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摘 要：干部考核是人才选拔任用的基础工作和手段，本文以某省级供电企业业务支撑机构（文中简称Z公司）为背景，在分析现有人员绩效考核实施背景的基础上，剖析了构建干部绩效考核机制的内涵，揭示了实施干部绩效考核考核机制的重要意义。通过对构建干部绩效考核机制的可行性研究，为企业制定干部绩效制度、开展干部绩效考核打下坚实的理论基础。
关键词：干部绩效；考核机制；可行性
Z公司是某省级供电公司根据国家电网公司“三集五大”体系建设要求设计成立的业务支撑机构，属公司二级单位、分公司性质，编制60人。Z公司成立以来，严抓内部管控，按照“坚持公转、强化协同、稳中求进、提高双效”的原则，以“抓三基、控风险、促改革、保发展”为主线，遵循“五更”方向和“严、细、实”的工作作风，高质量建设“三集五大”体系。
一、构建干部绩效考核机制的背景
随着国家电网公司“两个转变”的深入推进，以及网省公司人力资源集约化管理要求，传统绩效考核制度逐步显露弊端，公司业务支撑机构亟需构建干部绩效考核机制。
（一）绩效管理=“打分、扣分”
绩效管理中德5个关键步骤：绩效计划、绩效辅导、绩效评估、绩效反馈、绩效改进已浓缩成“打分、扣分”，绩效管理已经变成了简单的奖惩，绩效管理的作用被严重扭曲。
（二）绩效考核等同于“扣分、惩罚”
由于缺少绩效计划制定的沟通，员工始终不知道自己的工作标准；缺少绩效实施的辅导，员工很难保证自己不被扣分；缺少績效面谈，员工更不知道这次被扣了绩效分值，来年还会不会再被扣分。如此一来，员工越来越漠视甚至抵触绩效考核。组织的绩效管理工作越来越被动。
（三）绩效管理理念出现偏差
因为没有有效的绩效面谈和绩效反馈，员工对绩效管理的认同越来越低。未免伤和气，绩效考核的结果往往就成了“轮流坐庄”，一团和气之下严重的挫伤了员工的工作积极性，组织管理效率受到极大影响。
（四）对公司岗位层次划分过于笼统
过去公司的绩效考核仅针对企业负责人和全员这两类，岗位层级少，很难区分中层干部与一般员工在管理和业务上的工作差别，绩效结果的划分也难以实现真正的公平，绩效考核对干部员工的激励作用均不明显。
二、构建中层干部绩效考核机制的内涵
结合Z公司的功能定位和人力资源配置水平，扎实开展企业内部干部队伍建设，针对目前Z公司在中层干部绩效考核方面存在指标不完整、流程不清晰、评价标准不明确、制度不健全等问题，通过创新中层干部绩效管理机制，建立起一整套针对中层管理人员的、具有系统性和科学性的、公平、公正、客观、科学的任用评价和考核激励制度，对评估每位中层管理者的价值，提高中层管理者的能力、业绩和贡献，提高其工作积极性，激发潜能，促使其绩效转化为企业可持续发展的动力，进而给企业的全员绩效管理以更多的启发，对其他业务支撑机构的绩效管理体系建设也有一定的借鉴价值。
三、构建中层干部绩效考核机制的重要意义
（一）是“三集五大”体系建设和“五位一体”协同机制深化运用的重要保障
当前，随着“三集五大”体系建设的不断深入，公司系统变革组织架构，创新管理模式，优化业务流程，集约化、扁平化、专业化管理层层推进。在此基础上，加快“五位一体”协同机制建设，将“三集五大”通过“五位一体”落地到岗位、落实到员工，落脚到绩效，对于深化“三集五大”成果，形成集中统一、精益高效的现代企业管理机制具有重要意义。这就要求企业必须通过提高员工绩效，推动公司“三集五大”体系的高效运转。中层干部绩效考核作为员工绩效考核的重中之重，将“五位一体”机制纳入其中，是职责、流程、制度、标准、激励在绩效管理中充分合理的发挥作用，能够更加全面的落地公司战略，更加深刻的认识岗位价值，更加准确的评价员工绩效，更加有效地实施激励措施，为公司“三集五大”体系建设和“五位一体”协同机制深化运用的保驾护航。
（二）是省公司业务支撑机构以创新驱动提升支撑服务能力的关键环节
开拓创新是时代精神的核心，是企业发展的动力，也是公司加快推进“两个转变”的现实要求。“十八大”以来，国家提出两个百年目标和“四个全面”战略布局，国网公司和省公司对绩效管理体系的创新提出了新的要求和目标。当前，省公司处于快速发展阶段，Z公司作为省公司的业务支撑机构，肩负着为省公司健康发展保驾护航的重大责任，需要主动适应省公司发展要求，勇于改革，敢于创新，用新的体制和机制去激发干部员工的干事创业热情，去保障各项工作顺利推进。以集约、规范、高效为原则，强化队伍建设，加强和完善中层干部管理制度，创新企业中层干部绩效考核机制，从而加快构建制度标准规范、调控监督有力、机制运转高效的人力资源集约管控体系，是企业努力提升效率效益，不断推进管理创新的重点工作，也是企业以创新驱动提升支撑服务能力过程中不可或缺的关键环节。
（三）是企业加强队伍建设、规范干部管理、建立长期激励机制的有效手段
截至2015年底，Z公司主业在岗长期职工55人，其中，中层干部12人，占员工总量的22%。Z公司共有2个职能部门和4个业务部门，管理层次少，管理幅度小，中层干部既是公司各项决策的具体执行者，又是各职能、业务部门的决策者，上要贯彻执行公司、省公司乃至国网公司的各项决策部署，下要率先垂范，带领本部门员工扎实开展各项具体的职能和业务，努力开拓创新，起着业务骨干和承上启下的重要作用。
加强中层干部的绩效考核工作，针对中层干部绩效考核开展创新实践、深化应用，把绩效考核结果转化为对干部的客观评价，并应用于薪酬分配、教育培训、岗位调整和职业发展等多方面，是企业构建长期激励机制的有效手段。在此基础上，加强和完善中层干部管理机制和流程，有助于加强干部队伍建设，提高干部的能力和素质，充分激发干部潜能、调动其工作积极性，确保干部自身目标和企业战略目标相一致，从而推动中心健康稳定发展。
综上可见，作为省公司业务支撑机构，Z公司必须不断加强队伍建设和绩效管理创新。根据工作实际和管理需要，首先应从中层干部绩效考核机制创新入手，逐步构建实用科学的绩效管理体系，推动企业持续改进工作绩效，加强干部队伍建设，深化企业干部管理和人力资源管理工作，推动“三集五大”体系建设和“五位一体”协同管理机制高效运转。
关键词：干部绩效；考核机制；可行性
Z公司是某省级供电公司根据国家电网公司“三集五大”体系建设要求设计成立的业务支撑机构，属公司二级单位、分公司性质，编制60人。Z公司成立以来，严抓内部管控，按照“坚持公转、强化协同、稳中求进、提高双效”的原则，以“抓三基、控风险、促改革、保发展”为主线，遵循“五更”方向和“严、细、实”的工作作风，高质量建设“三集五大”体系。
一、构建干部绩效考核机制的背景
随着国家电网公司“两个转变”的深入推进，以及网省公司人力资源集约化管理要求，传统绩效考核制度逐步显露弊端，公司业务支撑机构亟需构建干部绩效考核机制。
（一）绩效管理=“打分、扣分”
绩效管理中德5个关键步骤：绩效计划、绩效辅导、绩效评估、绩效反馈、绩效改进已浓缩成“打分、扣分”，绩效管理已经变成了简单的奖惩，绩效管理的作用被严重扭曲。
（二）绩效考核等同于“扣分、惩罚”
由于缺少绩效计划制定的沟通，员工始终不知道自己的工作标准；缺少绩效实施的辅导，员工很难保证自己不被扣分；缺少績效面谈，员工更不知道这次被扣了绩效分值，来年还会不会再被扣分。如此一来，员工越来越漠视甚至抵触绩效考核。组织的绩效管理工作越来越被动。
（三）绩效管理理念出现偏差
因为没有有效的绩效面谈和绩效反馈，员工对绩效管理的认同越来越低。未免伤和气，绩效考核的结果往往就成了“轮流坐庄”，一团和气之下严重的挫伤了员工的工作积极性，组织管理效率受到极大影响。
（四）对公司岗位层次划分过于笼统
过去公司的绩效考核仅针对企业负责人和全员这两类，岗位层级少，很难区分中层干部与一般员工在管理和业务上的工作差别，绩效结果的划分也难以实现真正的公平，绩效考核对干部员工的激励作用均不明显。
二、构建中层干部绩效考核机制的内涵
结合Z公司的功能定位和人力资源配置水平，扎实开展企业内部干部队伍建设，针对目前Z公司在中层干部绩效考核方面存在指标不完整、流程不清晰、评价标准不明确、制度不健全等问题，通过创新中层干部绩效管理机制，建立起一整套针对中层管理人员的、具有系统性和科学性的、公平、公正、客观、科学的任用评价和考核激励制度，对评估每位中层管理者的价值，提高中层管理者的能力、业绩和贡献，提高其工作积极性，激发潜能，促使其绩效转化为企业可持续发展的动力，进而给企业的全员绩效管理以更多的启发，对其他业务支撑机构的绩效管理体系建设也有一定的借鉴价值。
三、构建中层干部绩效考核机制的重要意义
（一）是“三集五大”体系建设和“五位一体”协同机制深化运用的重要保障
当前，随着“三集五大”体系建设的不断深入，公司系统变革组织架构，创新管理模式，优化业务流程，集约化、扁平化、专业化管理层层推进。在此基础上，加快“五位一体”协同机制建设，将“三集五大”通过“五位一体”落地到岗位、落实到员工，落脚到绩效，对于深化“三集五大”成果，形成集中统一、精益高效的现代企业管理机制具有重要意义。这就要求企业必须通过提高员工绩效，推动公司“三集五大”体系的高效运转。中层干部绩效考核作为员工绩效考核的重中之重，将“五位一体”机制纳入其中，是职责、流程、制度、标准、激励在绩效管理中充分合理的发挥作用，能够更加全面的落地公司战略，更加深刻的认识岗位价值，更加准确的评价员工绩效，更加有效地实施激励措施，为公司“三集五大”体系建设和“五位一体”协同机制深化运用的保驾护航。
（二）是省公司业务支撑机构以创新驱动提升支撑服务能力的关键环节
开拓创新是时代精神的核心，是企业发展的动力，也是公司加快推进“两个转变”的现实要求。“十八大”以来，国家提出两个百年目标和“四个全面”战略布局，国网公司和省公司对绩效管理体系的创新提出了新的要求和目标。当前，省公司处于快速发展阶段，Z公司作为省公司的业务支撑机构，肩负着为省公司健康发展保驾护航的重大责任，需要主动适应省公司发展要求，勇于改革，敢于创新，用新的体制和机制去激发干部员工的干事创业热情，去保障各项工作顺利推进。以集约、规范、高效为原则，强化队伍建设，加强和完善中层干部管理制度，创新企业中层干部绩效考核机制，从而加快构建制度标准规范、调控监督有力、机制运转高效的人力资源集约管控体系，是企业努力提升效率效益，不断推进管理创新的重点工作，也是企业以创新驱动提升支撑服务能力过程中不可或缺的关键环节。
（三）是企业加强队伍建设、规范干部管理、建立长期激励机制的有效手段
截至2015年底，Z公司主业在岗长期职工55人，其中，中层干部12人，占员工总量的22%。Z公司共有2个职能部门和4个业务部门，管理层次少，管理幅度小，中层干部既是公司各项决策的具体执行者，又是各职能、业务部门的决策者，上要贯彻执行公司、省公司乃至国网公司的各项决策部署，下要率先垂范，带领本部门员工扎实开展各项具体的职能和业务，努力开拓创新，起着业务骨干和承上启下的重要作用。
加强中层干部的绩效考核工作，针对中层干部绩效考核开展创新实践、深化应用，把绩效考核结果转化为对干部的客观评价，并应用于薪酬分配、教育培训、岗位调整和职业发展等多方面，是企业构建长期激励机制的有效手段。在此基础上，加强和完善中层干部管理机制和流程，有助于加强干部队伍建设，提高干部的能力和素质，充分激发干部潜能、调动其工作积极性，确保干部自身目标和企业战略目标相一致，从而推动中心健康稳定发展。
综上可见，作为省公司业务支撑机构，Z公司必须不断加强队伍建设和绩效管理创新。根据工作实际和管理需要，首先应从中层干部绩效考核机制创新入手，逐步构建实用科学的绩效管理体系，推动企业持续改进工作绩效，加强干部队伍建设，深化企业干部管理和人力资源管理工作，推动“三集五大”体系建设和“五位一体”协同管理机制高效运转。