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资金是企业的血液，资金管理是企业管理的重点，也是内部控制的重要环节。目前，财政部已经发布了多个关于内部会计控制和货币资金控制的文件，对资金的管理与控制作出了细致严密的规定。同时，我国企业正处于逐步向“做大、做强、做优”的集团化模式发展的大环境，在集团化发展的重要进程中，资金的重要性又是尤为突出的。本文将依据相关条例，结合对几家大型集团公司资金控制的初步调查，对集团公司资金控制的有效模式予以再探讨。
一、集团公司实行资金控制模式的前提
实施资金管理控制的模式，前期的准备工作比较重要。一般情况下，集团公司的资金长期分散在各家分公司，并且各家分公司的资金状况并不均衡，在一个时点上有的分公司资金闲置、而有的分公司资金却很紧张。通常，为了加强对集团资金运用的监管和控制，降低资金成本，規避资金运作风险，提高资金整体的运作效率与效益，在设计资金控制模式之前，集团公司要满足以下几个前提条件的设立。
（一）设置明确的集团公司财务组织机构。集团公司要加强财务控制，首先必须要有组织机构上的保证。集团公司财务管理的模式一般有集权式和分权式两种，就我国目前大多数集团公司的实际情况而言，选择集权式、实行紧密型管理体制对人、财、物进行统一管理是比较恰当的。这样，其财务组织机构通常就要从以下四个不同层面进行设置：母公司董事会——集团财务部——内部银行（或统一资金管理中心）——子公司财务部。不同层面的财务组织机构在集团一体化财务战略与财务政策下各司权责、协调运作，构成一个有机的集团公司财务管理组织结构体系。母公司应将子公司的一般日常财务活动的管理权下放，从而调动子公司财务人员的积极性。同时，母公司可以向子公司委派定期进行轮换并且工资薪酬在母公司领取的财务总监，监督子公司的财务工作、财务政策、财务管理工作及子公司重大事项的决策等。
（二）建设与创新管理制度。管理措施没有及时跟上，不能适应集团公司进一步发展的需要。而在管理措施中，最重要的措施就是建立健全集团公司的内部控制体系，形成良好的控制环境。从调查的结果来看，侧重于会计控制的内部控制制度会有效的维护资产的完整和安全，保证经济信息的真实可靠，提高工作效率和质量。另外，为了配合内部控制制度的实施，还需要制订一些配套的规定，如：合同审查签证制度、财务风险预警机制、担保业务审批制度等，进一步完善内部相关工作的操作程序、明确各责任主体的责任范围和违反规定应追究的相关责任等。
（三）资金管理信息化。资金管理模式有效实施的一个重要前提就是信息化的介入。目前，大多数集团公司已经实现了会计核算的电算化，都在使用财务软件。可是，使用集中式的财务管理软件和网络财务软件的却不是很多，而这些先进的手段更能加快集团公司内部信息传递的速度，使母公司的财务部能够通过网络以较低的成本及时且随时了解子公司的财务信息。对于没有使用上述财务软件的集团公司，如果进行资金管理模式的实施，至少首先要建立资金管理信息系统。这个信息系统主要是联系集团财务部、内部银行（或统一资金管理中心）和子公司财务部之间的资金往来的批复、上报、资金收支的划拨和上缴、各子公司之间以及母子公司之间关联交易的转帐结算等业务。通过资金管理信息化支撑资金集中管理，并按统一规范实施会计核算信息化。在此基础上，根据全面预算管理的推进情况，实施预算管理信息化，并以此规范、固化整个财务的业务流程。
（四）建立集团公司的企业文化和理财文化。一般认为企业文化分为三个部分：一是企业文化的物化部分；二是以制度形式出现的部分；三是企业文化的精神部分。理财文化作为企业文化的一份子，自然也要从物质层、制度层和精神层三部分来建立，充分协助资金控制模式的实施。在建立的过程中，先要倡导资金控制、资金使用效益最大化的精神，创造诚实、守信、轻松的理财氛围。同时，增强制度的建设，使资金使用和资金控制有准则和制度可以遵循、有原则可以坚持、有沉淀于心底的文化可以依赖。通过集团领导及财务部的大力倡导，使得企业文化的理财文化部分能够规范化、制度化，具有激励机制和惩处机制，从物质层进行激励或处罚、从制度层进行约束、从精神层进行鼓励或批评。让企业理财文化根植于全体员工内心之中，将会增强组织工作效力。同时，会影响计划、组织、人事、领导和控制等各项管理职能的实施方式。
二、集团公司实行资金控制模式的具体措施
集团公司在做好实施资金管理控制模式的前期准备后，模式的建立一般从以下四方面进行。
（一）资金预算。企业应建立健全全面资金预算管理机制，对生产经营各个环节的货币资金实施预算的编制、分析、考核制度。推行全面预算管理制度，保障企业资金有序流动，将预算作为企业内部组织生产经营活动的法定依据，把资金的收支纳入严格的预算管理程序之中，并且将预算与目标责任、年度考核、绩效评价和任期责任等相挂钩。
（二）收支两条线。“收支两条线”这个概念对于行政事业单位来说并不陌生，但对于企业来说就很陌生，事实上，实行“收支两条线”管理并不是行政事业单位的专利，部分企业也可以实行，一些集团公司自实行“收支两条线”以来就取得了较好效果。1.收入管理。集团公司的各经营单位的贷款、经营收入及取得的其他款项和暂时不参加生产周转的资金应全额上划集团公司内部银行（或统一资金管理中心），不得以各种名义私自开立帐户，以各种手段藏匿资金、转移资金、资金体外循环。2.支出管理。对于各经营单位的工资及工资性费用、税金、利息、管理费用、财务费用、营业费用、折旧大修、技术开发费以及集团公司代垫的以社会支票向外支付的应由各经营单位负担的费用等直接由集团财务部通过内部银行支付。另外，对于各分公司生产经营所需要的大宗物资实行集中采购，由集团财务部通过内部银行统一结算，各分公司的日常零星支出所需的资金则由集团财务部根据各分公司的预算及统筹支付下拨给分公司财务部，自行结算。
（三）内部银行（或统一资金管理中心）。一般来说，集团公司下属有较多的二级核算单位，管理难度大的特点，成立了公司内部银行，模拟银行的运行模式，参照银行的结算、信贷、监督等职能，为集团所属企业提供资金结算、资金存贷等服务。这样，所属单位的资金余缺由内部银行统一调剂使用，最大限度地发挥集团公司资金的整体效益；内部银行资金不足，由集团公司向外部银行贷款，统一外部银行信贷。内部银行成为全集团公司的内部结算中心、内部信贷中心和资金调度中心，统一管理全集团的货币资金，挖掘企业内部潜力，充分发挥其结算、调剂、融通、监控和信息职能，并肩负预测经济前景、参与经营决策、规划经营目标、控制经营过程、评价经营业绩的职责。通过建立内部银行，实现了集团公司对下属单位做到了“你的钱，我看着你花”的目的，对资金使用的情况进行全过程的监控，使下属单位资金的出入处于集团的严密监管之下，确保资金使用的安全。同时充分发挥了内部银行汇集内部资金的“蓄水池”作用，而且减少了银行风险，营造了新型的银企关系。集团公司通过建立内部银行，将下属多个二级单位在银行开设的诸多帐户一律取消，企业内外的各项结算业务均通过内部银行统一办理，实行一个“漏斗”进出，实现了资金的集中管理，达到了对每项经营业务的有效监督，可以使原来为每月保证正常生产需要的银行存款余额有所降低，减少了资金占用，加速了资金周转。同时，内部银行与外部银行进行企银合作，保持良好沟通，建立合作伙伴关系，还可以有效的借助外部银行的资金和网络实现集团公司的整体效益。
（四）内部审计。集团公司的内部审计既是企业内部控制的一个组成部分，又是监督企业内部控制是否严格执行，促进内部控制制度不断完善的重要力量。开展对内部控制制度的评审，科学合理地组织内部审计，提高审计效率，旨在判断、识别潜在的、隐性的经营风险、财务风险，提醒、督促经营者正确履行职务，增强风险防范意识，并促进企业内部控制制度的进一步完善。具体而言，集团设立直接对董事会负责的审计处，开展独立的审计工作，定期向董事会提交报告，直接向董事长负责，基本做到了事事可审，实现事前、事中和事后的控制。通过完善的内部审计制度，实现了经营管理处处有章可循，事事受程序制约，一切管理指令，凡是符合授权、符合程序的，会畅通无阻，而任何违反授权、不合程序的指令，则处处受阻，即使总经理的指令也不例外。
三、集团公司实行资金控制取得的显著效果
（一）资金调度突出重点，确保资金的安全与完整。促进资金快速循环和良性循环，向效益好的单位倾斜。体现公司保吃饭、保安全、保发展的要求。按资金使用的轻重缓急，排出资金使用顺序，并严格执行，使有限的资金用在“刀刃”上。货币资金内部控制是现代企业管理的重要手段，不断完善的资金内部控制制度，对于防范舞弊，减少损失，提高资本的获利能力具有积极的意义。
（二）提高资金运转的效率，协调资金余缺，及时筹集资金。实行资金的管理控制，通过收支两条线和内部银行，可以有效的将每月保证正常生产需要的货币资金降低额度，在保证生产经营活动的正常运行的基础上，减少了资金占用，资金流动能力增强，从而加速资金周转。并提高了资金的时间价值和经济效益。有了内部银行（或统一资金管理中心），可以有效的解决下属分公司中有些公司资金沉淀而有些公司资金紧张却无法调剂的问题，利用沉淀资金对各分公司统筹调剂资金余缺，并收取少量的资金占用费，加速资金体内循环，减少贷款产生的大量利息支出，整个集团公司真正成为了一个最大化使用所有资金的大家庭。同时，资金紧张时，集团公司可以整体对外进行获取贷款，增强筹资力度，及时获取款项。
（三）树立集团公司一盘棋的思想。对内部债务清理给予政策倾斜，可优先清偿；为控制货币资金外流所带来的风险，对在同质同价的前提下内部材料采购和劳务提供，给予优先结算。先内后外，更有利于保证集团公司正常的生产经营活动。
（作者单位：东北财经大学会计学院）
一、集团公司实行资金控制模式的前提
实施资金管理控制的模式，前期的准备工作比较重要。一般情况下，集团公司的资金长期分散在各家分公司，并且各家分公司的资金状况并不均衡，在一个时点上有的分公司资金闲置、而有的分公司资金却很紧张。通常，为了加强对集团资金运用的监管和控制，降低资金成本，規避资金运作风险，提高资金整体的运作效率与效益，在设计资金控制模式之前，集团公司要满足以下几个前提条件的设立。
（一）设置明确的集团公司财务组织机构。集团公司要加强财务控制，首先必须要有组织机构上的保证。集团公司财务管理的模式一般有集权式和分权式两种，就我国目前大多数集团公司的实际情况而言，选择集权式、实行紧密型管理体制对人、财、物进行统一管理是比较恰当的。这样，其财务组织机构通常就要从以下四个不同层面进行设置：母公司董事会——集团财务部——内部银行（或统一资金管理中心）——子公司财务部。不同层面的财务组织机构在集团一体化财务战略与财务政策下各司权责、协调运作，构成一个有机的集团公司财务管理组织结构体系。母公司应将子公司的一般日常财务活动的管理权下放，从而调动子公司财务人员的积极性。同时，母公司可以向子公司委派定期进行轮换并且工资薪酬在母公司领取的财务总监，监督子公司的财务工作、财务政策、财务管理工作及子公司重大事项的决策等。
（二）建设与创新管理制度。管理措施没有及时跟上，不能适应集团公司进一步发展的需要。而在管理措施中，最重要的措施就是建立健全集团公司的内部控制体系，形成良好的控制环境。从调查的结果来看，侧重于会计控制的内部控制制度会有效的维护资产的完整和安全，保证经济信息的真实可靠，提高工作效率和质量。另外，为了配合内部控制制度的实施，还需要制订一些配套的规定，如：合同审查签证制度、财务风险预警机制、担保业务审批制度等，进一步完善内部相关工作的操作程序、明确各责任主体的责任范围和违反规定应追究的相关责任等。
（三）资金管理信息化。资金管理模式有效实施的一个重要前提就是信息化的介入。目前，大多数集团公司已经实现了会计核算的电算化，都在使用财务软件。可是，使用集中式的财务管理软件和网络财务软件的却不是很多，而这些先进的手段更能加快集团公司内部信息传递的速度，使母公司的财务部能够通过网络以较低的成本及时且随时了解子公司的财务信息。对于没有使用上述财务软件的集团公司，如果进行资金管理模式的实施，至少首先要建立资金管理信息系统。这个信息系统主要是联系集团财务部、内部银行（或统一资金管理中心）和子公司财务部之间的资金往来的批复、上报、资金收支的划拨和上缴、各子公司之间以及母子公司之间关联交易的转帐结算等业务。通过资金管理信息化支撑资金集中管理，并按统一规范实施会计核算信息化。在此基础上，根据全面预算管理的推进情况，实施预算管理信息化，并以此规范、固化整个财务的业务流程。
（四）建立集团公司的企业文化和理财文化。一般认为企业文化分为三个部分：一是企业文化的物化部分；二是以制度形式出现的部分；三是企业文化的精神部分。理财文化作为企业文化的一份子，自然也要从物质层、制度层和精神层三部分来建立，充分协助资金控制模式的实施。在建立的过程中，先要倡导资金控制、资金使用效益最大化的精神，创造诚实、守信、轻松的理财氛围。同时，增强制度的建设，使资金使用和资金控制有准则和制度可以遵循、有原则可以坚持、有沉淀于心底的文化可以依赖。通过集团领导及财务部的大力倡导，使得企业文化的理财文化部分能够规范化、制度化，具有激励机制和惩处机制，从物质层进行激励或处罚、从制度层进行约束、从精神层进行鼓励或批评。让企业理财文化根植于全体员工内心之中，将会增强组织工作效力。同时，会影响计划、组织、人事、领导和控制等各项管理职能的实施方式。
二、集团公司实行资金控制模式的具体措施
集团公司在做好实施资金管理控制模式的前期准备后，模式的建立一般从以下四方面进行。
（一）资金预算。企业应建立健全全面资金预算管理机制，对生产经营各个环节的货币资金实施预算的编制、分析、考核制度。推行全面预算管理制度，保障企业资金有序流动，将预算作为企业内部组织生产经营活动的法定依据，把资金的收支纳入严格的预算管理程序之中，并且将预算与目标责任、年度考核、绩效评价和任期责任等相挂钩。
（二）收支两条线。“收支两条线”这个概念对于行政事业单位来说并不陌生，但对于企业来说就很陌生，事实上，实行“收支两条线”管理并不是行政事业单位的专利，部分企业也可以实行，一些集团公司自实行“收支两条线”以来就取得了较好效果。1.收入管理。集团公司的各经营单位的贷款、经营收入及取得的其他款项和暂时不参加生产周转的资金应全额上划集团公司内部银行（或统一资金管理中心），不得以各种名义私自开立帐户，以各种手段藏匿资金、转移资金、资金体外循环。2.支出管理。对于各经营单位的工资及工资性费用、税金、利息、管理费用、财务费用、营业费用、折旧大修、技术开发费以及集团公司代垫的以社会支票向外支付的应由各经营单位负担的费用等直接由集团财务部通过内部银行支付。另外，对于各分公司生产经营所需要的大宗物资实行集中采购，由集团财务部通过内部银行统一结算，各分公司的日常零星支出所需的资金则由集团财务部根据各分公司的预算及统筹支付下拨给分公司财务部，自行结算。
（三）内部银行（或统一资金管理中心）。一般来说，集团公司下属有较多的二级核算单位，管理难度大的特点，成立了公司内部银行，模拟银行的运行模式，参照银行的结算、信贷、监督等职能，为集团所属企业提供资金结算、资金存贷等服务。这样，所属单位的资金余缺由内部银行统一调剂使用，最大限度地发挥集团公司资金的整体效益；内部银行资金不足，由集团公司向外部银行贷款，统一外部银行信贷。内部银行成为全集团公司的内部结算中心、内部信贷中心和资金调度中心，统一管理全集团的货币资金，挖掘企业内部潜力，充分发挥其结算、调剂、融通、监控和信息职能，并肩负预测经济前景、参与经营决策、规划经营目标、控制经营过程、评价经营业绩的职责。通过建立内部银行，实现了集团公司对下属单位做到了“你的钱，我看着你花”的目的，对资金使用的情况进行全过程的监控，使下属单位资金的出入处于集团的严密监管之下，确保资金使用的安全。同时充分发挥了内部银行汇集内部资金的“蓄水池”作用，而且减少了银行风险，营造了新型的银企关系。集团公司通过建立内部银行，将下属多个二级单位在银行开设的诸多帐户一律取消，企业内外的各项结算业务均通过内部银行统一办理，实行一个“漏斗”进出，实现了资金的集中管理，达到了对每项经营业务的有效监督，可以使原来为每月保证正常生产需要的银行存款余额有所降低，减少了资金占用，加速了资金周转。同时，内部银行与外部银行进行企银合作，保持良好沟通，建立合作伙伴关系，还可以有效的借助外部银行的资金和网络实现集团公司的整体效益。
（四）内部审计。集团公司的内部审计既是企业内部控制的一个组成部分，又是监督企业内部控制是否严格执行，促进内部控制制度不断完善的重要力量。开展对内部控制制度的评审，科学合理地组织内部审计，提高审计效率，旨在判断、识别潜在的、隐性的经营风险、财务风险，提醒、督促经营者正确履行职务，增强风险防范意识，并促进企业内部控制制度的进一步完善。具体而言，集团设立直接对董事会负责的审计处，开展独立的审计工作，定期向董事会提交报告，直接向董事长负责，基本做到了事事可审，实现事前、事中和事后的控制。通过完善的内部审计制度，实现了经营管理处处有章可循，事事受程序制约，一切管理指令，凡是符合授权、符合程序的，会畅通无阻，而任何违反授权、不合程序的指令，则处处受阻，即使总经理的指令也不例外。
三、集团公司实行资金控制取得的显著效果
（一）资金调度突出重点，确保资金的安全与完整。促进资金快速循环和良性循环，向效益好的单位倾斜。体现公司保吃饭、保安全、保发展的要求。按资金使用的轻重缓急，排出资金使用顺序，并严格执行，使有限的资金用在“刀刃”上。货币资金内部控制是现代企业管理的重要手段，不断完善的资金内部控制制度，对于防范舞弊，减少损失，提高资本的获利能力具有积极的意义。
（二）提高资金运转的效率，协调资金余缺，及时筹集资金。实行资金的管理控制，通过收支两条线和内部银行，可以有效的将每月保证正常生产需要的货币资金降低额度，在保证生产经营活动的正常运行的基础上，减少了资金占用，资金流动能力增强，从而加速资金周转。并提高了资金的时间价值和经济效益。有了内部银行（或统一资金管理中心），可以有效的解决下属分公司中有些公司资金沉淀而有些公司资金紧张却无法调剂的问题，利用沉淀资金对各分公司统筹调剂资金余缺，并收取少量的资金占用费，加速资金体内循环，减少贷款产生的大量利息支出，整个集团公司真正成为了一个最大化使用所有资金的大家庭。同时，资金紧张时，集团公司可以整体对外进行获取贷款，增强筹资力度，及时获取款项。
（三）树立集团公司一盘棋的思想。对内部债务清理给予政策倾斜，可优先清偿；为控制货币资金外流所带来的风险，对在同质同价的前提下内部材料采购和劳务提供，给予优先结算。先内后外，更有利于保证集团公司正常的生产经营活动。
（作者单位：东北财经大学会计学院）