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对身处北京的报刊人来说,这是一个多事之冬。
11月9日,绵延数月的《财经》之变,终于以胡舒立携团队离开收场。
而一年前甚至更早,作为中国新闻时事报刊中第一个走市场化的都市报,《京华时报》就发生过类似的震荡。它在当时遭遇的问题,以及8年来的经营和经历,给后来者提供了参考的样板,同时它也是某种暗示或启迪
本刊记者/杨时
5年前,财富正在迅速膨胀的《京华时报》,遭遇到曾经精诚团结的创业团队开始分崩离析的局面。
2004年6月,一手将《京华时报》发行量提升至北京首位的副总经理谭军波离职,去往重庆。三年之前《京华》创报之际,因谭军波在发行领域的名气与能力,社长吴海民特意将其从广州请到北京参与创办《京华时报》。“开始的时候,谈过个人持股。最初的时候甚至谈到了细节,说过要成立一个发行公司,拿出11%的股份给个人。但是没做成。”谭军波对《中国新闻周刊》记者回忆最终分离的原因,“后来发展太快了。盈利以后如果再给个人设计股份,就有点瓜分国有资产的嫌疑。”
舍弃正处级待遇与谭一道从广州到《京华时报》任总编辑的朱德付,在谭离开的同一年,重新回到了《人民日报》编制内。彼时,《新京报》创刊不久,朱德付在一次报社内部讲话中说,“有了竞争对手,我们内部才会团结。”
去年10月,朱德付辞职。社长吴海民兼任总编辑。网络上掀起轩然大波,关于《京华时报》内斗的八卦消息甚嚣尘上。自此,曾经被聘来参与创业的编辑部高层大多离职。之后一年,同样市场化极为成功的杂志《财经》,又一次上演了更剧烈的“编辑部集体出走”事件,引起业界强烈关注。而《京华时报》的震荡却好像没有给业界带来警醒和启示。
媒体成熟后的经营瓶颈
2001年,《京华时报》创报,以注册企业法人的形式成为时事新闻类报纸中首位“吃螃蟹者”。8年间,市场化经营带给了这张报纸更多的活力和利益,他们也遭遇过无体制保护下的市场肃杀;4年前,这家报纸就经历过《财经》正面临的因“理念”和“利益诉求”不合导致高层创业团队先后离职。
谭军波、朱德付带着职业媒体人未解的体制难题离开。而创业者的离开并没有改变《京华时报》既有的格局。
如今,《京华时报》又一次率先站在下一个媒体的拐点——报社打算将编辑部门和经营部门一起,整体上市。《京华时报》期盼着资本市场能让自己突破“天花板效应”的束缚,并由此改变媒体经营中的诸多人事权力管理难题。
《京华时报》已连续盈利超过三年,满足上市门槛。“最开始的时候我们就想到过上市,但是上市需要增资扩股,这样就会稀释我们的股权。政策上是不能允许的,上级主管部门对报社的要求是要绝对控股,决不能稀释。”吴海民这样描述报纸上市时遇到的障碍,“这一步没有做成。”
《京华时报》选择采编与经营打包集体上市的方式,而非已上市媒体所选择的剥离经营部门单独上市的做法。到目前为止,采编部门上市在中国传统媒体中尚无先例。“如果单独让经营部门上市会有很多麻烦,会牵涉到关联交易,证监会是不允许的。”总经理罗春晓说。采编作为报纸的核心内容部门如果未能参与上市,将无法得到股东的信任,这也是那些经营部门单独上市的媒体在资本市场上表现并不理想的一个原因。
但作为意识形态性极强的时政类都市报,采编部门上市十分微妙。吴海民说,他能感觉到政策向宽松方向的发展。但现实中仍毫无迹象表明绿灯将会出现。《京华时报》再一次站在十字路口,犹如八年前创刊改制时一般。
时至年末,《京华时报》于今年整体上市的计划已无实现的可能。“争取明年吧。”社长吴海民坐在自己宽大的办公室里说道。
扩张的体制难题
《京华时报》盈利后的难题不是仅有上市无门一个难言之隐。
事情要从非典结束后京华开始盈利说起。
突如其来的非典令那段时间广告主投放媒体的广告几乎为零,这份刚在市场中起步的报纸举步维艰,但同时减版减发行也降低了一份报纸的运营成本。非典结束后,创刊三年的《京华时报》伴随广告主的反弹,广告和发行开始攀升。
2004年之后,有投行背景的罗春晓任《京华时报》总经理。他发现“那时候报纸没什么竞争,管理模式比其他行业相比差太多”。于是他依照公司化管理的模式,设立了严格的预算结算制度,他给广告业务员制定了基本完成份额,同时控制发行数量,甚至报纸的版数,因为版数直接影响成本。同时他根据《京华时报》的读者特点,把广告市场从一直依赖的保健品逐渐转向三大家电卖场。
盈利后的《京华时报》广告增长额迅速攀升,直至以亿计数,很快就以年收入3亿元的广告额进入全国报刊广告16强。《京华时报》开始寻求扩张。收购其他报纸,形成向全国进军的都市报网络成为理所当然的首选方式。从2002年开始,社长吴海民就开始寻求北京以外的市场,盈利后更加大了扩张的决心。
他先后接触天津的《大众生活报》《渤海早报》,上海的《上海青年报》以及广西、湖南等地的都市报,甚至想要收购人民日报系统内部报刊;除此之外,他们与中央人民广播电台商洽谈了两三年想开设都市之声频道。但5年来,这一系列扩张计划全部以失败告终。
体制不同是最大的障碍之一。对方公司化是收购的前提。作为企业的《京华时报》无法与仍为事业单位的其他报刊衔接。各类具有事业单位编制的报纸均有为其输血的主管部门,他们并不急于将自己推向市场。除此之外,《京华时报》还需要顾及投资方北大青鸟集团是否同意收购新报纸的意愿。当年,北大青鸟集团入股《京华时报》,二者各占五成股份。
第一个进市场吃螃蟹的报纸
1999年的最后一天,北京西直门附近的一家饭馆里。三十几个有着事业单位编制的报人吃了一顿有些悲壮的午餐。自此之后,他们曾供职的、由国家拨款的《中国引进时报》将不复存在,取而代之的是一份名叫《京华时报》的市场化都市报。这些事业单位的员工要么选择分流,要么选择进入市场搏杀,别无他途。
“行业机关报的时代结束了。”在那顿“散伙饭”之后,吴海民向员工如此感慨。彼时,吴海民受命对《中国引进时报》进行市场调研,商讨转制举措。在那之前,《中国引进时报》隶属国家外国专家局,为该局拨款的机关报,报社内有几十名事业单位编制的员工。1998年初,该报通过邮局面向全国征订,只发出700份,其中500份为赠送。第二年,外专局机关决定停拨办报费,与此同时,中央也发出决定,要求各部委原则上不办机关报,原有报纸可划转到党报或党报集团。
在此背景下,《人民日报》开始与其接洽,于2000年11月决定接收,并计划将其转制为一份市场化报纸。在此前后,《人民日报》曾组织对《中国引进时报》改版一事的市场调研,由吴海民负责。
彼时,北京的报纸数量已达到200余家,大多数业内人士认为北京已无立足空间。但经调研分析后,吴海民发现200余家报纸除党报党刊、以及各类周报之外,具有竞争实力的都市报只有《北京晚报》《北京晨报》以及《北京青年报》。由此,《人民日报》方面决定将转制后的报纸定位为北京市场的都市报。随后在具体内容的定位上,内部再次发生争论。
最终,经过两年市场调查,调研组向《人民日报》递交了一份上万字的报告,并配以业外融资的可行性研究以及报社管理机制的设计草案。报告中称,据抽样显示,当时北京不读报的市民近30%,周末上升为50%,除文化素质以及习惯外,现存报纸质量较低为主要原因,潜在读者达300万人。另据分析,1990年至1997年报业广告增长额为53.8%。而当时的几份都市报内容,副刊占据一半,北京市内新闻只有一个版面左右。基于此,《人民日报》决定将改版后的《中国引进时报》更名为《京华时报》,主攻北京市内新闻。
报纸定位完成后,开始了从无先例的融资工作。在此之前,大多数向市场化转型的媒体均以企业赞助,成立理事会的方式进行,模糊的体制导致这些媒体最终均与资本不欢而散。“那是太麻烦的一个事情。”8年后吴海民坐在自己的办公室里回忆说。办公室一角放着一幅书法作品:京城第一报。
在与数十家资本公司谈判未果之后,北大青鸟集团正式与《京华时报》接洽。彼时的北大青鸟正面临投资的转向。“我们想别都把钱投在互联网的泡沫里了,所以转投传统行业,包括传统媒体。”《京华时报》现任总经理、当时任职于北大青鸟的罗春晓这样说。
经过拉锯式的谈判,双方达成协议,由北大青鸟集团出资5000万,双方各占50%股份,《京华时报》方控股,任董事长职务。在罗春晓看来,“等于是北大青鸟借给《京华时报》2500万,如果生意做赔了,钱就不要了。如果赚了,那2500万从第六年再开始还。”罗春晓说。
“很多人认为上面不允许报社注册为企业。但是注册前我都问过领导部门,都同意。”吴海民回忆。2000年11月,吴海民在国家工商总局将《京华时报》注册为企业法人,成为第一个尝试企业体制的时事新闻媒体。
媒体人的明天与市场无关
一切就绪后,社长吴海民南下广州,邀请供职于南方报系的朱德付、谭军波北上创业,分别担任总编辑和副总经理。“那时候北京的都市报水准和广州相比,差五年。所以我们也看好这个市场。”朱德付说。北上创业的高管实行年薪制,朱德付当时以年薪24万受聘,与在广州时的薪水相比,翻了一番,但正处级待遇全部取消。
和高层团队一样,《京华时报》所有员工除社长吴海民是主管单位《人民日报》委派外,均为聘用制职工。“北大青鸟集团注资,最后咬死的一条原则是必须全员聘用。”吴海民回忆。新体制逼迫他们放弃原有的行政级别以及一切事业单位待遇,对于他们来说这一切前途未卜。
在创刊前两年左右的市场调研和谈判期间,原有体制内的三十几名事业单位员工,部分已经分流到国家外专局,另有几人参与《京华时报》创刊后的选聘,但因自身能力原因落选。原体制内仅少数几人经重新应聘加入新团队,一切行政级别全部作废。一些人曾围堵社长办公室,要求保留事业单位待遇,但最终未果,郁郁寡欢地离开。
朱德付和谭军波将广州的都市报运作方式移植北京。一边大量发掘原创性市井新闻,让报纸回归新闻纸;另一边建立了“蝗虫”一般的发行队伍,大面积扑向零售市场。作为总编辑的朱德付带领着一百多名刚刚学会电脑的准记者,迈出北京本土都市报的第一步。
三个月后,被认为“水准极其幼稚”的《京华时报》在一片质疑声中成为早报零售量第一。
而当《京华时报》大规模进入市场的时候,并无太多广告商青睐这份新报纸。缺少体制输血的报纸在半年内烧完了先期投资。“有一段时间,发行队伍的工资都发不出来了。”时任副总谭军波回忆。在北大青鸟的担保下,《京华时报》向建设银行贷款3000万。
报纸终于因庞大的零售量开始被保健品促销广告青睐。但好景不长,非典袭来,所有商家关门闭户,消费指数一路下跌,广告成为奢谈。“最困难的时候账面上不到200万。欠人家纸费和印刷费近2000万。整体差不多亏损一个亿。”总经理罗春晓说,“非典再持续三个月我们就没戏了。”
否极泰来。非典过后,广告报复性增长,《京华时报》由此走上盈利之路并逐渐成熟壮大。然后巨大的利益在成就了一份报纸的同时,也改变了数位媒体人的命运。如今,除吴海民至今仍担任社长一职外,创业高层均散落各处。
因《京华时报》一仗成名的发行狂人谭军波,离开京华后辗转全国六家媒体,现落脚《东莞时报》任总编辑,游侠般漂泊后他再次进入体制内任国家干部。“想在主流媒体做内容,还是要回体制内。”谭军波感慨,“《京华时报》的机制很先进,但是并没有解决所有问题,比如个人持股。大的机制没有改变,下面的机制再推动也没有用。”
他的好友朱德付,在2004年重回《人民日报》体制,四年后,再度出走,辞去副局级待遇,自筹资金与朋友创办《中国周刊》。“我一揽子都辞干净了。”朱德付坐在现在的办公室里说道。他以体制外的身份创办了这本杂志,“传统媒体人能够在中年全身而退,本来就是一种体制上的进步了。”他对媒体环境的理解与谭军波的观点恰恰相反。
然后朱德付的儿子很快要到美国求学,他对儿子的要求却很坚决,“除新闻学之外,学什么都可以。”★
11月9日,绵延数月的《财经》之变,终于以胡舒立携团队离开收场。
而一年前甚至更早,作为中国新闻时事报刊中第一个走市场化的都市报,《京华时报》就发生过类似的震荡。它在当时遭遇的问题,以及8年来的经营和经历,给后来者提供了参考的样板,同时它也是某种暗示或启迪
本刊记者/杨时
5年前,财富正在迅速膨胀的《京华时报》,遭遇到曾经精诚团结的创业团队开始分崩离析的局面。
2004年6月,一手将《京华时报》发行量提升至北京首位的副总经理谭军波离职,去往重庆。三年之前《京华》创报之际,因谭军波在发行领域的名气与能力,社长吴海民特意将其从广州请到北京参与创办《京华时报》。“开始的时候,谈过个人持股。最初的时候甚至谈到了细节,说过要成立一个发行公司,拿出11%的股份给个人。但是没做成。”谭军波对《中国新闻周刊》记者回忆最终分离的原因,“后来发展太快了。盈利以后如果再给个人设计股份,就有点瓜分国有资产的嫌疑。”
舍弃正处级待遇与谭一道从广州到《京华时报》任总编辑的朱德付,在谭离开的同一年,重新回到了《人民日报》编制内。彼时,《新京报》创刊不久,朱德付在一次报社内部讲话中说,“有了竞争对手,我们内部才会团结。”
去年10月,朱德付辞职。社长吴海民兼任总编辑。网络上掀起轩然大波,关于《京华时报》内斗的八卦消息甚嚣尘上。自此,曾经被聘来参与创业的编辑部高层大多离职。之后一年,同样市场化极为成功的杂志《财经》,又一次上演了更剧烈的“编辑部集体出走”事件,引起业界强烈关注。而《京华时报》的震荡却好像没有给业界带来警醒和启示。
媒体成熟后的经营瓶颈
2001年,《京华时报》创报,以注册企业法人的形式成为时事新闻类报纸中首位“吃螃蟹者”。8年间,市场化经营带给了这张报纸更多的活力和利益,他们也遭遇过无体制保护下的市场肃杀;4年前,这家报纸就经历过《财经》正面临的因“理念”和“利益诉求”不合导致高层创业团队先后离职。
谭军波、朱德付带着职业媒体人未解的体制难题离开。而创业者的离开并没有改变《京华时报》既有的格局。
如今,《京华时报》又一次率先站在下一个媒体的拐点——报社打算将编辑部门和经营部门一起,整体上市。《京华时报》期盼着资本市场能让自己突破“天花板效应”的束缚,并由此改变媒体经营中的诸多人事权力管理难题。
《京华时报》已连续盈利超过三年,满足上市门槛。“最开始的时候我们就想到过上市,但是上市需要增资扩股,这样就会稀释我们的股权。政策上是不能允许的,上级主管部门对报社的要求是要绝对控股,决不能稀释。”吴海民这样描述报纸上市时遇到的障碍,“这一步没有做成。”
《京华时报》选择采编与经营打包集体上市的方式,而非已上市媒体所选择的剥离经营部门单独上市的做法。到目前为止,采编部门上市在中国传统媒体中尚无先例。“如果单独让经营部门上市会有很多麻烦,会牵涉到关联交易,证监会是不允许的。”总经理罗春晓说。采编作为报纸的核心内容部门如果未能参与上市,将无法得到股东的信任,这也是那些经营部门单独上市的媒体在资本市场上表现并不理想的一个原因。
但作为意识形态性极强的时政类都市报,采编部门上市十分微妙。吴海民说,他能感觉到政策向宽松方向的发展。但现实中仍毫无迹象表明绿灯将会出现。《京华时报》再一次站在十字路口,犹如八年前创刊改制时一般。
时至年末,《京华时报》于今年整体上市的计划已无实现的可能。“争取明年吧。”社长吴海民坐在自己宽大的办公室里说道。
扩张的体制难题
《京华时报》盈利后的难题不是仅有上市无门一个难言之隐。
事情要从非典结束后京华开始盈利说起。
突如其来的非典令那段时间广告主投放媒体的广告几乎为零,这份刚在市场中起步的报纸举步维艰,但同时减版减发行也降低了一份报纸的运营成本。非典结束后,创刊三年的《京华时报》伴随广告主的反弹,广告和发行开始攀升。
2004年之后,有投行背景的罗春晓任《京华时报》总经理。他发现“那时候报纸没什么竞争,管理模式比其他行业相比差太多”。于是他依照公司化管理的模式,设立了严格的预算结算制度,他给广告业务员制定了基本完成份额,同时控制发行数量,甚至报纸的版数,因为版数直接影响成本。同时他根据《京华时报》的读者特点,把广告市场从一直依赖的保健品逐渐转向三大家电卖场。
盈利后的《京华时报》广告增长额迅速攀升,直至以亿计数,很快就以年收入3亿元的广告额进入全国报刊广告16强。《京华时报》开始寻求扩张。收购其他报纸,形成向全国进军的都市报网络成为理所当然的首选方式。从2002年开始,社长吴海民就开始寻求北京以外的市场,盈利后更加大了扩张的决心。
他先后接触天津的《大众生活报》《渤海早报》,上海的《上海青年报》以及广西、湖南等地的都市报,甚至想要收购人民日报系统内部报刊;除此之外,他们与中央人民广播电台商洽谈了两三年想开设都市之声频道。但5年来,这一系列扩张计划全部以失败告终。
体制不同是最大的障碍之一。对方公司化是收购的前提。作为企业的《京华时报》无法与仍为事业单位的其他报刊衔接。各类具有事业单位编制的报纸均有为其输血的主管部门,他们并不急于将自己推向市场。除此之外,《京华时报》还需要顾及投资方北大青鸟集团是否同意收购新报纸的意愿。当年,北大青鸟集团入股《京华时报》,二者各占五成股份。
第一个进市场吃螃蟹的报纸
1999年的最后一天,北京西直门附近的一家饭馆里。三十几个有着事业单位编制的报人吃了一顿有些悲壮的午餐。自此之后,他们曾供职的、由国家拨款的《中国引进时报》将不复存在,取而代之的是一份名叫《京华时报》的市场化都市报。这些事业单位的员工要么选择分流,要么选择进入市场搏杀,别无他途。
“行业机关报的时代结束了。”在那顿“散伙饭”之后,吴海民向员工如此感慨。彼时,吴海民受命对《中国引进时报》进行市场调研,商讨转制举措。在那之前,《中国引进时报》隶属国家外国专家局,为该局拨款的机关报,报社内有几十名事业单位编制的员工。1998年初,该报通过邮局面向全国征订,只发出700份,其中500份为赠送。第二年,外专局机关决定停拨办报费,与此同时,中央也发出决定,要求各部委原则上不办机关报,原有报纸可划转到党报或党报集团。
在此背景下,《人民日报》开始与其接洽,于2000年11月决定接收,并计划将其转制为一份市场化报纸。在此前后,《人民日报》曾组织对《中国引进时报》改版一事的市场调研,由吴海民负责。
彼时,北京的报纸数量已达到200余家,大多数业内人士认为北京已无立足空间。但经调研分析后,吴海民发现200余家报纸除党报党刊、以及各类周报之外,具有竞争实力的都市报只有《北京晚报》《北京晨报》以及《北京青年报》。由此,《人民日报》方面决定将转制后的报纸定位为北京市场的都市报。随后在具体内容的定位上,内部再次发生争论。
最终,经过两年市场调查,调研组向《人民日报》递交了一份上万字的报告,并配以业外融资的可行性研究以及报社管理机制的设计草案。报告中称,据抽样显示,当时北京不读报的市民近30%,周末上升为50%,除文化素质以及习惯外,现存报纸质量较低为主要原因,潜在读者达300万人。另据分析,1990年至1997年报业广告增长额为53.8%。而当时的几份都市报内容,副刊占据一半,北京市内新闻只有一个版面左右。基于此,《人民日报》决定将改版后的《中国引进时报》更名为《京华时报》,主攻北京市内新闻。
报纸定位完成后,开始了从无先例的融资工作。在此之前,大多数向市场化转型的媒体均以企业赞助,成立理事会的方式进行,模糊的体制导致这些媒体最终均与资本不欢而散。“那是太麻烦的一个事情。”8年后吴海民坐在自己的办公室里回忆说。办公室一角放着一幅书法作品:京城第一报。
在与数十家资本公司谈判未果之后,北大青鸟集团正式与《京华时报》接洽。彼时的北大青鸟正面临投资的转向。“我们想别都把钱投在互联网的泡沫里了,所以转投传统行业,包括传统媒体。”《京华时报》现任总经理、当时任职于北大青鸟的罗春晓这样说。
经过拉锯式的谈判,双方达成协议,由北大青鸟集团出资5000万,双方各占50%股份,《京华时报》方控股,任董事长职务。在罗春晓看来,“等于是北大青鸟借给《京华时报》2500万,如果生意做赔了,钱就不要了。如果赚了,那2500万从第六年再开始还。”罗春晓说。
“很多人认为上面不允许报社注册为企业。但是注册前我都问过领导部门,都同意。”吴海民回忆。2000年11月,吴海民在国家工商总局将《京华时报》注册为企业法人,成为第一个尝试企业体制的时事新闻媒体。
媒体人的明天与市场无关
一切就绪后,社长吴海民南下广州,邀请供职于南方报系的朱德付、谭军波北上创业,分别担任总编辑和副总经理。“那时候北京的都市报水准和广州相比,差五年。所以我们也看好这个市场。”朱德付说。北上创业的高管实行年薪制,朱德付当时以年薪24万受聘,与在广州时的薪水相比,翻了一番,但正处级待遇全部取消。
和高层团队一样,《京华时报》所有员工除社长吴海民是主管单位《人民日报》委派外,均为聘用制职工。“北大青鸟集团注资,最后咬死的一条原则是必须全员聘用。”吴海民回忆。新体制逼迫他们放弃原有的行政级别以及一切事业单位待遇,对于他们来说这一切前途未卜。
在创刊前两年左右的市场调研和谈判期间,原有体制内的三十几名事业单位员工,部分已经分流到国家外专局,另有几人参与《京华时报》创刊后的选聘,但因自身能力原因落选。原体制内仅少数几人经重新应聘加入新团队,一切行政级别全部作废。一些人曾围堵社长办公室,要求保留事业单位待遇,但最终未果,郁郁寡欢地离开。
朱德付和谭军波将广州的都市报运作方式移植北京。一边大量发掘原创性市井新闻,让报纸回归新闻纸;另一边建立了“蝗虫”一般的发行队伍,大面积扑向零售市场。作为总编辑的朱德付带领着一百多名刚刚学会电脑的准记者,迈出北京本土都市报的第一步。
三个月后,被认为“水准极其幼稚”的《京华时报》在一片质疑声中成为早报零售量第一。
而当《京华时报》大规模进入市场的时候,并无太多广告商青睐这份新报纸。缺少体制输血的报纸在半年内烧完了先期投资。“有一段时间,发行队伍的工资都发不出来了。”时任副总谭军波回忆。在北大青鸟的担保下,《京华时报》向建设银行贷款3000万。
报纸终于因庞大的零售量开始被保健品促销广告青睐。但好景不长,非典袭来,所有商家关门闭户,消费指数一路下跌,广告成为奢谈。“最困难的时候账面上不到200万。欠人家纸费和印刷费近2000万。整体差不多亏损一个亿。”总经理罗春晓说,“非典再持续三个月我们就没戏了。”
否极泰来。非典过后,广告报复性增长,《京华时报》由此走上盈利之路并逐渐成熟壮大。然后巨大的利益在成就了一份报纸的同时,也改变了数位媒体人的命运。如今,除吴海民至今仍担任社长一职外,创业高层均散落各处。
因《京华时报》一仗成名的发行狂人谭军波,离开京华后辗转全国六家媒体,现落脚《东莞时报》任总编辑,游侠般漂泊后他再次进入体制内任国家干部。“想在主流媒体做内容,还是要回体制内。”谭军波感慨,“《京华时报》的机制很先进,但是并没有解决所有问题,比如个人持股。大的机制没有改变,下面的机制再推动也没有用。”
他的好友朱德付,在2004年重回《人民日报》体制,四年后,再度出走,辞去副局级待遇,自筹资金与朋友创办《中国周刊》。“我一揽子都辞干净了。”朱德付坐在现在的办公室里说道。他以体制外的身份创办了这本杂志,“传统媒体人能够在中年全身而退,本来就是一种体制上的进步了。”他对媒体环境的理解与谭军波的观点恰恰相反。
然后朱德付的儿子很快要到美国求学,他对儿子的要求却很坚决,“除新闻学之外,学什么都可以。”★