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近年来，基层行普遍感到各类检查越来越多，但查出的大部分又都是老问题，即操作层面不同程度的存在屡查屡犯、屡改屡犯的现象。同时，基层行在贯彻落实上级行的经营决策和管理要求时还存在“忽悠”行为。究其原因，关键在于基层行执行力不够。从某种意义上讲，执行力就是核心竞争力，再好再多的政策、制度、目标设计，都要依靠基层行去努力、去实践，也就是靠基层行全体干部员工的“执行力”来实现。如何提高执行力是关键，本文就提升基层行执行力进行探索。
一、提升基层行执行力的现实意义
所谓执行力，就是在既定的战略和愿景的前提下，组织对内部可利用的资源进行综合协调，制定出可行性战略，并通过有效执行措施从而最终实现组织目标、达成组织愿景的一种力量，对个人而言执行力就是办事能力，对企业而言执行力就是经营能力。通俗地讲，就是下级在正确把握上级领导决策意图的基础上，全面、快速、灵活、稳妥地按领导的要求保质保量地完成各项工作任务的能力。执行分为主动执行和被动执行，主动执行是基于对工作的责任感和事业的荣誉感而形成的动力，需要员工具备良好的职业操守；被动执行则是基于如不执行将带来的预期损失而形成的压力，需要从外部环境和机制上对预期的损失进行设置和规范。
2014年是中国全面深化改革的第一年，也是江西农行的改革创新之年。为加快推进改革步伐，江西农行将推出一系列新思路、新目标、新举措。同时，基层行的内部管理普遍较为薄弱，案防风控工作任重而道远。因此，上级行战略的执行情况如何，基层行业务经营成功与否，关键取决于执行力的好坏。
（一）执行力强是基层行业务经营好坏的关键。银行不同于一般企业，是典型的服务型企业，经营的是货币这种特殊商品。作为服务型企业，银行的业务和服务涉及成千上万的企业和个人，农业银行核心的服务理念是“客户至上，始终如一”。目前银行业间的竞争日趋激烈，“客户至上，始终如一”的服务理念能否得到执行，直接关系到基层行业务经营的好坏。作为经营货币的特殊企业，银行业是一个高风险的行业，在当前复杂多变的经济金融形势下，内外部作案手段层出不穷，农业银行各项制度能否执行到位，是基层行守住风险底线的重要保障。
（二）执行力强是落实上级行发展战略的保障。企业战略决定了农业银行的发展方向，因此，制定合适的战略就成为上级行的首要任务。然而战略一旦制定出来，就必须成功执行，否则再好的战略如果没有好的执行力做保障，也没法达到上级行的目标。制定企业战略可以依靠自身能力也可以向专业机构咨询，但执行力却是任何人或任何组织都替代不了的。因此，上级行的发展战略只有通过基层行有效的执行力才能落实到现实中。
（三）执行力强是提升内部管理水平的需要。一流的企业源于一流的管理，企业尤其是银行内部的管理的精细化水平、制度的完善程度，等等，这些都对银行的改革发展起着至关重要的作用。管理的优劣在于执行力的强弱，如果管理层的决策部署得不到有效落实，那么基层行必然会出现推诿、扯皮、混日子过的现象，严重时会导致人心向背，一盘散沙，企业的发展也就无从谈起。
二、基层行执行力建设存在的问题
近年来，基层行的经营体制不断理顺，各项规章制度逐步完善，风险管理不断加强，但基层行“有令不行、有禁不止”的行为反复出现，对上级行的战略目标、政策、制度等难以全面落实执行，以上级机构下发的文件、制度为例，有时候一份文件传到基层网点需要很长时间，有时候在传的过程中甚至就丢失了，以至于上级机构到网点检查的时候，网点根本不知道有这么一个文件或制度。这种情况或现象反映了基层行经营管理体制中存在的执行力不强的问题。剖析其原因，主要表现在：
（一）晋升通道不畅，导致员工激情日益消减。对于基层银行来说，在一线岗位工作的员工往往都是青年人，行里为充分锻炼其工作能力，一般会设置较长的一线临柜工作时间。然而，部分基层员工因难以适应节奏、重复性强的一线工作，对自己的职业生涯没有进行合理规划，导致出现职业“玻璃天花板”现象，影响了工作的积极性和创造性。对于中年员工，由于缺乏有效的激励有段及晋升机会，难以激发其工作激情。从企业方面来讲，或职业晋升通道单一導致“千军万马挤独木桥”；或由于企业中高层岗位上的人员保持稳定，缺少晋升机会等。从员工方面来讲，则主要是由于个人的能力素质、知识储备与企业的发展阶段不相适应。
（二）违规处罚不严，导致一些问题屡查屡犯。执“法”不严导致制度失去了应有的威慑力与约束力。农业银行的每项规章制度都严明了违反的处置方法，但却未能发挥催生执行力的作用。一方面，由于对监管工作缺乏约束，对应查出而未查出问题的监管人员没有一定的约束或约束力不够，而使检查督促工作没有压力，检查走过场、流于形式现象严重。另一方面，对被查出问题或违规的责任人未处理、处理宽松、处罚不到位，违反制度的人没有受到相应的处罚，使制度起不到应有的震慑作用。
（三）岗位职责不清，导致部门工作效率低下。基层行机关人员仍能存在一人多岗、多岗一人、岗位交叉的现象，部门内人员与岗位设置和任务配比不尽科学合理，导致基层员工对自身的岗位职责并不明晰、不认可，工作中存在配合不到位、推诿扯皮现象，主要表现为：一是某项工作张三认为李四会处理，李四认为张三会处理，最终谁也没有去处理；二是张三接到指令，被要求在同一时间内完成多项任务，造成某些任务无法完成。三是张三因事请假，张三的工作无人接手，工作无法继续开展下去。同时，由于岗位职责的不清，“会做事的员工事情永远做不完，不会做事的员工永远没事做”的问题在基层行比较突出。
（四）缺乏系统培训，导致员工履职能力不足。基层行有培训但没有针对性和实际操作性，不能全面了解员工对专业知识的需求和认知程度，缺乏培训的灵活性，往往是被动培训。同时，基层行没有形成一套整体的教育培训方案，尤其在某项新业务或新产品推出时，未作详尽周密的分析，培训也只是照本宣科，师资力量薄弱，培训能力、培训水平不高，培训形式单一，而且对实际培训效果缺少有效的评估。 三、提升基层行执行力的几点建议
目前，基层行执行力建设不尽如人意，在遵章守纪的前提下贯彻落实上级行有关决策计划部署的过程中，不同程度地存在执行高度降低、速度迟滞、力度欠缺问题，有章不循、执章不严、违章操作现象时有发生，管理上的盲点、死角、漏洞、隐患在局部仍存在。执行力不是某几个人的事，而是由“整个系统”来保证的，环环相扣，缺一不可。换句话来说，就是需要依靠“用正确的人、做正确的事、正确地把事做好”来保障。
（一）明晰员工的岗位分工。要将目标量化、细化，并层层分解落实，责任到岗，落实到人，让执行者知道自己应该做什么，不应该做什么。每个岗位都要设立A、B角，确保工作不断链。要进一步强化责任人的工作落实，各司其职，对于属于自己职责范围内的工作不得以任何理由推脱，坚决完成。
（二）制定科学的培训体系。作为执行环节的最后实施者，基层员工执行力的强弱直接决定着基层行执行力的状况。员工执行力的高低又与员工的知识和技能、对制度的认知程度及对工作的满意度等密切相关。因此，建立科学的培训体系是必不可少的。基层行可针对不同层次的员工，采取差别化培训：对于领导干部层，着重对政策、形势分析、管理艺术、国内国际同业先进的经营理念等方面进行培训，帮助其掌握主流趋势；对中层干部，加强其对管理实务能力及综合业务知识的培训，提高其对领导层制定的目标、决策的执行能力及经营管理水平；对于客户经理层，着重营销学、客户心理学、投资理财、金融政策、法规的掌握以及新业务、新产品的了解和认识等等；对普通员工层，着重要了解本行现状、发展方向、规章制度及专业知识，不断提高业务技能和服务水平。同时，要通过提高员工的职业道德素养，培养其对工作的高度责任感和主人翁意识，时刻以农行主人翁的角度看待问题和处理问题，对领导分配的任务能够积极主动地去完成。另外，还要丰富培训方式，切实提高培训效果，做到三个“确保”，即对全行性制度，確保人人了解，自觉遵守；对本部门制度，确保人人熟知，规范执行；对本岗位制度，确保人人精通，严格操作。要建立培训后评价机制，对培训进行反馈与跟踪，如培训效果检查考试，培训结果评述，培训结果运用跟踪、指导改进，反馈面谈，提出新的培训需求分析。
（三）完善激励性薪酬体系。有效的激励是提高基层行执行力的重要手段，执行力的培养是以切合实际的激励约束机制为依托和载体，没有好的激励约束机制，便没有过硬的执行力。最有效的方法就是制定一系列的绩效考核奖罚措施，赋予不同的岗位、不同的人员不同的职责，督促每位员工恪守尽职。基层行应根据员工在不同阶段、不同部门、不同岗位，实施不同的激励政策，采用不同的激励手段、方法和技巧。为进一步发挥员工的潜能，可实行岗位职责与绩酬挂钩考核；为促进有效发展，应完善绩效考核和评价办法。同时，任何一项激励措施，可能会引发员工的各种行为方式，但其中的部分行为并不是企业所希望的。因此，在配套的激励机制基础上，应建立合理的约束机制。否则员工只想得到好处，其行为就会偏离组织目标。
（四）建立健全的监督机制。基层行执行力低的一个重要的因素就是缺乏健全的监督体系，对不执行制度者查处不力，风险管理和内部控制薄弱，违规违章的成本过低。可见，健全的监督体系是提升执行力的有效保证，可从管理体系上形成对经营者的有效约束。一是强化预防机制。在日常工作中，严格执行分级审批与实时授权制度。各业务、管理部门要严格履行自律监管，认真执行业务经营和自律监管的双重职能，抓住落实规章制度关键环节，严禁办理业务“一手清”，筑牢第一道防线。可通过对内部重点岗位员工实际强制休假制度，对信贷客户经理进行定期轮岗制，加强对各岗位之间业务流程的熟悉程度，并形成一定的监督制约效果；二是加强定期或不定期检查。及时组织业务主管部门履行再监督的大检查，对发现的问题及时化解业务操作风险、及时落实整改措施，做到防患于未然。三是建立整改机制。通过查找风险隐患，强化内控制度监督执行、防范各类业务风险、规范员工行为和稳定员工思想的后续监督，建立整改机制，做到检查处理到位、责任追究到位、问题整改到位，建立依法合规经营的长效机制。
（五）建立联动的沟通机制。基层行整体执行力的提高还应建立一套上下联动的沟通机制，上级行决策的制定到基层网点的执行，决策是否正确？基层网点在执行的过程中会遇到哪些困难？在这中间，各市、县级机构要充分发挥桥梁和纽带作用，对于上级机构的各项决策、目标及时清楚的传达到基层网点，同时，对于基层网点在执行过程中反应的问题和遇到的困难及时反馈给上级机构。通过建立这样一套上下联动的沟通机制，可以有效地实现上级和基层网点之间的互动，有利于上级机构及时发现决策的不足和偏差，及时调整，提高基层行的整体执行力。
（六）培育积极向上的文化。为了给基层员工提供一个良好的执行环境，基层行自身要大力营造和谐高效的执行氛围，注重对人才的培养与使用，让执行根植于企业文化中。因此，基层行应坚持以人为本，培育积极向上的执行文化。首先，提高员工满意度，要做到尊重员工，为员工提供能力发展的空间，关心员工个人价值成长和生活空间，让基层员工有强烈的归属感、成就感和认可感，促使基层员工怀着感恩的心去工作，进而实现满意的绩效。其次，重视基层员工的职业生涯设计和规划。执行文化的建立需要用正确的人做正确的事，要根据每个员工的特点，结合工作需要帮助进行职业生涯设计和规划，使每位员工都能有明确的奋斗目标，激发其努力实现人生价值。第三，强化执行纪律教育，使基层员工对上级行的工作部署和制度规定，贯彻服从不讲条件、不找借口，落实完成追求圆满、力求出色，殚精竭虑，忠诚履职。最后，丰富基层员工的精神生活，既施以一定的压力又赋予适当的减压渠道，经常组织开展一些等能体现团队精神的活动，加强对团队意识与合作精神的培养，进一步提高团队执行力和凝聚力。
一、提升基层行执行力的现实意义
所谓执行力，就是在既定的战略和愿景的前提下，组织对内部可利用的资源进行综合协调，制定出可行性战略，并通过有效执行措施从而最终实现组织目标、达成组织愿景的一种力量，对个人而言执行力就是办事能力，对企业而言执行力就是经营能力。通俗地讲，就是下级在正确把握上级领导决策意图的基础上，全面、快速、灵活、稳妥地按领导的要求保质保量地完成各项工作任务的能力。执行分为主动执行和被动执行，主动执行是基于对工作的责任感和事业的荣誉感而形成的动力，需要员工具备良好的职业操守；被动执行则是基于如不执行将带来的预期损失而形成的压力，需要从外部环境和机制上对预期的损失进行设置和规范。
2014年是中国全面深化改革的第一年，也是江西农行的改革创新之年。为加快推进改革步伐，江西农行将推出一系列新思路、新目标、新举措。同时，基层行的内部管理普遍较为薄弱，案防风控工作任重而道远。因此，上级行战略的执行情况如何，基层行业务经营成功与否，关键取决于执行力的好坏。
（一）执行力强是基层行业务经营好坏的关键。银行不同于一般企业，是典型的服务型企业，经营的是货币这种特殊商品。作为服务型企业，银行的业务和服务涉及成千上万的企业和个人，农业银行核心的服务理念是“客户至上，始终如一”。目前银行业间的竞争日趋激烈，“客户至上，始终如一”的服务理念能否得到执行，直接关系到基层行业务经营的好坏。作为经营货币的特殊企业，银行业是一个高风险的行业，在当前复杂多变的经济金融形势下，内外部作案手段层出不穷，农业银行各项制度能否执行到位，是基层行守住风险底线的重要保障。
（二）执行力强是落实上级行发展战略的保障。企业战略决定了农业银行的发展方向，因此，制定合适的战略就成为上级行的首要任务。然而战略一旦制定出来，就必须成功执行，否则再好的战略如果没有好的执行力做保障，也没法达到上级行的目标。制定企业战略可以依靠自身能力也可以向专业机构咨询，但执行力却是任何人或任何组织都替代不了的。因此，上级行的发展战略只有通过基层行有效的执行力才能落实到现实中。
（三）执行力强是提升内部管理水平的需要。一流的企业源于一流的管理，企业尤其是银行内部的管理的精细化水平、制度的完善程度，等等，这些都对银行的改革发展起着至关重要的作用。管理的优劣在于执行力的强弱，如果管理层的决策部署得不到有效落实，那么基层行必然会出现推诿、扯皮、混日子过的现象，严重时会导致人心向背，一盘散沙，企业的发展也就无从谈起。
二、基层行执行力建设存在的问题
近年来，基层行的经营体制不断理顺，各项规章制度逐步完善，风险管理不断加强，但基层行“有令不行、有禁不止”的行为反复出现，对上级行的战略目标、政策、制度等难以全面落实执行，以上级机构下发的文件、制度为例，有时候一份文件传到基层网点需要很长时间，有时候在传的过程中甚至就丢失了，以至于上级机构到网点检查的时候，网点根本不知道有这么一个文件或制度。这种情况或现象反映了基层行经营管理体制中存在的执行力不强的问题。剖析其原因，主要表现在：
（一）晋升通道不畅，导致员工激情日益消减。对于基层银行来说，在一线岗位工作的员工往往都是青年人，行里为充分锻炼其工作能力，一般会设置较长的一线临柜工作时间。然而，部分基层员工因难以适应节奏、重复性强的一线工作，对自己的职业生涯没有进行合理规划，导致出现职业“玻璃天花板”现象，影响了工作的积极性和创造性。对于中年员工，由于缺乏有效的激励有段及晋升机会，难以激发其工作激情。从企业方面来讲，或职业晋升通道单一導致“千军万马挤独木桥”；或由于企业中高层岗位上的人员保持稳定，缺少晋升机会等。从员工方面来讲，则主要是由于个人的能力素质、知识储备与企业的发展阶段不相适应。
（二）违规处罚不严，导致一些问题屡查屡犯。执“法”不严导致制度失去了应有的威慑力与约束力。农业银行的每项规章制度都严明了违反的处置方法，但却未能发挥催生执行力的作用。一方面，由于对监管工作缺乏约束，对应查出而未查出问题的监管人员没有一定的约束或约束力不够，而使检查督促工作没有压力，检查走过场、流于形式现象严重。另一方面，对被查出问题或违规的责任人未处理、处理宽松、处罚不到位，违反制度的人没有受到相应的处罚，使制度起不到应有的震慑作用。
（三）岗位职责不清，导致部门工作效率低下。基层行机关人员仍能存在一人多岗、多岗一人、岗位交叉的现象，部门内人员与岗位设置和任务配比不尽科学合理，导致基层员工对自身的岗位职责并不明晰、不认可，工作中存在配合不到位、推诿扯皮现象，主要表现为：一是某项工作张三认为李四会处理，李四认为张三会处理，最终谁也没有去处理；二是张三接到指令，被要求在同一时间内完成多项任务，造成某些任务无法完成。三是张三因事请假，张三的工作无人接手，工作无法继续开展下去。同时，由于岗位职责的不清，“会做事的员工事情永远做不完，不会做事的员工永远没事做”的问题在基层行比较突出。
（四）缺乏系统培训，导致员工履职能力不足。基层行有培训但没有针对性和实际操作性，不能全面了解员工对专业知识的需求和认知程度，缺乏培训的灵活性，往往是被动培训。同时，基层行没有形成一套整体的教育培训方案，尤其在某项新业务或新产品推出时，未作详尽周密的分析，培训也只是照本宣科，师资力量薄弱，培训能力、培训水平不高，培训形式单一，而且对实际培训效果缺少有效的评估。 三、提升基层行执行力的几点建议
目前，基层行执行力建设不尽如人意，在遵章守纪的前提下贯彻落实上级行有关决策计划部署的过程中，不同程度地存在执行高度降低、速度迟滞、力度欠缺问题，有章不循、执章不严、违章操作现象时有发生，管理上的盲点、死角、漏洞、隐患在局部仍存在。执行力不是某几个人的事，而是由“整个系统”来保证的，环环相扣，缺一不可。换句话来说，就是需要依靠“用正确的人、做正确的事、正确地把事做好”来保障。
（一）明晰员工的岗位分工。要将目标量化、细化，并层层分解落实，责任到岗，落实到人，让执行者知道自己应该做什么，不应该做什么。每个岗位都要设立A、B角，确保工作不断链。要进一步强化责任人的工作落实，各司其职，对于属于自己职责范围内的工作不得以任何理由推脱，坚决完成。
（二）制定科学的培训体系。作为执行环节的最后实施者，基层员工执行力的强弱直接决定着基层行执行力的状况。员工执行力的高低又与员工的知识和技能、对制度的认知程度及对工作的满意度等密切相关。因此，建立科学的培训体系是必不可少的。基层行可针对不同层次的员工，采取差别化培训：对于领导干部层，着重对政策、形势分析、管理艺术、国内国际同业先进的经营理念等方面进行培训，帮助其掌握主流趋势；对中层干部，加强其对管理实务能力及综合业务知识的培训，提高其对领导层制定的目标、决策的执行能力及经营管理水平；对于客户经理层，着重营销学、客户心理学、投资理财、金融政策、法规的掌握以及新业务、新产品的了解和认识等等；对普通员工层，着重要了解本行现状、发展方向、规章制度及专业知识，不断提高业务技能和服务水平。同时，要通过提高员工的职业道德素养，培养其对工作的高度责任感和主人翁意识，时刻以农行主人翁的角度看待问题和处理问题，对领导分配的任务能够积极主动地去完成。另外，还要丰富培训方式，切实提高培训效果，做到三个“确保”，即对全行性制度，確保人人了解，自觉遵守；对本部门制度，确保人人熟知，规范执行；对本岗位制度，确保人人精通，严格操作。要建立培训后评价机制，对培训进行反馈与跟踪，如培训效果检查考试，培训结果评述，培训结果运用跟踪、指导改进，反馈面谈，提出新的培训需求分析。
（三）完善激励性薪酬体系。有效的激励是提高基层行执行力的重要手段，执行力的培养是以切合实际的激励约束机制为依托和载体，没有好的激励约束机制，便没有过硬的执行力。最有效的方法就是制定一系列的绩效考核奖罚措施，赋予不同的岗位、不同的人员不同的职责，督促每位员工恪守尽职。基层行应根据员工在不同阶段、不同部门、不同岗位，实施不同的激励政策，采用不同的激励手段、方法和技巧。为进一步发挥员工的潜能，可实行岗位职责与绩酬挂钩考核；为促进有效发展，应完善绩效考核和评价办法。同时，任何一项激励措施，可能会引发员工的各种行为方式，但其中的部分行为并不是企业所希望的。因此，在配套的激励机制基础上，应建立合理的约束机制。否则员工只想得到好处，其行为就会偏离组织目标。
（四）建立健全的监督机制。基层行执行力低的一个重要的因素就是缺乏健全的监督体系，对不执行制度者查处不力，风险管理和内部控制薄弱，违规违章的成本过低。可见，健全的监督体系是提升执行力的有效保证，可从管理体系上形成对经营者的有效约束。一是强化预防机制。在日常工作中，严格执行分级审批与实时授权制度。各业务、管理部门要严格履行自律监管，认真执行业务经营和自律监管的双重职能，抓住落实规章制度关键环节，严禁办理业务“一手清”，筑牢第一道防线。可通过对内部重点岗位员工实际强制休假制度，对信贷客户经理进行定期轮岗制，加强对各岗位之间业务流程的熟悉程度，并形成一定的监督制约效果；二是加强定期或不定期检查。及时组织业务主管部门履行再监督的大检查，对发现的问题及时化解业务操作风险、及时落实整改措施，做到防患于未然。三是建立整改机制。通过查找风险隐患，强化内控制度监督执行、防范各类业务风险、规范员工行为和稳定员工思想的后续监督，建立整改机制，做到检查处理到位、责任追究到位、问题整改到位，建立依法合规经营的长效机制。
（五）建立联动的沟通机制。基层行整体执行力的提高还应建立一套上下联动的沟通机制，上级行决策的制定到基层网点的执行，决策是否正确？基层网点在执行的过程中会遇到哪些困难？在这中间，各市、县级机构要充分发挥桥梁和纽带作用，对于上级机构的各项决策、目标及时清楚的传达到基层网点，同时，对于基层网点在执行过程中反应的问题和遇到的困难及时反馈给上级机构。通过建立这样一套上下联动的沟通机制，可以有效地实现上级和基层网点之间的互动，有利于上级机构及时发现决策的不足和偏差，及时调整，提高基层行的整体执行力。
（六）培育积极向上的文化。为了给基层员工提供一个良好的执行环境，基层行自身要大力营造和谐高效的执行氛围，注重对人才的培养与使用，让执行根植于企业文化中。因此，基层行应坚持以人为本，培育积极向上的执行文化。首先，提高员工满意度，要做到尊重员工，为员工提供能力发展的空间，关心员工个人价值成长和生活空间，让基层员工有强烈的归属感、成就感和认可感，促使基层员工怀着感恩的心去工作，进而实现满意的绩效。其次，重视基层员工的职业生涯设计和规划。执行文化的建立需要用正确的人做正确的事，要根据每个员工的特点，结合工作需要帮助进行职业生涯设计和规划，使每位员工都能有明确的奋斗目标，激发其努力实现人生价值。第三，强化执行纪律教育，使基层员工对上级行的工作部署和制度规定，贯彻服从不讲条件、不找借口，落实完成追求圆满、力求出色，殚精竭虑，忠诚履职。最后，丰富基层员工的精神生活，既施以一定的压力又赋予适当的减压渠道，经常组织开展一些等能体现团队精神的活动，加强对团队意识与合作精神的培养，进一步提高团队执行力和凝聚力。