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摘 要：当前形势下，企业迫切需要结合当前市场情况科学应用战略成本管理，采取全新的方法，提升战略成本管理质量。本文通过全面了解战略成本管理方法，深刻认识到了战略成本管理的优势，最后，认真研究了战略成本管理方法在我国企业中的应用，希望对企业成本的管理有所帮助。
关键词：成本管理；战略成本；应用
在新的发展背景下，传统成本管理方法已经逐步体现出弊端，企业必须寻找适合生存发展的成本管理方法，在这样的情况下出现了战略成本管理模式，其在企业中发挥了巨大的作用。
一、战略成本管理方法
（一）基本方法
战略成本管理的基本方法包括价值链分析、战略定位分析和成本动因分析。价值链分析是指各种纽带与企业进行连接的过程中使企业利用有关活动创造经济价值。利用价值链分析可以基于战略角度全程研究企业从采购原材料到出售商品额尾款。战略定位分析，基于战略角度分析企业处在市场内部的有关状况，对企业形成一个科学的市场定位，同时利用发展战略提升企业成本管理水平。成本动因分析具体是深刻探究企业成本形成的主要因素。可以从结构性成本和执行性成本角度全方位研究成本动因，进一步促使企业提高成本管理水平。
（二）具体方法
作业成本法高度体现出企业在生产服务中开展作业操作时资源消耗程度，此外还必须注意在提供产品服务的过程中对这部分资源消耗科学规划，对作业业绩与利用资料效率进行评价计算以及实施管理成本。
目标成本法是结合落实目标成本的情况进一步对成本控制活动形成的总称。目标成本管理过程具体是由价格主导，非常重视顾客，将产品与流程合计作为核心，同时高度依赖跨职能队伍。
二、战略成本管理的优势
（一）提高企业竞争力
企业科学应用战略成本管理能够有效提升竞争水平，企业在获得更多市场份额的基础上可以最大程度降低生产经营成本。若这一方法影响了企业的战略地位，则必须慎重考虑；另外，若企业在提高成本的过程中竞争水平也在持续上升，可以选择在可承受的范围内提高成本。
（二）扩大了成本管理的空间
首先，在企业成本管理体系中添加企业内部产品研发和市场营销且实行全面思考。其次，把成本管理的范围由企业内部拓展至企业外部。采取传统成本管理方法仅仅是强调了企业价值链管理，而应用战略成本管理更加容易实施全局发展战略，有利于供应商与客户拓展成本管理空间。
三、战略成本管理方法在我国企业中的应用
（一）公司具体经营情况
经过了解公司提供的财务数据可知，相较于2015年公司2016年主营业收入增长了613万元，涨幅比例是3.7%，但是在主营业务方面只是增加了81万元的成本，涨幅比例仅是0.8%，相应的在管理环节节省了15.6%的费用。这些数据表明珠江公司2016年除了对销售市场有效扩大之外，还进行了成本控制。
（二）公司实施全面成本管理体系的内容与效果
1.全面成本管理体系的内容
（1）目标成本制度
目标成本管理是全面科学的管理方法，具体利用成本主线，有效统一了企业每个生产经营过程，进一步形成一种集约化的经营方式。
（2）预算体系
企业结合营销与市场部门提供的相关数据，对一定时间之内销售产品的状况严格预测，管理者联系预测结果制定本部门的支出计划，递交给财务总监由其进行检查，确定各个项目的支出费用，按照目标成本制度形成科学的成本计划。
（3）成本核算制度
根据有关成本费用的相应记录，对于成本核算与成本之间形成的差异科学分析，同时深刻研究形成超支的原因，持续积累节支的管理经验，从而提出更加合理的经营决策。
（4）利润中心制度
公司内部相关部门在执行成本管理时可以选择类似的经营方法，促使这些部门作为内部核算的利润中心，在市场管理过程中应用价值链，增加相应职能模块的经济价值。
2.实施全面成本管理体系的效益
将成本控制的职能和业绩目标贯彻执行到每个现场单位中；指导这些单位人员形成节约成本的思想，构建合理的目标成本控制和决策方法，2016年生产成本下降了5%。
（三）公司战略成本管理措施
1.积极研发新产品，同时严格管理开发新产品的成本，在性能与价值上合理取舍。
2.积极寻求与信息公司的业务合作，利用这一发展机会成功挺进广州采购市场，最大程度節省了市场拓展消耗的费用。珠江公司长时间以来投入了大量的人力、物力，却不能顺利进入广州市电。2016年，公司与信息公司签订了合作协议，通过信息公司对市电市场进行开拓，两家公司对利润进行分成。这一方式，珠江公司不但提升了市场占有率，在增加销售的过程中，节省了管理费用。
3.对采购成本严格掌控。公司编制了相对严谨的评估准则，具体包括了对合作伙伴选择的要求，在这一基础上制定了采购的基本原则以及仔细筛选合作供应商，并且尽量与供应商建立稳固的合作关系，确保供应渠道的稳定性；编制准确的采购程序，利用控制过程防止出现纰漏。
（三）公司降低成本的措施
1.分析价值工程。（1）持续改进产品设计方案，在保持产品性能的前提下，极大节省了制造产品部件的相关成本。设计人员要想不断提升零部件的标准化水平必须集中主要精力开发产品性能，在产品质量有效保证的基础上尽量节省经营成本。（2）利用减少产品不必要的性能或者复杂程度节省成本。企业将赢利作为经营目标，一般都希望在价格性能比中获得有利的竞争，确保产品可以更好的在市场中畅销。基于目标成本的基础上，产品开发人员必须重视产品性价比的提高。
2.工程再造。除去产品设计，还有一个因素极大程度影响了产品成本和质量，也就是工序设计。工程再造是指初步完成设计之后在加工环节，对不会产生附加价值的操作直接除去，最大程度提高了装配操作工作效率，相应的降低了制造环节形成的成本费用。 （四）公司利用作业成本法核算产品成本
根据传统成本法计算：将数量作为基础计算产品成本，获得三种电源的单位成本：
电源A，直接材料成本是5000元，人工成本费用是6000元，制造环节消耗的费用是9900元，合计：20900元；
电源B，直接材料成本是9000元，人工成本费用是8000元，制造环节消耗的费用是13200元，合计：30200元；
电源C，直接材料成本是2000元，人工成本费用是4000元，制造环节消耗的费用是6600元，合计：12600元；
根据作业成本法计算：
电源A，直接材料成本费用是5000元，人工成本费用是6000元，机械设备操作成本2820元，准备成本费用是2元，接收与测试所需的费用是120元，整理材料420元，质量保障842元，包装和发送100元，工程成本1750元，支持作业1290元，合计18344元；
电源B，直接材料成本费用是9000元，人工成本费用是8000元，机械设备操作成本是3525元，准备成本费用是4元，接收与测试所需的成本是240元，整理材料900元，质量保障842元，包装和发送375元，工程成本1570元，支持作业1720元，合计26176元；
电源C，直接材料成本费用是2000元，人工成本费用是4000元，机械设备操作成本是5640元，准备成本费用是5元，接收与测试所需的成本是3500元，整理材料9450元，质量保障4210元，包装和发送4125元，工程成本5250元，支持作业860元，合39040元
间接成本可以结合传统以数量为基本的单一标准科学分配，进一步得到产品单位成本。此外，还能够采取多样化成本动因合理分配间接成本，从而获得产品单位成本。二者进行比较，说明电源A和B的成本产生明显的下降，相应的电源C抬高了单位成本，导致企业电源A不得不承担总成本中电源C成本负担，对成本指标带来了极大的影响，直接造成企业制定各种经营决策的参考成本数据时发生一定的偏差。
四、结束语
战略成本管理最大程度上延伸了企业管理成本，前者在企业中的顺利应用，确保企业提升成本管理水平的同时降低了企业在生产经营过程中的成本消耗，帮助企业创造最为丰厚的经济效益。
参考文獻：
[1]陈良. 战略成本管理的理念及其运用[J]. 现代经济探讨，2004，（11）：62-64.
作者简介：魏焕新，中济建设有限公司。
关键词：成本管理；战略成本；应用
在新的发展背景下，传统成本管理方法已经逐步体现出弊端，企业必须寻找适合生存发展的成本管理方法，在这样的情况下出现了战略成本管理模式，其在企业中发挥了巨大的作用。
一、战略成本管理方法
（一）基本方法
战略成本管理的基本方法包括价值链分析、战略定位分析和成本动因分析。价值链分析是指各种纽带与企业进行连接的过程中使企业利用有关活动创造经济价值。利用价值链分析可以基于战略角度全程研究企业从采购原材料到出售商品额尾款。战略定位分析，基于战略角度分析企业处在市场内部的有关状况，对企业形成一个科学的市场定位，同时利用发展战略提升企业成本管理水平。成本动因分析具体是深刻探究企业成本形成的主要因素。可以从结构性成本和执行性成本角度全方位研究成本动因，进一步促使企业提高成本管理水平。
（二）具体方法
作业成本法高度体现出企业在生产服务中开展作业操作时资源消耗程度，此外还必须注意在提供产品服务的过程中对这部分资源消耗科学规划，对作业业绩与利用资料效率进行评价计算以及实施管理成本。
目标成本法是结合落实目标成本的情况进一步对成本控制活动形成的总称。目标成本管理过程具体是由价格主导，非常重视顾客，将产品与流程合计作为核心，同时高度依赖跨职能队伍。
二、战略成本管理的优势
（一）提高企业竞争力
企业科学应用战略成本管理能够有效提升竞争水平，企业在获得更多市场份额的基础上可以最大程度降低生产经营成本。若这一方法影响了企业的战略地位，则必须慎重考虑；另外，若企业在提高成本的过程中竞争水平也在持续上升，可以选择在可承受的范围内提高成本。
（二）扩大了成本管理的空间
首先，在企业成本管理体系中添加企业内部产品研发和市场营销且实行全面思考。其次，把成本管理的范围由企业内部拓展至企业外部。采取传统成本管理方法仅仅是强调了企业价值链管理，而应用战略成本管理更加容易实施全局发展战略，有利于供应商与客户拓展成本管理空间。
三、战略成本管理方法在我国企业中的应用
（一）公司具体经营情况
经过了解公司提供的财务数据可知，相较于2015年公司2016年主营业收入增长了613万元，涨幅比例是3.7%，但是在主营业务方面只是增加了81万元的成本，涨幅比例仅是0.8%，相应的在管理环节节省了15.6%的费用。这些数据表明珠江公司2016年除了对销售市场有效扩大之外，还进行了成本控制。
（二）公司实施全面成本管理体系的内容与效果
1.全面成本管理体系的内容
（1）目标成本制度
目标成本管理是全面科学的管理方法，具体利用成本主线，有效统一了企业每个生产经营过程，进一步形成一种集约化的经营方式。
（2）预算体系
企业结合营销与市场部门提供的相关数据，对一定时间之内销售产品的状况严格预测，管理者联系预测结果制定本部门的支出计划，递交给财务总监由其进行检查，确定各个项目的支出费用，按照目标成本制度形成科学的成本计划。
（3）成本核算制度
根据有关成本费用的相应记录，对于成本核算与成本之间形成的差异科学分析，同时深刻研究形成超支的原因，持续积累节支的管理经验，从而提出更加合理的经营决策。
（4）利润中心制度
公司内部相关部门在执行成本管理时可以选择类似的经营方法，促使这些部门作为内部核算的利润中心，在市场管理过程中应用价值链，增加相应职能模块的经济价值。
2.实施全面成本管理体系的效益
将成本控制的职能和业绩目标贯彻执行到每个现场单位中；指导这些单位人员形成节约成本的思想，构建合理的目标成本控制和决策方法，2016年生产成本下降了5%。
（三）公司战略成本管理措施
1.积极研发新产品，同时严格管理开发新产品的成本，在性能与价值上合理取舍。
2.积极寻求与信息公司的业务合作，利用这一发展机会成功挺进广州采购市场，最大程度節省了市场拓展消耗的费用。珠江公司长时间以来投入了大量的人力、物力，却不能顺利进入广州市电。2016年，公司与信息公司签订了合作协议，通过信息公司对市电市场进行开拓，两家公司对利润进行分成。这一方式，珠江公司不但提升了市场占有率，在增加销售的过程中，节省了管理费用。
3.对采购成本严格掌控。公司编制了相对严谨的评估准则，具体包括了对合作伙伴选择的要求，在这一基础上制定了采购的基本原则以及仔细筛选合作供应商，并且尽量与供应商建立稳固的合作关系，确保供应渠道的稳定性；编制准确的采购程序，利用控制过程防止出现纰漏。
（三）公司降低成本的措施
1.分析价值工程。（1）持续改进产品设计方案，在保持产品性能的前提下，极大节省了制造产品部件的相关成本。设计人员要想不断提升零部件的标准化水平必须集中主要精力开发产品性能，在产品质量有效保证的基础上尽量节省经营成本。（2）利用减少产品不必要的性能或者复杂程度节省成本。企业将赢利作为经营目标，一般都希望在价格性能比中获得有利的竞争，确保产品可以更好的在市场中畅销。基于目标成本的基础上，产品开发人员必须重视产品性价比的提高。
2.工程再造。除去产品设计，还有一个因素极大程度影响了产品成本和质量，也就是工序设计。工程再造是指初步完成设计之后在加工环节，对不会产生附加价值的操作直接除去，最大程度提高了装配操作工作效率，相应的降低了制造环节形成的成本费用。 （四）公司利用作业成本法核算产品成本
根据传统成本法计算：将数量作为基础计算产品成本，获得三种电源的单位成本：
电源A，直接材料成本是5000元，人工成本费用是6000元，制造环节消耗的费用是9900元，合计：20900元；
电源B，直接材料成本是9000元，人工成本费用是8000元，制造环节消耗的费用是13200元，合计：30200元；
电源C，直接材料成本是2000元，人工成本费用是4000元，制造环节消耗的费用是6600元，合计：12600元；
根据作业成本法计算：
电源A，直接材料成本费用是5000元，人工成本费用是6000元，机械设备操作成本2820元，准备成本费用是2元，接收与测试所需的费用是120元，整理材料420元，质量保障842元，包装和发送100元，工程成本1750元，支持作业1290元，合计18344元；
电源B，直接材料成本费用是9000元，人工成本费用是8000元，机械设备操作成本是3525元，准备成本费用是4元，接收与测试所需的成本是240元，整理材料900元，质量保障842元，包装和发送375元，工程成本1570元，支持作业1720元，合计26176元；
电源C，直接材料成本费用是2000元，人工成本费用是4000元，机械设备操作成本是5640元，准备成本费用是5元，接收与测试所需的成本是3500元，整理材料9450元，质量保障4210元，包装和发送4125元，工程成本5250元，支持作业860元，合39040元
间接成本可以结合传统以数量为基本的单一标准科学分配，进一步得到产品单位成本。此外，还能够采取多样化成本动因合理分配间接成本，从而获得产品单位成本。二者进行比较，说明电源A和B的成本产生明显的下降，相应的电源C抬高了单位成本，导致企业电源A不得不承担总成本中电源C成本负担，对成本指标带来了极大的影响，直接造成企业制定各种经营决策的参考成本数据时发生一定的偏差。
四、结束语
战略成本管理最大程度上延伸了企业管理成本，前者在企业中的顺利应用，确保企业提升成本管理水平的同时降低了企业在生产经营过程中的成本消耗，帮助企业创造最为丰厚的经济效益。
参考文獻：
[1]陈良. 战略成本管理的理念及其运用[J]. 现代经济探讨，2004，（11）：62-64.
作者简介：魏焕新，中济建设有限公司。