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随着企业风险管理需求的增强,对企业监督检查也需要从真实性、合规性审计向流程审计转变。目前,企业内部审计仍然以财务审计为基础,以合规性检查为重点,强调经营安全性、合规性,这实际上已难以满足企业全面风险管理的需求。现实需要引入“流程审计”概念,关注流程控制健全性和合理性,风险和收益的匹配关系,评价企业经营运作效率,提升内部审计工作的层次。
一、“流程审计”的内涵
“流程审计”是基于企业组织形态从以“职能管理”为中心向以“流程管理”为中心的转变而产生的一种审计方法。它是在充分理解业务流程的前提下,通过规范化的手段,评价企业风险管理、内部控制和治理程序,发现影响企业控制管理和运作效率的不利因素,提出改进建议,为企业增加价值。目前,流程审计广泛地运用于国外大型经营机构,特别是制造业和金融服务业中,它是“流程再造”理论与“受托责任”理论在企业经营管理实践中的完美结合。
二、企业采用“流程审计”的必要性
1.流程审计是企业全面风险管理的客观需要。作为企业风险防范的第三道防线,内部审计的作用取决于前两道防线的职能发挥;内部审计的方法也需要与企业整体的经营运作和风险管理水平相适应。以往人们仅关注某一项操作的合规性,某一项业务的风险。近年来,人们在风险管理实践中逐渐认识到,一个企业内部不同部门或不同业务的风险,有的相互叠加放大,有的相互抵消减少。因此,企业不能仅仅从某项业务、某个部门的角度考虑风险,必须根据风险组合,从贯穿整个企业的流程看风险,实行全面风险管理。全面风险管理(ERM)要求企业制定明确的风险管理组织架构和风险管理流程,这为“流程审计”创造了必要的条件。
2.流程审计是目前企业流程再造的现实需求。目前,企业大多采取以部门为中心的经营管理机制。在部门本位主义、利益关系的制约下,总是不同程度存在一些问题,以致在市场营销、客户服务、产品创新、交易处理、风险管理、内部协调等方面存在种种冲突和弊端,企业内部经常出现“被一根绳子绊倒多次”的情况,经营效率和管理效率都大打折扣。
上述现象的存在原因很多,其中重要一条就是未对业务流程进行有效梳理。目前,很多大型企业以流程再造为突破口,对内部业务流程和运作流程进行优化和完善,提高自身竞争力,而“流程审计”在其中大有作为。有人形象比喻传统的经验审计好比“中医号脉”,“流程审计”好比“全身体检”。显然,全方位的“体检”更为全面、准确,有利于“对症下药”。
3.流程审计是提升审计人员素质,规避审计人员风险的有效途径。在传统的财务审计,合规审计导向下,内部审计人员往往关注的是财务信息的真实性,重大违规和舞弊事项,缺少对业务流程系统、全面的了解,时常感觉自己跟不上业务发展和流程的变化。“现代内部审计之父”索耶曾说过,“评价内部控制流程是审计人员的魔杖,是审计工作价值体现,是审计人员迈向其他行业的敲门砖。”流程审计有助于审计人员熟悉业务变化,提高自身素质,继而成为流程控制的专家。同时,流程审计还在一定程度上规避了审计人员由于重点选取不当而带来的检查风险。
三、内部审计在企业流程再造中的优势
目前,国内企业都非常重视业务流程的再造,无疑对企业进行“流程审计”提供了良好的内外部环境和条件。而内部审计作为公司治理体系中不可或缺的组成部分,作为企业内部重要的控制管理环节,作为直接接触业务经营前线的渠道,在促进企业流程持续、动态的改进和优化过程中,具有得天独厚的条件和优势。
首先,内部审计工作的性质,决定了审计的目标和流程再造的目标是一致的。尽管“保证资产安全完整”仍是当前内部审计首要目标,但股东、社会和员工对企业的要求除了“保值”还要“增值”,要在可以预见的未来保持“又好又快”的发展。如何建立现代企业制度,如何实现效率优先,如何降低不必要的协调成本,如何平衡风险和收益的关系,这些都是股东和社会对企业新的要求,也是摆在审计人员面前现实的问题。
而流程审计正是通过揭示、反映经营管理和内部运作中存在的问题、风险、弊端、缺陷及不足,并通过督促整改,减少无效的或不增值的活动,从而促进企业组织目标的实现。很显然,流程审计目标与股东、社会对审计人员期望要求是一致的,其核心都是提升企业价值。
其次,相对于业务经营部门,审计部门与企业的业务拓展、管理都没有直接的利益关系。审计部门的独立性有利于其对流程缺陷的主动和充分揭示。同时,在有效公司治理下,审计部门的权威性也有利于其发现的流程缺陷得到及时地改进。
三是审计部门的视角涉及企业各个方面,这有利于发现企业内部各业务部门、各信息系统以及纵横向机构之间的运作管理、协调配合中存在的问题。这种持续的、动态的、宽广的监督检查机制,能够从系统、整体、全局的角度审视流程缺陷,并在更宽广的范围内发挥建设性作用。
四是审计人员的职业特点决定了其在查找流程缺陷方面具有其他人员所不具备的职业敏感性。同时,经常性的监督,也使得审计人员能够对流程的健全性、有效性进行合理判断。
四、目前企业流程缺陷及“流程审计”着力点
企业流程再造,就是要对内部不适宜的运作流程进行彻底、持续、动态地改变和优化,以实现经营方式和管理方式的转变,促进企业战略目标实现和价值最大化。如果说战略决定“做正确的事”,那么流程则意味着“正确地做事”。目前一些大型企业在流程再造方面已迈出了坚实一步,不仅对微观层面的业务、产品流程以及内部运作、管理机制予以优化、调整,而且借助改革、公开上市、战略转型之机,对企业的治理结构、经营文化、服务理念进行重新设计、塑造、引导,从客户的视角、市场的导向、效率的角度对业务流程进行重新审视,收到了很好效果。
然而,由于长期以来我国企业本身固有的机制缺陷,部分管理人员仍存在“重业务,轻管理”传统观念,关注的是“企业不要出事故”,而非“改进企业运作效率”,对流程方面问题“置之不理”、“视而不见”,导致很多问题屡禁不止,影响企业内部整体运作和企业资产的安全性和盈利性。从目前情况看,企业业务流程主要存在以下缺陷和不足:
一是管理环节太多,流程周期过长,不仅重复劳动,效率低下,而且不易明确责任;二是流程的设计未能充分体现“以客户为中心”的理念,缺乏差别化和多样化的服务流程。一些业务流程是为适应既有的组织结构和满足人员管理的需要设置的,有时考虑“安排人的需要”比“安排事的需要”更多,而客户需要的完整业务流程常常被割离开来。尽管进行了很多改革,但往往局限于权力和资源的再分配,部门设计和职责划分并没有打破传统的思维定式,“先机构调整,后连接流程”还很普遍;三是各流程间彼此协调不够,甚至存在冲突。企业业务流程往往由各个经营管理部门自行制定,很少从整体上去检讨流程的合理性和服务的有效性,彼此间缺少衔接和有效协调,存在重复和冲突;四是缺乏统一的信息流程,系统整合性较差,以致带来管理上的混乱和不便。
针对上述缺陷和不足,审计人员应该将流程链条是否过长、繁琐,是否适应市场以及客户需要,是否合理、经济、高效,流程设计是否把握了业务发展和风险的平衡关系作为工作的着力点,并从以下方面分析现行业务流程的问题:一是寻找现有流程中增加管理成本的主要原因,组织结构设计不合理的环节,分析现存业务流程的功能、制约因素以及表现的关键问题;二是根据市场、业务、技术变化的特点及企业的现实情况,分清问题的轻重缓急,提出业务流程再造的切入点;三是根据市场的发展趋势以及客户对产品、服务需求的变化,对业务流程中的关键环节以及各环节的重要性重新定位和合并、排序、删减提出建设性建议和意见。
五、“流程审计”中要注意解决的几个问题
要能够及时发现、揭示企业各类流程中存在的缺陷和弊端,并能提出合理的、有操作性的流程改进和优化建议,有效促进企业流程再造和全面风险管理,必须着力解决以下几个问题。
一是要尽快转变审计理念。当前企业制度改革、技术创新、流程优化、产品升级,审计难度逐步增大,特别是一些大型企业通过资本市场运作,管理范围广、幅度大、层级多,对审计工作提出了很大挑战。审计人员必须尽快适应这一变化,及时调整审计视角,要紧紧围绕企业战略和目标,争取在风险管理、流程管理、内部控制和公司治理等方面发挥更大的作用。
二是要密切关注企业发展趋势和内外部动态。企业流程再造是一个使业务流程自觉适应内外部环境变化的动态过程。审计人员要具备、并不断提高捕捉流程弊端和缺陷的能力,就必须对企业的市场、客户、产品、服务、区域环境、工具渠道、运作方式、管理模式予以足够的关注,只有了解了各类流程的基本程序和关键环节、控制点,才有可能结合各类审计项目的组织实施,及时识别、评估流程中存在的缺陷和不足,提出流程改进、优化或再造的合理性和可操作性建议。
三是要善于利用前两道防线风险防控的成果。大型企业资产规模大,业务杂,机构多,管理层级也多,仅靠审计人员现场检查无法对企业的情况有全面、客观的了解。要做“流程审计”,审计人员还要善于利用前两道风险防控成果,如企业经营部门及合规部门的自查报告,促进经营部门开展内部控制自我评估。同时善于分析研究企业自查报告中问题背后隐藏的流程缺陷,要分析问题产生的实质,在此基础上提出制度、机制、体制等层面的建议,从而在更大范围、更广层面上取得有效成果。
四是企业内部必须建立优化审计成果为流程再造推动力、生产力的畅通机制。流程优化职责在于企业内部各职能部门,流程审计也只是识别、提出流程缺陷并提出建议。因此,企业内部应该建立畅通的采纳、再造机制,使“流程审计”识别、发现的控制缺陷,通过一定的程序转达各再造主体,同时要通过刚性约束保证将这些发现转化为流程管理的关键线索和切入点,避免无谓浪费,使流程审计的目标真正落实到为企业战略服务、组织运作效率服务上来。
(作者单位:人保财险西安监察稽核中心)
一、“流程审计”的内涵
“流程审计”是基于企业组织形态从以“职能管理”为中心向以“流程管理”为中心的转变而产生的一种审计方法。它是在充分理解业务流程的前提下,通过规范化的手段,评价企业风险管理、内部控制和治理程序,发现影响企业控制管理和运作效率的不利因素,提出改进建议,为企业增加价值。目前,流程审计广泛地运用于国外大型经营机构,特别是制造业和金融服务业中,它是“流程再造”理论与“受托责任”理论在企业经营管理实践中的完美结合。
二、企业采用“流程审计”的必要性
1.流程审计是企业全面风险管理的客观需要。作为企业风险防范的第三道防线,内部审计的作用取决于前两道防线的职能发挥;内部审计的方法也需要与企业整体的经营运作和风险管理水平相适应。以往人们仅关注某一项操作的合规性,某一项业务的风险。近年来,人们在风险管理实践中逐渐认识到,一个企业内部不同部门或不同业务的风险,有的相互叠加放大,有的相互抵消减少。因此,企业不能仅仅从某项业务、某个部门的角度考虑风险,必须根据风险组合,从贯穿整个企业的流程看风险,实行全面风险管理。全面风险管理(ERM)要求企业制定明确的风险管理组织架构和风险管理流程,这为“流程审计”创造了必要的条件。
2.流程审计是目前企业流程再造的现实需求。目前,企业大多采取以部门为中心的经营管理机制。在部门本位主义、利益关系的制约下,总是不同程度存在一些问题,以致在市场营销、客户服务、产品创新、交易处理、风险管理、内部协调等方面存在种种冲突和弊端,企业内部经常出现“被一根绳子绊倒多次”的情况,经营效率和管理效率都大打折扣。
上述现象的存在原因很多,其中重要一条就是未对业务流程进行有效梳理。目前,很多大型企业以流程再造为突破口,对内部业务流程和运作流程进行优化和完善,提高自身竞争力,而“流程审计”在其中大有作为。有人形象比喻传统的经验审计好比“中医号脉”,“流程审计”好比“全身体检”。显然,全方位的“体检”更为全面、准确,有利于“对症下药”。
3.流程审计是提升审计人员素质,规避审计人员风险的有效途径。在传统的财务审计,合规审计导向下,内部审计人员往往关注的是财务信息的真实性,重大违规和舞弊事项,缺少对业务流程系统、全面的了解,时常感觉自己跟不上业务发展和流程的变化。“现代内部审计之父”索耶曾说过,“评价内部控制流程是审计人员的魔杖,是审计工作价值体现,是审计人员迈向其他行业的敲门砖。”流程审计有助于审计人员熟悉业务变化,提高自身素质,继而成为流程控制的专家。同时,流程审计还在一定程度上规避了审计人员由于重点选取不当而带来的检查风险。
三、内部审计在企业流程再造中的优势
目前,国内企业都非常重视业务流程的再造,无疑对企业进行“流程审计”提供了良好的内外部环境和条件。而内部审计作为公司治理体系中不可或缺的组成部分,作为企业内部重要的控制管理环节,作为直接接触业务经营前线的渠道,在促进企业流程持续、动态的改进和优化过程中,具有得天独厚的条件和优势。
首先,内部审计工作的性质,决定了审计的目标和流程再造的目标是一致的。尽管“保证资产安全完整”仍是当前内部审计首要目标,但股东、社会和员工对企业的要求除了“保值”还要“增值”,要在可以预见的未来保持“又好又快”的发展。如何建立现代企业制度,如何实现效率优先,如何降低不必要的协调成本,如何平衡风险和收益的关系,这些都是股东和社会对企业新的要求,也是摆在审计人员面前现实的问题。
而流程审计正是通过揭示、反映经营管理和内部运作中存在的问题、风险、弊端、缺陷及不足,并通过督促整改,减少无效的或不增值的活动,从而促进企业组织目标的实现。很显然,流程审计目标与股东、社会对审计人员期望要求是一致的,其核心都是提升企业价值。
其次,相对于业务经营部门,审计部门与企业的业务拓展、管理都没有直接的利益关系。审计部门的独立性有利于其对流程缺陷的主动和充分揭示。同时,在有效公司治理下,审计部门的权威性也有利于其发现的流程缺陷得到及时地改进。
三是审计部门的视角涉及企业各个方面,这有利于发现企业内部各业务部门、各信息系统以及纵横向机构之间的运作管理、协调配合中存在的问题。这种持续的、动态的、宽广的监督检查机制,能够从系统、整体、全局的角度审视流程缺陷,并在更宽广的范围内发挥建设性作用。
四是审计人员的职业特点决定了其在查找流程缺陷方面具有其他人员所不具备的职业敏感性。同时,经常性的监督,也使得审计人员能够对流程的健全性、有效性进行合理判断。
四、目前企业流程缺陷及“流程审计”着力点
企业流程再造,就是要对内部不适宜的运作流程进行彻底、持续、动态地改变和优化,以实现经营方式和管理方式的转变,促进企业战略目标实现和价值最大化。如果说战略决定“做正确的事”,那么流程则意味着“正确地做事”。目前一些大型企业在流程再造方面已迈出了坚实一步,不仅对微观层面的业务、产品流程以及内部运作、管理机制予以优化、调整,而且借助改革、公开上市、战略转型之机,对企业的治理结构、经营文化、服务理念进行重新设计、塑造、引导,从客户的视角、市场的导向、效率的角度对业务流程进行重新审视,收到了很好效果。
然而,由于长期以来我国企业本身固有的机制缺陷,部分管理人员仍存在“重业务,轻管理”传统观念,关注的是“企业不要出事故”,而非“改进企业运作效率”,对流程方面问题“置之不理”、“视而不见”,导致很多问题屡禁不止,影响企业内部整体运作和企业资产的安全性和盈利性。从目前情况看,企业业务流程主要存在以下缺陷和不足:
一是管理环节太多,流程周期过长,不仅重复劳动,效率低下,而且不易明确责任;二是流程的设计未能充分体现“以客户为中心”的理念,缺乏差别化和多样化的服务流程。一些业务流程是为适应既有的组织结构和满足人员管理的需要设置的,有时考虑“安排人的需要”比“安排事的需要”更多,而客户需要的完整业务流程常常被割离开来。尽管进行了很多改革,但往往局限于权力和资源的再分配,部门设计和职责划分并没有打破传统的思维定式,“先机构调整,后连接流程”还很普遍;三是各流程间彼此协调不够,甚至存在冲突。企业业务流程往往由各个经营管理部门自行制定,很少从整体上去检讨流程的合理性和服务的有效性,彼此间缺少衔接和有效协调,存在重复和冲突;四是缺乏统一的信息流程,系统整合性较差,以致带来管理上的混乱和不便。
针对上述缺陷和不足,审计人员应该将流程链条是否过长、繁琐,是否适应市场以及客户需要,是否合理、经济、高效,流程设计是否把握了业务发展和风险的平衡关系作为工作的着力点,并从以下方面分析现行业务流程的问题:一是寻找现有流程中增加管理成本的主要原因,组织结构设计不合理的环节,分析现存业务流程的功能、制约因素以及表现的关键问题;二是根据市场、业务、技术变化的特点及企业的现实情况,分清问题的轻重缓急,提出业务流程再造的切入点;三是根据市场的发展趋势以及客户对产品、服务需求的变化,对业务流程中的关键环节以及各环节的重要性重新定位和合并、排序、删减提出建设性建议和意见。
五、“流程审计”中要注意解决的几个问题
要能够及时发现、揭示企业各类流程中存在的缺陷和弊端,并能提出合理的、有操作性的流程改进和优化建议,有效促进企业流程再造和全面风险管理,必须着力解决以下几个问题。
一是要尽快转变审计理念。当前企业制度改革、技术创新、流程优化、产品升级,审计难度逐步增大,特别是一些大型企业通过资本市场运作,管理范围广、幅度大、层级多,对审计工作提出了很大挑战。审计人员必须尽快适应这一变化,及时调整审计视角,要紧紧围绕企业战略和目标,争取在风险管理、流程管理、内部控制和公司治理等方面发挥更大的作用。
二是要密切关注企业发展趋势和内外部动态。企业流程再造是一个使业务流程自觉适应内外部环境变化的动态过程。审计人员要具备、并不断提高捕捉流程弊端和缺陷的能力,就必须对企业的市场、客户、产品、服务、区域环境、工具渠道、运作方式、管理模式予以足够的关注,只有了解了各类流程的基本程序和关键环节、控制点,才有可能结合各类审计项目的组织实施,及时识别、评估流程中存在的缺陷和不足,提出流程改进、优化或再造的合理性和可操作性建议。
三是要善于利用前两道防线风险防控的成果。大型企业资产规模大,业务杂,机构多,管理层级也多,仅靠审计人员现场检查无法对企业的情况有全面、客观的了解。要做“流程审计”,审计人员还要善于利用前两道风险防控成果,如企业经营部门及合规部门的自查报告,促进经营部门开展内部控制自我评估。同时善于分析研究企业自查报告中问题背后隐藏的流程缺陷,要分析问题产生的实质,在此基础上提出制度、机制、体制等层面的建议,从而在更大范围、更广层面上取得有效成果。
四是企业内部必须建立优化审计成果为流程再造推动力、生产力的畅通机制。流程优化职责在于企业内部各职能部门,流程审计也只是识别、提出流程缺陷并提出建议。因此,企业内部应该建立畅通的采纳、再造机制,使“流程审计”识别、发现的控制缺陷,通过一定的程序转达各再造主体,同时要通过刚性约束保证将这些发现转化为流程管理的关键线索和切入点,避免无谓浪费,使流程审计的目标真正落实到为企业战略服务、组织运作效率服务上来。
(作者单位:人保财险西安监察稽核中心)