的第三季度财报，这也是两家公司独立核算的最后一季财报。数字显示，2012年前9个月，海辉毛利润为7680万美元，毛利润率为35.4%；而文思的业绩更不理想，前9个月毛利润为8820万美元，毛利润率为31.8%。 “在软件外包行业，毛利润率40%以上的业务才算是比较好的业务，而现在毛利润率在40%以上的客户越来越少。”一位软件外包公司的高管表示，近年软件外包越做越“鸡肋”，不少单子的毛利润率已经达到30%的“不赚钱”边缘。
“金融危机给文思带来很大冲击，2009年后文思就开使转战国内市场。”X先生说。此外，还有消息指出，文思的经营情况已经非常不尽如人意了，如果不合并，下一季度的财务报表会非常难看。
实际上，自2011年起，海外市场的紧缩情况与国内市场格局就显得越来越严峻。
受经济持续低迷、就业率不断下降的影响，奥巴马政府在年初宣称要把“劳务外包”转向“劳务内包”，创造美国国内就业机会。这样一来，欧美市场对于中国离岸外包企业来说，未来一段时间内的业务增长空间就变得很小。
而在欧洲市场，包括文思海辉在内的整个中国离岸外包企业的优势也正在弱化。“中国外包企业在变，印度也一样，而且更疯狂。以Infosys、Tata为首的外包企业已经扎根于欧洲本土，由离岸外包转变成在岸外包。并且，还有一种趋势，就是同IBM一样，他们完全计划变成横跨多行业的、产业链端到端的解决方案提供商。”汤彤妹说。
在这样的背景下，2009年，文思转向国内市场。据工业和信息化部相关数据统计，文思中国业务2008年只占21.5%，但到2010年就已经提升至45%。
“然而，文思并不了解本土市场。”X先生说，国内市场契约效应差、回款慢，尤其是国有企业，常常由于预算申请等原因延迟回款，累积下来，文思常常出现几亿元的款项无法追回、影响当季财报与资金流转的现象。
而这还不是最主要的，据X先生透露，在国内市场，文思面临的另外一个问题——来自中小外包企业的激烈竞争。这些中小企业扎根于中国，更加了解本土企业需求，没有品牌、没有上市、没有财报包袱，接单时更加随意，也更加容易拉低市场报价，这使得原本净利润就很低的国内外包业务变得更加可怜。
更重要的是，文思的衰落还在于文思高层并没有形成一个具体的、对本土市场的战略定位。“自从文思主攻国内市场以来，朝令夕改。企业自上而下并不能有效贯彻既定的方针，而是全部行业都做，但却没有精专在某个领域。”他说。
也许，合并对文思来说已经是最后一根救命稻草。而在国内市场，“报团取暖”的戏码也并不只在文思和海辉之间上演。
8月20日，博彦科技发布公告称，于8月17日与美国ACHIEVO CORPORATION（大展集团）签署《股权转让协议》，收购该公司旗下Achievo Japan、北京北方新宇信息技术、大展信息科技（北京）、大展信城信息科技（上海）、北京大展协力信息技术，以及艾其奥信息科技（成都）等6家全资子公司100%的股权。
今年4月，中软国际与华为合资组建的中软国际科技服务有限公司。作为文思的最大客户，合并之前，华为在文思整体营收中的比例约占30%。现在，华为与中软国际合资成立的软件外包公司中，中软国际占60%的股份，华为占40%的股份。有分析表示，受此影响，未来华为发包给文思的业务额面临减少的威胁。
事与愿违
无论如何，文思、海辉既已合并，我们仍然祝福他们能博得一个更好的未来。但合并后的文思海辉是否真的能够达到1 1>2的效果呢？
“文思与海辉不同，陈淑宁的做派带有浓重的儒家文化，不争不抢。在文思海辉合并后，我们收到一封陈总的邮件，信中提到了八字方针，其中一个重点就是让我们要‘谦让’。”一位在文思工作多年的员工无奈地说。
而相比之下，海辉的CEO则是来自新加坡的洋派十足的外企管理者卢哲群，在加入海辉之前，卢哲群曾任中国惠普公司执行副总裁，负责惠普在中国内地和香港地区的技术服务、集成、外包和咨询等工作。“工作中，海辉则更像外企员工，工作上拼抢积极，在分工上还不太明朗的合并企业内部，能够快速占领有利地形。”海辉内部员工说。
“尽管文思海辉的董事会中来自双方的成员将各占50%，但管理架构整合失败的风险和执行力下降的可能性都不小。”招商证券的分析指出。
“近几年的外包产业，特别是在欧美市场，人数就是门槛，没有人数优势，几乎不可能拿到上亿级的大项目，我希望文思、海辉合并以后，也有这个竞争力。”11月27日，在北京举办的合并说明会上，陈淑宁对外宣称，合并要的就是规模。“文思海辉要么一直做低端编码的工作，任凭市场竞争的大浪冲击，最后很可能被淘汰；要么重拳出击，寻求转型、拓展服务类型、强化核心竞争力，很显然我们选择了后者。”
“2.4万人在国内与中软国际、博彥、软通动力尚可一较长短，但是在国际市场，与Infosys、Tata等员工数达到10万级规模的企业相比，并没有明显优势。”汤彤妹认为。
对此，亚信联创前COO黄锡伟也曾表示质疑：“像文思、海辉这样以人力成本价格优势赚取差价的外包企业，合并之后产生的规模效应将不会很明显。”
“不管是虚拟语言还是JAVA、C ，外包公司为企业研发的软件最终服务于企业流程。但这并不意味着外包企业就对行业内的业务本身有了了解与把握，而且不是两个以技术起家的公司通过合并所能够达到的。”原IDC大中华区总裁、云华时代创始人郭昕在接受本报记者专访时说，几乎所有外包企业都可以为保险、航空、海运等行业写出应用程序，但是程序员甚至是接包企业对供应链管理、海运集成订单管理、汽车制造、银行后台结算等行业业务流程却知之甚少。
“用代码进入一个行业，然后再转战另外一个行业，在几年前还可能行得通，但在行业化整体解决方案受热棒的当下，再靠代码生存，只能收取微薄的利润。而与之相比，最开始就从业务流程切入做外包服务，然后通过合并或并购来增强行业竞争实力的国外企业，明显具备产业价值链服务优势。”郭昕说。
“二八理念在印度很流行，让80%的员工聚集在20%的企业，打造规模效应，对产业大的环境来说是有帮助的，但是对于这次合并，业内很多企业都在等着看笑话。”文思的一位内部员工说。
虽然，现在对文思海辉的未来发展下消极定论还过早。毕竟，不管是业内分析师还是作为CEO的卢哲群都表示，需要一两年左右的文化融合与业务整合时间。
“其实，两家更像是并购，而且还是8000人的海辉并购了1.6万人的文思。”文思内部员工心里多少有些堵。
拥有不同的文化背景、相同的市场布局的两家企业怎样走上合并之路？合并对于文思、海辉的人事、业务有何影响？规模效应的作用能有多大？IT业界与投资者脑中打起了各种问号，也让文思海辉的这一步棋带足了九死一生的意味。
办公混乱 高管离职
“我们部门属于‘下岗待就业’状态，很多内部资料和邮件已经不往我们这儿发了，我们连新的工牌都没有。”一位不愿透露姓名的文思内部员工对记者说。“现在就是没什么事干，等着领导分配呢。上面也下了封口令，禁止向媒体谈论我们内部整合的细节。”
8月10日晚，中国离岸服务外包供应商排名前五名的两家企业，文思信息技术有限公司（以下简称“文思”）与海辉软件（国际）集团公司（以下简称“海辉”）宣布，进行对等合并，合并后新公司名称为文思海辉技术有限公司（以下简称“文思海辉”），原文思董事长陈淑宁担任新公司非执行董事长，原海辉CEO卢哲群任新公司CEO。新公司拥有2.4万名员工，成为中国目前人数最多的软件外包公司。
“对于职能部门的员工来说，合并就代表着可替代岗位的重复。但即使海辉的强势让文思的员工不适应，甚至无所事事，文思的员工也不会轻易辞职。”一位已经离职的文思高管X先生在接受《计算机世界》报记者采访时说，并不是因为他们对企业还有感情，而是如果被企业辞退会拿到补偿金。而对于外包企业来说，技术人才就是赚钱实力，因此技术人员根本不用担心自己的出路。反而是双方高管受影响比较大。
“文思的没落用‘祸起萧墙’来形容并不为过。企业内并不是有能者居之，而是靠拉拢关系上位。在以盈利为目的的私企，这种做法，显然会让企业走进死胡同。”X先生认为，如何从管理层就解决文化融合问题，将是卢哲群面临的首要难题。
据知情人透露，今年4月，就在文思和海辉宣布合并前夕，文思就已经有副总裁级别的高管离职；而与合并消息一起传出的，是原海辉董事长孙振耀离职独自创业、海辉负责海外业务的高级副总裁刘鹏离职加入东软集团。
“估计年后拿完红包，文思还会有两名高管离开。”X先生说。文思海辉急需高管坐镇。有知情人士透露，文思元老功臣陈立峰，或将回国主持大局。陈立峰此前任文思首席运营官，从2008年4月开始担任文思总裁。“陈总本来是要到美国修养身体的，现在文思、海辉突然合并了，据说他又计划要回国了，可以说是临危受命吧。”Gartner首席分析师汤彤妹在接受本报专访时强调。
九年 十天
今年8月，当文思、海辉正式宣布对等合并时，让整个软件产业备感突然。就连很多文思和海辉的员工也是看新闻才知道这件事。而中层和不少高层管理人员也仅仅是公司合并前10天得到通知。
“其实文思、海辉第一次进行有关合并的约谈是在2003年。”陈淑宁向《计算机世界》报记者坦承。
2003年，中国IT外包产业起步不久，正处在快速增长的阶段。而分别成立于1995年和1996年的文思和海辉已经发展至一定规模。
据艾凯咨询集团《2004～2005年中国软件外包市场研究年度报告》显示，当时的中国外包产业主要是对日外包占主导地位，对欧美外包处于升温的阶段。“2005年左右的文思、海辉分别以欧美、日本为主要战场，合并需求并不迫切。”业内分析师说。
对七八年前正处在上升通道的外包企业来说，真正迫切的，是离岸外包业务迅速增长带来的公司发展，对他们来说，在海外打单，特别是拿到大客户业务，才是头等大事。
据了解，一次，花旗银行想把一部分业务外包出去，这在当时是一笔相当大的业务，中国和印度的很多家外包企业都参与竞争，文思、海辉也赶到了华尔街。“谁都想做，我们还找PE帮忙，但是因为文思企业人数规模有限，整个价值链也并没有完全覆盖。所以还是被印度公司占了先机。”X先生说。
他清楚地记得，花旗银行很快就把文思、海辉等一大批公司淘汰出局了，而拒绝文思的理由就是：“你们公司的总人数都还达不到我们需要的外包技术人员，我们怎么能把业务外包给你们？”
而这并不是文思和海辉第一次碰到这样的拒绝理由。“也许正是因为经常碰见这种事情，才导致了两家萌生合并意向。”X先生说。
但是，双方高层的约谈不仅没有引起媒体的重视，甚至连两家企业的管理层也没有投入更多的关注，一次约见之后，便没了下文。
很快，2005年，当时的大连海辉软件与北京天海宏业、科森两家公司合并成立了海辉集团。
2007年12月12日，文思在美国纽交所以8.5美元发行价成功上市，融资6502.5万美元。陈淑宁曾为此事接受媒体采访时表示，虽然上市后很辛苦，但还是鼓励软件外包企业到海外上市，他认为软件外包行业融资渠道非常少，上市后可以有资金保障经营。
2010年6月30日，海辉在美国纳斯达克上市，IPO价格10美元，募集资金7400万美元。“最近的一轮谈判进行了大约两年的时间”，根据2012年11月陈淑宁在合并发布会上的表述，双方一直为合并后谁来主导争执不下。
而在这期间，市场环境发生了三个重要的变化：一是印度外包企业进入中国，给本地企业形成巨大的竞争压力；二是欧美出现金融危机，经济增长放缓，外包利润率进一步下降；三是随着国内经济快速增长，人力成本给外包企业带来巨大压力。
“这些变化对任何一家外包企业而言都是难以独善其身的。”观察人士指出，而这也许就是最终促成双方合并的催化剂。
合并 最后一根稻草
文思海辉最近公布了截至9月30日的第三季度财报，这也是两家公司独立核算的最后一季财报。数字显示，2012年前9个月，海辉毛利润为7680万美元，毛利润率为35.4%；而文思的业绩更不理想，前9个月毛利润为8820万美元，毛利润率为31.8%。 “在软件外包行业，毛利润率40%以上的业务才算是比较好的业务，而现在毛利润率在40%以上的客户越来越少。”一位软件外包公司的高管表示，近年软件外包越做越“鸡肋”，不少单子的毛利润率已经达到30%的“不赚钱”边缘。
“金融危机给文思带来很大冲击，2009年后文思就开使转战国内市场。”X先生说。此外，还有消息指出，文思的经营情况已经非常不尽如人意了，如果不合并，下一季度的财务报表会非常难看。
实际上，自2011年起，海外市场的紧缩情况与国内市场格局就显得越来越严峻。
受经济持续低迷、就业率不断下降的影响，奥巴马政府在年初宣称要把“劳务外包”转向“劳务内包”，创造美国国内就业机会。这样一来，欧美市场对于中国离岸外包企业来说，未来一段时间内的业务增长空间就变得很小。
而在欧洲市场，包括文思海辉在内的整个中国离岸外包企业的优势也正在弱化。“中国外包企业在变，印度也一样，而且更疯狂。以Infosys、Tata为首的外包企业已经扎根于欧洲本土，由离岸外包转变成在岸外包。并且，还有一种趋势，就是同IBM一样，他们完全计划变成横跨多行业的、产业链端到端的解决方案提供商。”汤彤妹说。
在这样的背景下，2009年，文思转向国内市场。据工业和信息化部相关数据统计，文思中国业务2008年只占21.5%，但到2010年就已经提升至45%。
“然而，文思并不了解本土市场。”X先生说，国内市场契约效应差、回款慢，尤其是国有企业，常常由于预算申请等原因延迟回款，累积下来，文思常常出现几亿元的款项无法追回、影响当季财报与资金流转的现象。
而这还不是最主要的，据X先生透露，在国内市场，文思面临的另外一个问题——来自中小外包企业的激烈竞争。这些中小企业扎根于中国，更加了解本土企业需求，没有品牌、没有上市、没有财报包袱，接单时更加随意，也更加容易拉低市场报价，这使得原本净利润就很低的国内外包业务变得更加可怜。
更重要的是，文思的衰落还在于文思高层并没有形成一个具体的、对本土市场的战略定位。“自从文思主攻国内市场以来，朝令夕改。企业自上而下并不能有效贯彻既定的方针，而是全部行业都做，但却没有精专在某个领域。”他说。
也许，合并对文思来说已经是最后一根救命稻草。而在国内市场，“报团取暖”的戏码也并不只在文思和海辉之间上演。
8月20日，博彦科技发布公告称，于8月17日与美国ACHIEVO CORPORATION（大展集团）签署《股权转让协议》，收购该公司旗下Achievo Japan、北京北方新宇信息技术、大展信息科技（北京）、大展信城信息科技（上海）、北京大展协力信息技术，以及艾其奥信息科技（成都）等6家全资子公司100%的股权。
今年4月，中软国际与华为合资组建的中软国际科技服务有限公司。作为文思的最大客户，合并之前，华为在文思整体营收中的比例约占30%。现在，华为与中软国际合资成立的软件外包公司中，中软国际占60%的股份，华为占40%的股份。有分析表示，受此影响，未来华为发包给文思的业务额面临减少的威胁。
事与愿违
无论如何，文思、海辉既已合并，我们仍然祝福他们能博得一个更好的未来。但合并后的文思海辉是否真的能够达到1 1>2的效果呢？
“文思与海辉不同，陈淑宁的做派带有浓重的儒家文化，不争不抢。在文思海辉合并后，我们收到一封陈总的邮件，信中提到了八字方针，其中一个重点就是让我们要‘谦让’。”一位在文思工作多年的员工无奈地说。
而相比之下，海辉的CEO则是来自新加坡的洋派十足的外企管理者卢哲群，在加入海辉之前，卢哲群曾任中国惠普公司执行副总裁，负责惠普在中国内地和香港地区的技术服务、集成、外包和咨询等工作。“工作中，海辉则更像外企员工，工作上拼抢积极，在分工上还不太明朗的合并企业内部，能够快速占领有利地形。”海辉内部员工说。
“尽管文思海辉的董事会中来自双方的成员将各占50%，但管理架构整合失败的风险和执行力下降的可能性都不小。”招商证券的分析指出。
“近几年的外包产业，特别是在欧美市场，人数就是门槛，没有人数优势，几乎不可能拿到上亿级的大项目，我希望文思、海辉合并以后，也有这个竞争力。”11月27日，在北京举办的合并说明会上，陈淑宁对外宣称，合并要的就是规模。“文思海辉要么一直做低端编码的工作，任凭市场竞争的大浪冲击，最后很可能被淘汰；要么重拳出击，寻求转型、拓展服务类型、强化核心竞争力，很显然我们选择了后者。”
“2.4万人在国内与中软国际、博彥、软通动力尚可一较长短，但是在国际市场，与Infosys、Tata等员工数达到10万级规模的企业相比，并没有明显优势。”汤彤妹认为。
对此，亚信联创前COO黄锡伟也曾表示质疑：“像文思、海辉这样以人力成本价格优势赚取差价的外包企业，合并之后产生的规模效应将不会很明显。”
“不管是虚拟语言还是JAVA、C ，外包公司为企业研发的软件最终服务于企业流程。但这并不意味着外包企业就对行业内的业务本身有了了解与把握，而且不是两个以技术起家的公司通过合并所能够达到的。”原IDC大中华区总裁、云华时代创始人郭昕在接受本报记者专访时说，几乎所有外包企业都可以为保险、航空、海运等行业写出应用程序，但是程序员甚至是接包企业对供应链管理、海运集成订单管理、汽车制造、银行后台结算等行业业务流程却知之甚少。
“用代码进入一个行业，然后再转战另外一个行业，在几年前还可能行得通，但在行业化整体解决方案受热棒的当下，再靠代码生存，只能收取微薄的利润。而与之相比，最开始就从业务流程切入做外包服务，然后通过合并或并购来增强行业竞争实力的国外企业，明显具备产业价值链服务优势。”郭昕说。
“二八理念在印度很流行，让80%的员工聚集在20%的企业，打造规模效应，对产业大的环境来说是有帮助的，但是对于这次合并，业内很多企业都在等着看笑话。”文思的一位内部员工说。
虽然，现在对文思海辉的未来发展下消极定论还过早。毕竟，不管是业内分析师还是作为CEO的卢哲群都表示，需要一两年左右的文化融合与业务整合时间。