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本文回顾团队内冲突的相关研究，并介绍了团队冲突的结构维度，团队冲突的前因变量，团队冲突对效能的影响及其作用机裁，最后对现有研究进行了评述与未来研究方向的展望。
团队冲突 任务冲突
过程冲突 关系冲突 效能
团队冲突回顾
组织行为学的研究主要集中在三个层次：个体、群体和组织，所以冲突可分为个体之间的冲突、群体之间的冲突和组织间的冲突。Rahim通过对组织冲突理论深入研究后提出冲突普遍存在于个体、群体或组织内或这些实体之间等，具体表现为观点的不一致、意见的分歧。关于组织冲突的研究，已经是由来已久，很多学者都对组织冲突的相关内容进行了深入的研究。随着时代的发展和为了适应日益增加的有效性和灵活性的需要，组织正逐步转向以团队为基础的结构。团队（team or group）是指嵌入组织中，以复杂、动态和互动的方式，朝向一个共同目标相互作用的两个或更多的个体的集合。在团队中由于真实的或知觉到的差异而产生的团队成员之间的紧张，因而导致团队成为冲突的温床。在过去20多年里，作为冲突的一种特殊形式，团队内冲突已经走到了国际学术研究的最前沿。团队冲突是一个过程，其发生的冲突具有多种原因并可能产生不同的后果，这种冲突能够同时被两个或两个以上的团队成员所感知并产生心理上的联结，这种心理状态建立在个体对其他个体潜在或正在侵害的认知上。团队内冲突和团队绩效的关系已经成为研究的中心，越来越多的研究聚焦于团队内冲突对于各种团队结果的影响。作为团队研究中的利益结果，团队效能通常包括团队层次的绩效、学习、创新等行为，和团队成员个体产出，如满意度、团队承诺、凝聚力、继续合作的意愿等指标。
随着团队模式的日益增多，国内学者也慢慢开始关注对团队内冲突的研究。国内对团队内冲突的研究主要是基于高管团队理论视角。研究更多地侧重于高管团队内冲突与战略选择、协同等组织结果之间的关系，忽略了冲突对于团队绩效、成员满意度等团队效能或组织结果的影响。
团队冲突的结构维度
对冲突理论研究的不断深入，学者们发现冲突对团队产生正向作用还是负向作用取决于冲突的类型。在众多的划分方式中，较常见的是根据冲突的内容将其分为两个维度，即任务（或认知）冲突和情绪（或关系）冲突。即使对二者在称谓上有一些差异，但冲突的两分法，尤其是在冲突对组织绩效的研究中，已经得到了学术界广泛的认可。Guetzkow和Gry（ 1954）开创性地将冲突划分为基于实质意见引发的冲突和基于主观情绪引发的冲突。前一类冲突描述的是团队内成员对所完成的工作任务内容有不同的看法；后一类冲突表现为团队成员在情感方面产生的对立，Guetzkow和Gry均认为无论是任务冲突还是关系冲突都会使团队内的讨论时间变长，但是两种类型的冲突产生的原因和导致的结果却不一样。由任务引发的任务冲突，是团队内成员对于任务的看法有不同的认识所导致的实质性冲突，这类冲突大多在受到一方或多方的批评后结束。而关系冲突的产生多是由于私人关系的破裂导致的，这类冲突往往是由过往的事情长期积累所导致的，产生的冲突往往很难消解。除了二分法外，Jehn（1997）在对6个团队做质性研究的过程中发现，团队内还存在另一种冲突方式，Jehn将其定义为过程冲突（Proeess- focused Conflict）。与任务冲突不同，过程冲突是指团队内成员对完成一件工作的方式有不同的看法。例如，团队内“谁应该负责这个部分”、“完成这件事情的步骤是怎样的”等诸如此类的分歧。因而，团队冲突的三维模型——任务冲突、过程冲突、关系冲突就此建立。而经过诸多的实证研究也表明了这种划分具有较高的信度和效度。
在团队互动过程中任务冲突、过程冲突和关系冲突会进行转化。一般而言，我们说任务冲突可能会对组织绩效产生正面影响，而关系冲突则会产生负面影响。但是也有学者的研究与之不同。如De Dreu和Weingart在研究团队冲突时发现团队冲突类型与团队绩效之间并没有明确的相关性，也就说团队内任务冲突不一定对团队绩效产生正向影响，而关系冲突不一定会对团队绩效有负面影响。这很可能是因为在研究团队冲突时没有考虑到干扰变量的作用。Janssen通过实证研究也发现，团队中任务冲突也会对组织绩效产生负面影响，只是和关系冲突相比影响没有那么大。究其原因，在团队互动过程中，任务冲突和关系冲突往往呈现出高度的相關性，二者在一定条件下存在相互转化。一般来说，团队成员在对待任务冲突的时候，理性与非理性是并存的。Pelled（1996， 1999）认为任务冲突和关系冲突相伴而生，任务冲突可以导致关系冲突；相反的，如果团队内存在关系冲突，任务冲突也会随之升级。如果团队内的成员认为任务冲突是针对于个人的，并感受到这种对立，那么任务冲突就很容易引发关系冲突；而关系冲突的产生则会使得团队内成员在任务上增加批评对方的频率，从而导致任务冲突的升级。而在各种冲突转化的过程中，像团队氛围、团队信任以及团队凝聚力等因素起到了一定的调节作用。
团队内冲突对效能的影响
（1）任务冲突的影响
关于任务冲突对团队绩效的作用目前尚无统一的定论。但是普遍认为，任务冲突会提升团队绩效，因为任务冲突可以避免团队陷入整体的“一致性思维”。当团队内成员对任务产生不同看法时，相互的争论可以帮助团队抉择出更优的选择，避免团队陷入没有生命力的一潭死水状态，有助于提高决策的质量。同时，任务冲突也可以加深团队成员之间的相互了解，有利于团队成员之间的取长补短，增进对任务的理解。研究发现，相对于过程冲突，任务冲突更能对团队产生积极的影响。Jehn和Mannix指出，团队中的过程冲突可能会导致关系冲突和任务冲突的同时出现，高绩效的团队往往存在某种特定的冲突结构，即在团队任务开始和中期阶段有适度的任务冲突，在后期存在较低水平的关系冲突和不断增强的过程冲突，这种冲突结构有利于团队内成员彼此分享自己的知识、技能和价值体系，在充分互动中形成团队共有的心智模型。实证研究发现，创业团队内认知冲突与合作行为、公司绩效均呈显著正相关，创业团队内合作行为与公司绩效呈显著正相关。周明建等通过对IT行业104个研发团队进行实证研究发现，团队内任务冲突对团队创造力有显著的正向作用。Farch认为在项目初期，团队内任务冲突和团队创造力呈现显著的倒“U”型关系。 很多学者在研究中发现，在特定情境下，团队任务冲突和团队产出没有明显的相关性或任务冲突有可能降低团队产出。从信息加工的角度来看，较强的冲突水平可能使认知系统关闭，随着团队内任务冲突的加剧，大量的信息使团队成员忽略了最初的目标并且延长了项目初期的进度，这在一定程度上干扰了团队的产出。Carnevale和Probst认为当团队成员预期将要发生冲突时，个体的思维容易被扰乱，但团队的创造力需要较强的发散性思维，所以任务冲突并不一定会激发或提升团队的创造力，即使个体的创造力很强，团队整体的创造力也未必会高，因为创造力强的人很难达成一致，这在知识性的企业中体现的尤为明显。
（2）关系冲突的影响
一般来说，关系冲突都对团队运作有负向作用。适度的任务冲突会提高团队成员的知识水平，从而提高团队的创造性，而关系冲突则对团队绩效不利。也有大量的研究表明，任务冲突往往是先转化成关系冲突从而导致团队绩效的降低。也正是存在这种转化，有学者认为冲突本身就是非理智的，必然会导致团队绩效的降低。卫旭华等的研究发现关系冲突会造成团队绩效水平的下降，而团队效能感和团队情绪智力能够显著提升团队绩效水平，团队效能感在关系冲突与团队绩效的关系中扮演了重要的调节角色，即当团队拥有较低的效能感时，关系冲突对团队绩效拥有较强的负面影响；而当团队拥有较高的效能感时，关系冲突对团队绩效的负面影响消失。陈振娇和赵定涛探索了团队内关系冲突对团队学习和团队绩效的影响机制，认为关系冲突对团队产出有负面影响，而交互记忆系统在这一过程中充当了部分中介作用。从信息加工理论的角度来分析，团队内关系沖突会通过自我分类过程降低信息的深度加工，从而降低团队绩效。赵可汗和贾良定等认为关系冲突极大地阻碍了团队内的信息深加工，而中庸思维和领导成员交换关系对这一副作用有显著的抑制作用。
（3）过程冲突的影响
过程冲突和团队产出的关系较复杂。研究表明，与程序相关的争论能够增加对于当前程序和标准的再评估（Tjosvold，1991），于是提升了产品质量，增强了个体与团队绩效。此外，与任务分配和资源授权相关的讨论通常对于有效地开始和完成任务、达成一致是必需的，过程冲突在团队生命的早期是有利的，在后期则产生消极的影响（Jehn et al.，2003）。
但是另一条逻辑路径的学者发现，过程冲突在与绩效和满意度等变量关系的运作中更像关系冲突。虽然过程冲突是由需要完成的任务激发的，但是程序问题是围绕人的，决定谁做什么包括关于人的能力、技能甚至价值观的评价，程序问题如何分配的过程与人际关系技能交织在一起。Jehn（1997）发现，少量容易解决的过程冲突促进了绩效，但是大多数过程冲突具有消极的影响，过程冲突往往与较低水平的团队士气、生产力、创造力和继续合作的意愿联系在一起。
研究评述与展望
通过对团队冲突研究的梳理，我们可以发现学者们对于团队冲突问题关注已久，在西方背景下冲突理论及其应用已经较为成熟。从三个方面对现有研究进行评述。
首先，从冲突的内涵和特征来看，冲突的概念最早来源于社会学，后来逐渐延伸到组织行为学的研究范围内。虽然学者对于冲突的内涵都有各自的表述，但冲突的本质内涵主要包含四个方面：强调个体对冲突的感知；冲突的主体、客体具有多元性；绝大多数学者都认为冲突是一个动态的过程；冲突的各方既存在相互对立的关系，又存在相互依存的关系。但是不足之处在于，学术界对于团队内冲突的定义较少，至今没有一个统一的看法，研究成果也较少，有进一步探讨的空间。
其次，从团队冲突结构维度的划分来看，研究中较常见的是将团队冲突划分为任务冲突（认知冲突）和关系冲突（情绪冲突），在后来的研究中才发现团队中还存在另一种冲突方式，即过程冲突。任务冲突和关系冲突的研究已经比较成熟，但对过程冲突的研究还比较少，如过程冲突量表的开发、是否可以进一步细化、过程冲突和任务冲突以及关系冲突的转化机制等都没有涉及。
最后，团队冲突发挥的作用效应是近年来冲突研究的重点内容。从研究中可以发现，以往关于冲突的效应主要聚焦在团队冲突对团队效能、团队成员满意度、团队工作绩效，现有的研究越来越多关注团队冲突对创新绩效和团队创造力的作用效应。关于对任务冲突与关系冲突等对团队绩效的影响上，研究大体已经形成了一致的意见。但是在一些调节变量的作用下，如团队特征、任务特征、团队效能等，任务冲突、关系冲突和过程冲突的作用效应也会发生变化，由此看来，明确团队内不同冲突方式的作用机理，尤其是团队对创新绩效的影响机制是对现有研究有益的补充。
[1]周明建，潘海波，任际范.2014.团队冲突和团队创造力的关系研究： 团队效能的中介效应[J].管理评论，（12）：120-130.
[2]刘璇，张向前.2016.团队冲突理论分析与展望[J].软科学，30（4）：80-84.
团队冲突 任务冲突
过程冲突 关系冲突 效能
团队冲突回顾
组织行为学的研究主要集中在三个层次：个体、群体和组织，所以冲突可分为个体之间的冲突、群体之间的冲突和组织间的冲突。Rahim通过对组织冲突理论深入研究后提出冲突普遍存在于个体、群体或组织内或这些实体之间等，具体表现为观点的不一致、意见的分歧。关于组织冲突的研究，已经是由来已久，很多学者都对组织冲突的相关内容进行了深入的研究。随着时代的发展和为了适应日益增加的有效性和灵活性的需要，组织正逐步转向以团队为基础的结构。团队（team or group）是指嵌入组织中，以复杂、动态和互动的方式，朝向一个共同目标相互作用的两个或更多的个体的集合。在团队中由于真实的或知觉到的差异而产生的团队成员之间的紧张，因而导致团队成为冲突的温床。在过去20多年里，作为冲突的一种特殊形式，团队内冲突已经走到了国际学术研究的最前沿。团队冲突是一个过程，其发生的冲突具有多种原因并可能产生不同的后果，这种冲突能够同时被两个或两个以上的团队成员所感知并产生心理上的联结，这种心理状态建立在个体对其他个体潜在或正在侵害的认知上。团队内冲突和团队绩效的关系已经成为研究的中心，越来越多的研究聚焦于团队内冲突对于各种团队结果的影响。作为团队研究中的利益结果，团队效能通常包括团队层次的绩效、学习、创新等行为，和团队成员个体产出，如满意度、团队承诺、凝聚力、继续合作的意愿等指标。
随着团队模式的日益增多，国内学者也慢慢开始关注对团队内冲突的研究。国内对团队内冲突的研究主要是基于高管团队理论视角。研究更多地侧重于高管团队内冲突与战略选择、协同等组织结果之间的关系，忽略了冲突对于团队绩效、成员满意度等团队效能或组织结果的影响。
团队冲突的结构维度
对冲突理论研究的不断深入，学者们发现冲突对团队产生正向作用还是负向作用取决于冲突的类型。在众多的划分方式中，较常见的是根据冲突的内容将其分为两个维度，即任务（或认知）冲突和情绪（或关系）冲突。即使对二者在称谓上有一些差异，但冲突的两分法，尤其是在冲突对组织绩效的研究中，已经得到了学术界广泛的认可。Guetzkow和Gry（ 1954）开创性地将冲突划分为基于实质意见引发的冲突和基于主观情绪引发的冲突。前一类冲突描述的是团队内成员对所完成的工作任务内容有不同的看法；后一类冲突表现为团队成员在情感方面产生的对立，Guetzkow和Gry均认为无论是任务冲突还是关系冲突都会使团队内的讨论时间变长，但是两种类型的冲突产生的原因和导致的结果却不一样。由任务引发的任务冲突，是团队内成员对于任务的看法有不同的认识所导致的实质性冲突，这类冲突大多在受到一方或多方的批评后结束。而关系冲突的产生多是由于私人关系的破裂导致的，这类冲突往往是由过往的事情长期积累所导致的，产生的冲突往往很难消解。除了二分法外，Jehn（1997）在对6个团队做质性研究的过程中发现，团队内还存在另一种冲突方式，Jehn将其定义为过程冲突（Proeess- focused Conflict）。与任务冲突不同，过程冲突是指团队内成员对完成一件工作的方式有不同的看法。例如，团队内“谁应该负责这个部分”、“完成这件事情的步骤是怎样的”等诸如此类的分歧。因而，团队冲突的三维模型——任务冲突、过程冲突、关系冲突就此建立。而经过诸多的实证研究也表明了这种划分具有较高的信度和效度。
在团队互动过程中任务冲突、过程冲突和关系冲突会进行转化。一般而言，我们说任务冲突可能会对组织绩效产生正面影响，而关系冲突则会产生负面影响。但是也有学者的研究与之不同。如De Dreu和Weingart在研究团队冲突时发现团队冲突类型与团队绩效之间并没有明确的相关性，也就说团队内任务冲突不一定对团队绩效产生正向影响，而关系冲突不一定会对团队绩效有负面影响。这很可能是因为在研究团队冲突时没有考虑到干扰变量的作用。Janssen通过实证研究也发现，团队中任务冲突也会对组织绩效产生负面影响，只是和关系冲突相比影响没有那么大。究其原因，在团队互动过程中，任务冲突和关系冲突往往呈现出高度的相關性，二者在一定条件下存在相互转化。一般来说，团队成员在对待任务冲突的时候，理性与非理性是并存的。Pelled（1996， 1999）认为任务冲突和关系冲突相伴而生，任务冲突可以导致关系冲突；相反的，如果团队内存在关系冲突，任务冲突也会随之升级。如果团队内的成员认为任务冲突是针对于个人的，并感受到这种对立，那么任务冲突就很容易引发关系冲突；而关系冲突的产生则会使得团队内成员在任务上增加批评对方的频率，从而导致任务冲突的升级。而在各种冲突转化的过程中，像团队氛围、团队信任以及团队凝聚力等因素起到了一定的调节作用。
团队内冲突对效能的影响
（1）任务冲突的影响
关于任务冲突对团队绩效的作用目前尚无统一的定论。但是普遍认为，任务冲突会提升团队绩效，因为任务冲突可以避免团队陷入整体的“一致性思维”。当团队内成员对任务产生不同看法时，相互的争论可以帮助团队抉择出更优的选择，避免团队陷入没有生命力的一潭死水状态，有助于提高决策的质量。同时，任务冲突也可以加深团队成员之间的相互了解，有利于团队成员之间的取长补短，增进对任务的理解。研究发现，相对于过程冲突，任务冲突更能对团队产生积极的影响。Jehn和Mannix指出，团队中的过程冲突可能会导致关系冲突和任务冲突的同时出现，高绩效的团队往往存在某种特定的冲突结构，即在团队任务开始和中期阶段有适度的任务冲突，在后期存在较低水平的关系冲突和不断增强的过程冲突，这种冲突结构有利于团队内成员彼此分享自己的知识、技能和价值体系，在充分互动中形成团队共有的心智模型。实证研究发现，创业团队内认知冲突与合作行为、公司绩效均呈显著正相关，创业团队内合作行为与公司绩效呈显著正相关。周明建等通过对IT行业104个研发团队进行实证研究发现，团队内任务冲突对团队创造力有显著的正向作用。Farch认为在项目初期，团队内任务冲突和团队创造力呈现显著的倒“U”型关系。 很多学者在研究中发现，在特定情境下，团队任务冲突和团队产出没有明显的相关性或任务冲突有可能降低团队产出。从信息加工的角度来看，较强的冲突水平可能使认知系统关闭，随着团队内任务冲突的加剧，大量的信息使团队成员忽略了最初的目标并且延长了项目初期的进度，这在一定程度上干扰了团队的产出。Carnevale和Probst认为当团队成员预期将要发生冲突时，个体的思维容易被扰乱，但团队的创造力需要较强的发散性思维，所以任务冲突并不一定会激发或提升团队的创造力，即使个体的创造力很强，团队整体的创造力也未必会高，因为创造力强的人很难达成一致，这在知识性的企业中体现的尤为明显。
（2）关系冲突的影响
一般来说，关系冲突都对团队运作有负向作用。适度的任务冲突会提高团队成员的知识水平，从而提高团队的创造性，而关系冲突则对团队绩效不利。也有大量的研究表明，任务冲突往往是先转化成关系冲突从而导致团队绩效的降低。也正是存在这种转化，有学者认为冲突本身就是非理智的，必然会导致团队绩效的降低。卫旭华等的研究发现关系冲突会造成团队绩效水平的下降，而团队效能感和团队情绪智力能够显著提升团队绩效水平，团队效能感在关系冲突与团队绩效的关系中扮演了重要的调节角色，即当团队拥有较低的效能感时，关系冲突对团队绩效拥有较强的负面影响；而当团队拥有较高的效能感时，关系冲突对团队绩效的负面影响消失。陈振娇和赵定涛探索了团队内关系冲突对团队学习和团队绩效的影响机制，认为关系冲突对团队产出有负面影响，而交互记忆系统在这一过程中充当了部分中介作用。从信息加工理论的角度来分析，团队内关系沖突会通过自我分类过程降低信息的深度加工，从而降低团队绩效。赵可汗和贾良定等认为关系冲突极大地阻碍了团队内的信息深加工，而中庸思维和领导成员交换关系对这一副作用有显著的抑制作用。
（3）过程冲突的影响
过程冲突和团队产出的关系较复杂。研究表明，与程序相关的争论能够增加对于当前程序和标准的再评估（Tjosvold，1991），于是提升了产品质量，增强了个体与团队绩效。此外，与任务分配和资源授权相关的讨论通常对于有效地开始和完成任务、达成一致是必需的，过程冲突在团队生命的早期是有利的，在后期则产生消极的影响（Jehn et al.，2003）。
但是另一条逻辑路径的学者发现，过程冲突在与绩效和满意度等变量关系的运作中更像关系冲突。虽然过程冲突是由需要完成的任务激发的，但是程序问题是围绕人的，决定谁做什么包括关于人的能力、技能甚至价值观的评价，程序问题如何分配的过程与人际关系技能交织在一起。Jehn（1997）发现，少量容易解决的过程冲突促进了绩效，但是大多数过程冲突具有消极的影响，过程冲突往往与较低水平的团队士气、生产力、创造力和继续合作的意愿联系在一起。
研究评述与展望
通过对团队冲突研究的梳理，我们可以发现学者们对于团队冲突问题关注已久，在西方背景下冲突理论及其应用已经较为成熟。从三个方面对现有研究进行评述。
首先，从冲突的内涵和特征来看，冲突的概念最早来源于社会学，后来逐渐延伸到组织行为学的研究范围内。虽然学者对于冲突的内涵都有各自的表述，但冲突的本质内涵主要包含四个方面：强调个体对冲突的感知；冲突的主体、客体具有多元性；绝大多数学者都认为冲突是一个动态的过程；冲突的各方既存在相互对立的关系，又存在相互依存的关系。但是不足之处在于，学术界对于团队内冲突的定义较少，至今没有一个统一的看法，研究成果也较少，有进一步探讨的空间。
其次，从团队冲突结构维度的划分来看，研究中较常见的是将团队冲突划分为任务冲突（认知冲突）和关系冲突（情绪冲突），在后来的研究中才发现团队中还存在另一种冲突方式，即过程冲突。任务冲突和关系冲突的研究已经比较成熟，但对过程冲突的研究还比较少，如过程冲突量表的开发、是否可以进一步细化、过程冲突和任务冲突以及关系冲突的转化机制等都没有涉及。
最后，团队冲突发挥的作用效应是近年来冲突研究的重点内容。从研究中可以发现，以往关于冲突的效应主要聚焦在团队冲突对团队效能、团队成员满意度、团队工作绩效，现有的研究越来越多关注团队冲突对创新绩效和团队创造力的作用效应。关于对任务冲突与关系冲突等对团队绩效的影响上，研究大体已经形成了一致的意见。但是在一些调节变量的作用下，如团队特征、任务特征、团队效能等，任务冲突、关系冲突和过程冲突的作用效应也会发生变化，由此看来，明确团队内不同冲突方式的作用机理，尤其是团队对创新绩效的影响机制是对现有研究有益的补充。
[1]周明建，潘海波，任际范.2014.团队冲突和团队创造力的关系研究： 团队效能的中介效应[J].管理评论，（12）：120-130.
[2]刘璇，张向前.2016.团队冲突理论分析与展望[J].软科学，30（4）：80-84.