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企业的人力资源部门就应该更多从工作性质的角度去选择员工，特别是要在公司的晋升机制和措施上下功夫，避开“彼得陷阱”。
“不想当将军的士兵不是好士兵”，这句话有一定道理。然而，稍懂企业管理的人都清楚，并非所有的好士兵都适合于当将军。我们经常看到这样的现象：不少企业的部门经理是从业务能力突出的基层人员中提拔起来的，但有些人到了高位后却无法胜任，遭遇了“高处不胜寒”的尴尬。
许多人认为，只要一个普通员工在原岗位做出成绩，他就可以被提升为部门经理，也一定会胜任。实际上，部门经理不仅要求个人能力强，更要求会带人，而且懂得管理、领导和协调。部门经理作为企业的一级领导，他的任务是带领整个团队取得业绩，而不是仅靠自己亲自上阵干好工作。
正是因为以上一些认识误区，才导致实践中不少原本信心满满的“准将”们在履高试用期里阴沟翻船。诚然，出现这种情况，光从这些准部门经理身上找原因确实有失偏颇。
从某种程度上说，是企业的晋升机制决定了员工职务的升降，决定了员工的去留。
晋升机制有两个作用，一是资源配置，即实现企业员工能力和职位的匹配：二是提供激励。这两方面做得好，都有利于降低人才流失率，为企业发展提供优质的人力资源。为此，在考虑员工的晋升时，企业首先要科学评价员工，看其是否能晋升到高一层级的职位上去。根据赫兹伯格的双因素理论，晋升应属激励因素，但管理学中“彼得陷阱”却使晋升的激励作用大打折扣。“彼得陷阱”认为“在层级组织里，每个人都会由原本能胜任的职位晋升到他无法胜任的职位，无论任何阶层中的任何人，或迟或早都将有同样的遭遇”。某个员工在原来职位干得好而得以提升，并不表明他在高一层级职位上同样可以会很出色。若某个员工仍然占据他不能胜任的职位，他必然会出现失落感和压抑感，而其下属面对一位即使人的品格高但领导素质难以胜任的上司，会同样感到不满，工作缺乏动力，工作绩效下降，这样就降低了晋升带来的激励作用。“彼得陷阱”还认为，若履高员工放弃高一层级职位而回归本位，那么其自尊心会受到极大伤害，没有人愿意体验降职的痛苦所以，来自个人、下属和组织三方面的压力使一些不称职履高员工通常选择离职。
那么，该如何避免这样的情况出现呢?
企业要认真考查、严格把关。既然存在着一些员工无法胜任的尴尬现象，企业的人力资源部门就应该更多从工作性质的角度去选择员工，特别是要在公司的晋升机制和措施上下功夫，避开“彼得陷阱”。
第一步，进行工作分析，鳊写职位说明书。通过工作分析，可以确定某一工作的任务和性质，以及哪些类型的人适合从事这一工作，并根据工作分析提供的信息编写职位说明书。其中，最重要的是“任职条件”项，它要规定从事某项工作所需学历和专业、资格、技能(包括沟通、领导的技能)、个性特征等，这是选择员工必不可少的标准，
第二步，对员工进行胜任力评价，识别晋升的潜力。识别员工是否具备晋升的潜力是能否有效选择员工的关键。在这一过程中，首先是对员工的能力进行评价，具体可以应用人事测评技术中的“胜任力模型”进行。胜任力的特点一般用“冰山模型”来说明，人的能力存在-y-，~个方面：技能、知识、自我意识、性格和动机。其中，技能和知识在“水面上”，这两类能力提供了在一个既定的职位中，每个人高效工作所必需的条件。而其他三个方面在“水面下”，较难测量。但正是这三个方面被认为是造成个人绩效差异的能力。几方面的能力评价可以应用行为事件访谈、个人访谈、焦点小组、问卷调查和专家数据库方法收集信息，然后将这些信息归纳，采用统计方法，得出员工能力模型。最后，将模型中的特征与职位说明书中描述的特征进行比较，看其是否具备晋升潜力。
第三步，作出提升员工的决策。企业在完成工作分析，对员工的能力进行评价，认为员工具备晋升潜力后，才可以放心地将某一员工提升到高一层级的职位上。也只有当员工足以胜任新职位时，他才会在晋升的激励下努力工作取得更高绩效。
此外，企业还要不断改进履高试用期的工作。一般而言，履高试用期应定位为“将兵磨合期”，重点考察被提拔员工的领导力、执行力、团队合作能力，不能急于将部门业绩作为KPI。这也好比不能单纯将GDP作为评价地方政府政绩的唯一指标一样，否则，就会让原本胸有成竹的“准将”们因急功近利、急于求成而忽视了与部门成员的磨合适应，从而导致功亏一篑。此外，人力资源部还应加强对部门经理的入职培训，通过理论和案例的教育，使“准将”们有章可循，少走弯路。
“准将”们个人的努力也很重要。
一是努力实现履高后的角色转变。要清楚部门经理扮演的角色，即信息沟通角色、人际关系角色、决策者角色，以及“管理者与培训师”、“教练”、“现场指-挥官”、“区域管家”等其他角色。
二是建立顺畅的沟通管道，尤其注意与下级和同级的沟通。与y-~沟通。要根据部属的需要确定沟通行为。比如，下属有“关心”的需求，就要主动询问，了解心声与困难；下属有“支持”的需求，就要帮助他们解决问题，给予精神、物质帮助；下属有“指导”的需求，就要对他们进行辅导、培训；下属有“理解”的需求，就要创造机会让部属倾述；下属有“重视”的需要，就要授权、信任、认可；下属有“给予协调”的需要，就要注意沟通调解，解决冲突。这样能使很多误会和矛盾消弭在萌芽状态。与同级沟通上，也是根据同级需要确立沟通行为。比如，同级有“尊重”的需要，就多倾听对方意见，重视对方意见，不背后议论；同级有“合作”的需要，就主动提供信息，沟通本部门情况；同级有“理解”的需要，就多给予宽容。如此，有助于消除本部门和同级部门的隔阂，顺利化解部门发展的障碍。当然还要注意与上级沟通。
三是增强自身非权力因素。任何一名管理者手中都握有一定的权力，这一权力称之为职位权力。职位权力分为奖励权、惩罚权、决定权。然而，为什么有的经理能够一呼百应，而有的经理却让员工口服心不服，甚至当面顶撞他?这是因为，除了职位权力之外，还有“非权力因素”影响着经理的权力。非权力因素与职位权力没有密切的关系，但它能有效影响权力因素的运用。非权力因素包括专长权和个人的影响力。所谓专长权是指懂技术会管理；个人影响力是现代领导科学中尤为强调的一种领导能力，它并非强制性的权力，而是指管理者靠人格魅力影响员工。而不少“准将”的落马，很大程度上要归咎于个人影响力的缺失。当然，这种个人影响力的形成不是一蹴而就的。
“不想当将军的士兵不是好士兵”，这句话有一定道理。然而，稍懂企业管理的人都清楚，并非所有的好士兵都适合于当将军。我们经常看到这样的现象：不少企业的部门经理是从业务能力突出的基层人员中提拔起来的，但有些人到了高位后却无法胜任，遭遇了“高处不胜寒”的尴尬。
许多人认为，只要一个普通员工在原岗位做出成绩，他就可以被提升为部门经理，也一定会胜任。实际上，部门经理不仅要求个人能力强，更要求会带人，而且懂得管理、领导和协调。部门经理作为企业的一级领导，他的任务是带领整个团队取得业绩，而不是仅靠自己亲自上阵干好工作。
正是因为以上一些认识误区，才导致实践中不少原本信心满满的“准将”们在履高试用期里阴沟翻船。诚然，出现这种情况，光从这些准部门经理身上找原因确实有失偏颇。
从某种程度上说，是企业的晋升机制决定了员工职务的升降，决定了员工的去留。
晋升机制有两个作用，一是资源配置，即实现企业员工能力和职位的匹配：二是提供激励。这两方面做得好，都有利于降低人才流失率，为企业发展提供优质的人力资源。为此，在考虑员工的晋升时，企业首先要科学评价员工，看其是否能晋升到高一层级的职位上去。根据赫兹伯格的双因素理论，晋升应属激励因素，但管理学中“彼得陷阱”却使晋升的激励作用大打折扣。“彼得陷阱”认为“在层级组织里，每个人都会由原本能胜任的职位晋升到他无法胜任的职位，无论任何阶层中的任何人，或迟或早都将有同样的遭遇”。某个员工在原来职位干得好而得以提升，并不表明他在高一层级职位上同样可以会很出色。若某个员工仍然占据他不能胜任的职位，他必然会出现失落感和压抑感，而其下属面对一位即使人的品格高但领导素质难以胜任的上司，会同样感到不满，工作缺乏动力，工作绩效下降，这样就降低了晋升带来的激励作用。“彼得陷阱”还认为，若履高员工放弃高一层级职位而回归本位，那么其自尊心会受到极大伤害，没有人愿意体验降职的痛苦所以，来自个人、下属和组织三方面的压力使一些不称职履高员工通常选择离职。
那么，该如何避免这样的情况出现呢?
企业要认真考查、严格把关。既然存在着一些员工无法胜任的尴尬现象，企业的人力资源部门就应该更多从工作性质的角度去选择员工，特别是要在公司的晋升机制和措施上下功夫，避开“彼得陷阱”。
第一步，进行工作分析，鳊写职位说明书。通过工作分析，可以确定某一工作的任务和性质，以及哪些类型的人适合从事这一工作，并根据工作分析提供的信息编写职位说明书。其中，最重要的是“任职条件”项，它要规定从事某项工作所需学历和专业、资格、技能(包括沟通、领导的技能)、个性特征等，这是选择员工必不可少的标准，
第二步，对员工进行胜任力评价，识别晋升的潜力。识别员工是否具备晋升的潜力是能否有效选择员工的关键。在这一过程中，首先是对员工的能力进行评价，具体可以应用人事测评技术中的“胜任力模型”进行。胜任力的特点一般用“冰山模型”来说明，人的能力存在-y-，~个方面：技能、知识、自我意识、性格和动机。其中，技能和知识在“水面上”，这两类能力提供了在一个既定的职位中，每个人高效工作所必需的条件。而其他三个方面在“水面下”，较难测量。但正是这三个方面被认为是造成个人绩效差异的能力。几方面的能力评价可以应用行为事件访谈、个人访谈、焦点小组、问卷调查和专家数据库方法收集信息，然后将这些信息归纳，采用统计方法，得出员工能力模型。最后，将模型中的特征与职位说明书中描述的特征进行比较，看其是否具备晋升潜力。
第三步，作出提升员工的决策。企业在完成工作分析，对员工的能力进行评价，认为员工具备晋升潜力后，才可以放心地将某一员工提升到高一层级的职位上。也只有当员工足以胜任新职位时，他才会在晋升的激励下努力工作取得更高绩效。
此外，企业还要不断改进履高试用期的工作。一般而言，履高试用期应定位为“将兵磨合期”，重点考察被提拔员工的领导力、执行力、团队合作能力，不能急于将部门业绩作为KPI。这也好比不能单纯将GDP作为评价地方政府政绩的唯一指标一样，否则，就会让原本胸有成竹的“准将”们因急功近利、急于求成而忽视了与部门成员的磨合适应，从而导致功亏一篑。此外，人力资源部还应加强对部门经理的入职培训，通过理论和案例的教育，使“准将”们有章可循，少走弯路。
“准将”们个人的努力也很重要。
一是努力实现履高后的角色转变。要清楚部门经理扮演的角色，即信息沟通角色、人际关系角色、决策者角色，以及“管理者与培训师”、“教练”、“现场指-挥官”、“区域管家”等其他角色。
二是建立顺畅的沟通管道，尤其注意与下级和同级的沟通。与y-~沟通。要根据部属的需要确定沟通行为。比如，下属有“关心”的需求，就要主动询问，了解心声与困难；下属有“支持”的需求，就要帮助他们解决问题，给予精神、物质帮助；下属有“指导”的需求，就要对他们进行辅导、培训；下属有“理解”的需求，就要创造机会让部属倾述；下属有“重视”的需要，就要授权、信任、认可；下属有“给予协调”的需要，就要注意沟通调解，解决冲突。这样能使很多误会和矛盾消弭在萌芽状态。与同级沟通上，也是根据同级需要确立沟通行为。比如，同级有“尊重”的需要，就多倾听对方意见，重视对方意见，不背后议论；同级有“合作”的需要，就主动提供信息，沟通本部门情况；同级有“理解”的需要，就多给予宽容。如此，有助于消除本部门和同级部门的隔阂，顺利化解部门发展的障碍。当然还要注意与上级沟通。
三是增强自身非权力因素。任何一名管理者手中都握有一定的权力，这一权力称之为职位权力。职位权力分为奖励权、惩罚权、决定权。然而，为什么有的经理能够一呼百应，而有的经理却让员工口服心不服，甚至当面顶撞他?这是因为，除了职位权力之外，还有“非权力因素”影响着经理的权力。非权力因素与职位权力没有密切的关系，但它能有效影响权力因素的运用。非权力因素包括专长权和个人的影响力。所谓专长权是指懂技术会管理；个人影响力是现代领导科学中尤为强调的一种领导能力，它并非强制性的权力，而是指管理者靠人格魅力影响员工。而不少“准将”的落马，很大程度上要归咎于个人影响力的缺失。当然，这种个人影响力的形成不是一蹴而就的。