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“外购或自制”的选择，不是一项仅为节约成本的选择。外购是一种挑战。外购是对外购买产品、原料或服务。调查发现，80％的公司外购不能达到预期的目标。其中主要原因是采购商和供应商关系紧张，最后只得取消外购。
既然外购存在诸多问题，为什么还选择外购呢?驱动一个公司实施外购的原因有诸多因素。当然，最明显的吸引力是减低成本，但外购增加了风险的存在。下面这些有效外购因素，值得认真考虑。
1．熟悉当前的经济环境
成功的外购需要熟悉供应商的状况和水平，知道哪些供应商符合采购需求。没有这种基本的经验，寻找供应商的过程就浪费了时间和金钱。
近年来，中国有大量的关于地区和行业发展状况的专题年度报告，例如《2006年度汽车行业发展报告》，详细报告行业的现状、产值和研发水平，还包括行业主要供应商的介绍。这些资料无疑是实施中国采购的有效指南。英国查思出版有限公司的《中国商旅指南》，按照省市介绍各省市商务和经济方面的最新信息，详细阐述其主要的实力和薄弱环节之所在，以及一些大企业和经济开发区的情况。
因此，熟悉经济地理对于成功外购至关重要。当然，成功的外购还要熟悉供应商所在国和地区的政治和文化。政治稳定与否直接影响到经济和商务活动。
2．熟悉你公司的外购项目
如前所述，外购之于企业的重要性不仅仅是成本问题。外购让你的公司专注于发展核心技术，使企业更专业化，增强企业生产力和竞争力。过去多数企业倾向于自制，拥有自己的制造和装配工厂。外购的项目主要是原料，并自行加工。
外购中有两个关键的要素。第一个就是成本。所有的公司都希望找到以最小的生产总成本进行生产的供应商。采购商在总体持有成本(TCO，Total Cost ofOwnership)标准下，选择全球采购的策略。第二个要素是优质的客户服务。也就是，所有采购商都在寻求对其供应链和JIT计划给予支持的供应商。
因此，熟悉你公司的外购项目是外购活动的起点。
3．评估产品或服务的品质和适合度
供应商提供的产品和服务是否符合你组织外购要求(即采购需求)，最简单的衡量标准是品质。品质是衡量外购项目是否满足采购需求。
适合度代表一项材料、产品或服务的机能是否符合采购需求。考量合适度是指忽略贸易因素去考量产品机能的适合程度。举例来说，不同产地的原油价格差异很大，以至于不同用途的需要必须考虑不同的适合度。这就是为什么航空用油必须使用从高品质原油提炼的汽油的原因。
4．确定合适的供应商
供应商在你的公司生产链中的地位不断增强，这要求对供应商资质和绩效进行客观评价。在许多情况下，仅满足你的公司目前需求是不够的。你还必须考虑供应商的生产潜力，包括设备是否充足、研发力量和财务实力等。这些貌似无关的因素决定供应商是否能满足你的公司的长期外购需求，以及外购的成败。
建议你的公司从以下四个方面评价供应商资质和绩效：
产品：评价产品的目的是提高供应商的产品质量，并进行质量检验，以了解产品的质量水平。
生产流程：周密地调查生产流程。供应商产品和服务的质量与制造流程相关；特别是质量控制流程。通过生产过程的评价，还可以了解供应商的机器状况。
质量管理体系：供应商的产品质量体系、管理认证体系与实际的符合情况。
公司：公司层次的评价不仅是产品相关的要素，也必须将财务状况、环保、社会责任等包含进去。
5．签订更好的合约，建立更佳的合伙关系
外购合约是你的公司和供应商确立外购关系的有效形式，保证你的公司生产得以正常运行。外购解决方案对采购商、供应商两方面必须都是公正的、诚实的，你和供应商的合约至少应该包含以下内容：标的、公司背景、详细的采购清单、品质规格描述、服务水准、价格的确定、权利和责任、交货条款、质量保证和争议处理等。
所有外购合约对你的公司来说必须是一个特定的和高质量的解决方案，符合你的公司独特的环境和目标。
6．为变化做好准备
不要低估外购对你的组织的作用。你的组织和供应商之间的开放的沟通至关重要。没有沟通，供应商的运作就不能紧密地整合到你的公司内部的程序和系统。
当供应商的产品或服务不符合你的组织需求，或者你公司的产品更新；这时你的公司需要更换供应商，告诉你的供应商理由，并事先为新采购需求找好潜在的供应商。
外购通常不能直接产生大幅度成本削减，但是，外购无疑应该得到更高品质的产品、更高水平的服务。采购商和供应商均应理解驱动外购的内在因素是更迅速的接受和适应变化。
7．建立成功的关系
外购决策是“自制或外购”(buy vs．build，buyor make)的选择，它不是一项仅为节约成本的选择。外购过程的复杂性远大于内部制造。它要求你的公司和供应商之间开放的交流，整合供应商的运作到你公司的业务和系统中。
有这样的一个实例：一家美国的汽车制造商，将发动机的设计和生产交给德国一家专业供应商完成。得益于这家供应商的分包商的财务支持，这家供应商建立一家工厂，在滚动式订单的基础，才进行生产，并且实行JIT交货。采购商和供应商依赖于这种类型的部件供应，双方的关系由讨价还价的买卖关系发展为长期的合作关系。
8．发展跨组织程序
一个公司外购时，势必在成本控制、品质改进和研发等方面与供应商紧密合作。采购商通过设定目标成本及提供管理咨询帮助供应商降低成本；采购商协助供应商改进品质，以及使用全面质量管理、品质圈、六个西格玛等管理方式；和供应商共同研发新的技术，并应用到产品上。除了这些方面外，采购商和供应商还在交货、市场、环保责任、管理和财务能力等进行合作。双方多方面的紧密合作要求采供双方建立超越其中一方组织架构的运作程序。
9．与你的供应商分享知识
知识是你公司的宝贵资产。它也是供应商为你的公司提供合适的产品和服务的保证。你的组织应该和供应商分享四种类型的知识资产：公司文化、商务知识、业务流程和信息技术。
你的供应商必须熟悉你公司的使命，他们必须明白你公司的竞争环境和企业文化。你的供应商同样必须明白成功与失败之于你的公司的重要性。供应商应该熟悉你公司的生产程序和供应链的方方面面。
信息技术之应用于改善外购程序效率和效益，比方降低成本、加快周转速度和改善双方的通讯交流等，将持续发挥其最佳优势。
10．外购成功与否的测量
如何衡量你的公司外购运作方案成功与否?成功的衡量通常包含业务目标实现和客户满意度。
具体地说，衡量业务是否成功，包括：节约成本，核心业务的利益，业务流程的效率，服务水准的提升等。
对客户来说，衡量成功与否，包括：高质量的服务，服务的一贯性，有效的服务，提供额外的服务。
SONY公司外购的原则说明了外购成功与否的衡量标准。SONY外购活动坚持两个基本原则：一是满足全球消费者的期待。消费者希望提供高价值的产品。二是与供应商的关系。SONY公司从世界各地采购产品与原料。其采购活动需要与供应商建立相互信任和合作的关系。
既然外购存在诸多问题，为什么还选择外购呢?驱动一个公司实施外购的原因有诸多因素。当然，最明显的吸引力是减低成本，但外购增加了风险的存在。下面这些有效外购因素，值得认真考虑。
1．熟悉当前的经济环境
成功的外购需要熟悉供应商的状况和水平，知道哪些供应商符合采购需求。没有这种基本的经验，寻找供应商的过程就浪费了时间和金钱。
近年来，中国有大量的关于地区和行业发展状况的专题年度报告，例如《2006年度汽车行业发展报告》，详细报告行业的现状、产值和研发水平，还包括行业主要供应商的介绍。这些资料无疑是实施中国采购的有效指南。英国查思出版有限公司的《中国商旅指南》，按照省市介绍各省市商务和经济方面的最新信息，详细阐述其主要的实力和薄弱环节之所在，以及一些大企业和经济开发区的情况。
因此，熟悉经济地理对于成功外购至关重要。当然，成功的外购还要熟悉供应商所在国和地区的政治和文化。政治稳定与否直接影响到经济和商务活动。
2．熟悉你公司的外购项目
如前所述，外购之于企业的重要性不仅仅是成本问题。外购让你的公司专注于发展核心技术，使企业更专业化，增强企业生产力和竞争力。过去多数企业倾向于自制，拥有自己的制造和装配工厂。外购的项目主要是原料，并自行加工。
外购中有两个关键的要素。第一个就是成本。所有的公司都希望找到以最小的生产总成本进行生产的供应商。采购商在总体持有成本(TCO，Total Cost ofOwnership)标准下，选择全球采购的策略。第二个要素是优质的客户服务。也就是，所有采购商都在寻求对其供应链和JIT计划给予支持的供应商。
因此，熟悉你公司的外购项目是外购活动的起点。
3．评估产品或服务的品质和适合度
供应商提供的产品和服务是否符合你组织外购要求(即采购需求)，最简单的衡量标准是品质。品质是衡量外购项目是否满足采购需求。
适合度代表一项材料、产品或服务的机能是否符合采购需求。考量合适度是指忽略贸易因素去考量产品机能的适合程度。举例来说，不同产地的原油价格差异很大，以至于不同用途的需要必须考虑不同的适合度。这就是为什么航空用油必须使用从高品质原油提炼的汽油的原因。
4．确定合适的供应商
供应商在你的公司生产链中的地位不断增强，这要求对供应商资质和绩效进行客观评价。在许多情况下，仅满足你的公司目前需求是不够的。你还必须考虑供应商的生产潜力，包括设备是否充足、研发力量和财务实力等。这些貌似无关的因素决定供应商是否能满足你的公司的长期外购需求，以及外购的成败。
建议你的公司从以下四个方面评价供应商资质和绩效：
产品：评价产品的目的是提高供应商的产品质量，并进行质量检验，以了解产品的质量水平。
生产流程：周密地调查生产流程。供应商产品和服务的质量与制造流程相关；特别是质量控制流程。通过生产过程的评价，还可以了解供应商的机器状况。
质量管理体系：供应商的产品质量体系、管理认证体系与实际的符合情况。
公司：公司层次的评价不仅是产品相关的要素，也必须将财务状况、环保、社会责任等包含进去。
5．签订更好的合约，建立更佳的合伙关系
外购合约是你的公司和供应商确立外购关系的有效形式，保证你的公司生产得以正常运行。外购解决方案对采购商、供应商两方面必须都是公正的、诚实的，你和供应商的合约至少应该包含以下内容：标的、公司背景、详细的采购清单、品质规格描述、服务水准、价格的确定、权利和责任、交货条款、质量保证和争议处理等。
所有外购合约对你的公司来说必须是一个特定的和高质量的解决方案，符合你的公司独特的环境和目标。
6．为变化做好准备
不要低估外购对你的组织的作用。你的组织和供应商之间的开放的沟通至关重要。没有沟通，供应商的运作就不能紧密地整合到你的公司内部的程序和系统。
当供应商的产品或服务不符合你的组织需求，或者你公司的产品更新；这时你的公司需要更换供应商，告诉你的供应商理由，并事先为新采购需求找好潜在的供应商。
外购通常不能直接产生大幅度成本削减，但是，外购无疑应该得到更高品质的产品、更高水平的服务。采购商和供应商均应理解驱动外购的内在因素是更迅速的接受和适应变化。
7．建立成功的关系
外购决策是“自制或外购”(buy vs．build，buyor make)的选择，它不是一项仅为节约成本的选择。外购过程的复杂性远大于内部制造。它要求你的公司和供应商之间开放的交流，整合供应商的运作到你公司的业务和系统中。
有这样的一个实例：一家美国的汽车制造商，将发动机的设计和生产交给德国一家专业供应商完成。得益于这家供应商的分包商的财务支持，这家供应商建立一家工厂，在滚动式订单的基础，才进行生产，并且实行JIT交货。采购商和供应商依赖于这种类型的部件供应，双方的关系由讨价还价的买卖关系发展为长期的合作关系。
8．发展跨组织程序
一个公司外购时，势必在成本控制、品质改进和研发等方面与供应商紧密合作。采购商通过设定目标成本及提供管理咨询帮助供应商降低成本；采购商协助供应商改进品质，以及使用全面质量管理、品质圈、六个西格玛等管理方式；和供应商共同研发新的技术，并应用到产品上。除了这些方面外，采购商和供应商还在交货、市场、环保责任、管理和财务能力等进行合作。双方多方面的紧密合作要求采供双方建立超越其中一方组织架构的运作程序。
9．与你的供应商分享知识
知识是你公司的宝贵资产。它也是供应商为你的公司提供合适的产品和服务的保证。你的组织应该和供应商分享四种类型的知识资产：公司文化、商务知识、业务流程和信息技术。
你的供应商必须熟悉你公司的使命，他们必须明白你公司的竞争环境和企业文化。你的供应商同样必须明白成功与失败之于你的公司的重要性。供应商应该熟悉你公司的生产程序和供应链的方方面面。
信息技术之应用于改善外购程序效率和效益，比方降低成本、加快周转速度和改善双方的通讯交流等，将持续发挥其最佳优势。
10．外购成功与否的测量
如何衡量你的公司外购运作方案成功与否?成功的衡量通常包含业务目标实现和客户满意度。
具体地说，衡量业务是否成功，包括：节约成本，核心业务的利益，业务流程的效率，服务水准的提升等。
对客户来说，衡量成功与否，包括：高质量的服务，服务的一贯性，有效的服务，提供额外的服务。
SONY公司外购的原则说明了外购成功与否的衡量标准。SONY外购活动坚持两个基本原则：一是满足全球消费者的期待。消费者希望提供高价值的产品。二是与供应商的关系。SONY公司从世界各地采购产品与原料。其采购活动需要与供应商建立相互信任和合作的关系。