分部管理心慌慌
　　
　　作为发展中的手机包销企业的管理者，我们发现，如何有效管理驻外机构主管，已成为众多发展中经销商越来越感到头痛的问题，这和制造商遇到的问题是一样的。
　　通常，企业在做大以后，都会面临着事业部形式或区域分部的分而治之模式，但又往往缺乏一套全面的考评检测体系，何况驻外人员上有政策下有对策。
　　那么，如何做到总部扫分部利益一致，促使分部或者驻外主管站在总部角度来经营管理呢?
　　如何促使驻外经理在经营管理中兼顾长期与短期利益，不为一时之利涸泽而渔呢?
　　总部如何在对分部统筹安排中做到整体与个体的平衡协调，构建各自的竞争力而非简单克隆呢?
　　在近两年的工作实践中，我们通过各类“指标”管理分部经理，效果不错。这种考评体系不仅能让领导者随时掌握公司经臂状况，分析潜在风险，还能利用及时反馈的考评结果改进分部管理。
　　
　　分部考核的黄金治理结构
　　
　　我们认为，经销商部部治理结构的黄金公式应该为：
　　当月考评得分＝利润指标+经营指标+管理指标+权重指标；
　　年度考评得分：月均考评分+资金回报率；
　　我们可以对每一个单项进行深入分析。
　　
　　利润指标
　　
　　盈利是各分部的根本职责，因为各分部是总部的利润来源，必须以此作为最重要的考核指标。
　　可以用年度利润目标的月均数作为分部每月的基本任务，用利润月完成率乘以权重。其中，权重大小可视企业经营业绩波动强弱而定，如果月波动不大，权重完全可以是100％，也就是月利润完成率乘以100分，得当月基本得分。
　　当然，年度利润目标的高低要看各分部所处的经营阶段。有的分部处于投入阶段，或是费用中心，那就只求收支平衡，略有盈余；有的分部已经进入成熟阶段，或是握有公司金牛类项目，要求利润最大化则理所当然。
　　
　　经营指标
　　
　　这一类指标意在控制分部经营中出现的各类风险。经销商运营中什么环节容易出事?库存和应收账款。
　　
　　1．库存
　　库存以实物形式占压着公司资金，库存时间延长，就会因技术更新、质量变化、市场需求等造成跌价损失。因此，产品在库时间成为控制损耗的关键性指标。
　　那我们如何控制产品在库时间呢?
　　建立库龄指标。
　　 所谓库龄指标，是指根据产品周转情况建立在库时间阶段，超过规定时间的视为超期库存，要计入考核，考核采用的是累计负激励和计提跌价准备等方式。
　　2．应收账款
　　避免应收账款风险，主要靠款期管理。市场情况不同，客户不同，分部得到的款期授权就不同。对于超过授权款期的要计入考核，并计提滞纳金。
　　通过经营指标管理，一方面要规避企业经营风险，更为重要的是提高流动资产周转率。这一点对于众多中小企业实施“以速度冲击规模”的成长战略，具有十分重要的意义。
　　
　　管理指标
　　
　　客户和员工是企业可持续发展的根本，所以我们提出了网络建设和团队建设两个指标。
　　1．客户网络建设指标
　　客户服务满意度和忠诚度是否有所提高?是否积极开拓了新客户?尤其是在渠道扁平化和清晰化趋势下，三四级市场开发得如何?
　　具体量化的指标可以包括；
　　客户档案完整性指标：员工是否及时拜访客户，解决问题，帮助促销?
　　工作纪律指标：是否遵守公司规定?
　　客户增长指标：如三四级市场客户开发指标。
　　客户质量指标：客户有多少次重复提货?
　　三四级市场权重指标。
　　2．团队建设指标
　　重点围绕提高人均劳动效率，建立一套公平的绩效考评体系，实施梯队培养人才计划。
　　
　　权重指标
　　
　　各分部所处经营阶段、经营重点、经营资源等有差别，自然不能一视同仁。经销商应重点在效益规模、销量大小、在上家市场地位三个方面进行平衡，真正鼓励先进。
　　具体说，对于那些增长不大、但盈利绝对值大的分部，通过贡献系数来平衡，
　　对于那些盈利回报不高、但销售量非常大的分部，通过销量规模系数来平衡；
　　对于那些在厂家占有非常重要地位、是厂家大客户的分部，则通过上家市场地位系数来平衡。
　　
　　资金回报指标
　　
　　如果甲是一个投资100万的企业，一年创造利润 100万：乙是一个投资1000万的企业，一年创造利润500万，那么孰优孰劣呢?
　　从资金回报率角度看，甲企业的回报率100％，远高于乙企业50％的回报率，甲企业是优于乙企业的。同样，对于企业的各分部来讲，也存在其占用资金规模是否与创造利润规模相匹配的问题。
　　资金回报率指标主要是为了强化“以最小的投入创造最大效益”的资本原则，通过提高投资回报率，强调资金周转率和资金单位效益，重申中小企业 “以速度冲击规模”的发展战略。
　　一般说来，此项指标主要是通过分部一段时间 (一年)平均资金占用和利润回报两个数据来评估，与长期激励挂钩，以调动分部持续经营和挖掘潜力的积极性。
　　
　　指标的权重要适时调整
　　
　　大部分中小企业都处在快速发展期，再加上其本身特点就是机制灵活，所以，随着公司经营现状和市场形势的变化，以上各类指标的权重肯定需要进行及时的调整。
　　如公司由快速发展进入二次创新阶段，就需要加强管理指标权重，侧重公司经营后劲、竞争力的构建。
　　当然，较长时间内(一个财务年度)的指标调整，都要拿出讨论稿，征求各有关分部主管们的意见，让其明白调整的意图，并愿意参与考评体系建设，使分部的调整与总公司的思想保持一致。
　　需要注意的是，实施以上考评指标的基础是建立相对应的考评体系，集中的物流、资金流、信息流平台，和专业专注的考评调研队伍，才能保证整个考评准确及时。
　　
　　不要为考评而考评
　　
　　其实，考评本身并不是目的，而是要通过考评，来促进经营水平的提高。我们发现，有时候考评体系的建设过程，就是企业物流、资金流、信息流等业务流程重组的过程，因此考评过程的建设可能比考评结果还要重要。
　　如分部已经造成超期应收账款，并不是通过负激励就能减少的。所以我们有必要通过考评指标的指挥棒告诉各分部主管：我们应该严格控制超期应收账款!
　　成长中的经销商企业需要在各个管理环节上不断完善。当企业由一个发展阶段跨越到另一个发展阶段时，我们有必要重新审视自己的管理策略，是否实用，是否适用。当你的销售网络中开始出现越来越多的驻外机构时，这套管理体系就越发显得简单而有效了。