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摘 要：随着时代的发展，我国经济发展也取得巨大的发展成果，经济发展理念再不断的更新，经济发展模式也在不断进步，企业集团的发展也更加现代化和效率化，企业集团的发展状态也逐渐与国际接轨，朝着更加国际化方向发展。国际公司为降低生产成本，将下设的子公司中，所有的重复和标准化业务统一规划到某组织中，对其进行集中处理，提供共享服务，即财务共享。我国企业集团在发展壮大过程中也开始尝试财务共享，本文重点对财务共享服务体系的构建进行探究，仅供参考。
关键词：经济发展；企业集团；生产成本；财务共享
引言
近年来，随着我国经济的蓬勃发展，企业在不断的发展壮大，越来越多的企业有自己的子公司和分公司，对于大企业而言，建立财务共享服务体系，对企业的发展而言有着至关重要的作用，首先，可以帮助降低财务管理成本。企业对旗下所有子公司、分公司的基础性业务进行集中处理，可以提高工作效率，减少对人员的需求，降低人工成本。与此同时，可以保证企业财会信息的准确度，并提高财会信息的及时性，最终形成一份标准财务报表，有利于经营者了解企业的财务状况。此外，能够解放更多的财会劳动力，实现企业财会工作一体化，有助于企业发展其他核心业务。
一、财务共享服务模式的模式选择和特征
（一）基本模式和特征
基本模式，是所有财务共享服务模式中，最为基本的一种，以合并日常事务的方式，实现降低企业经营成本，并对财会工作进行规范的目标。现阶段，大型企业集团中，日常的基础运作过程中，处于对经营成本或是企业内部控制，亦或是集中处理等方面的思虑，通常情况下，会明文规定要求各部门将自己的财务工作上交给公司总部，对所有的财务信息进行统一处理，从本质上而言，此种做法与财务共享服务的初级阶段特征一致。例如，企业内部员工工资支付，企业经营活动中的应付账款，企业资金统一管理等，都是内部托管类服务[1]。
（二）市场模式和特征
市场型模式，以客户为导向，此种模式下，对财务工作的控制职能与财务工作的服务职能两者分离，其目的是降低企业的财务工作成本，并提高对企业财务工作的服务质量，另一方面，企业的财务共享服务中心，也为企业提供必然的咨询建议指导服务，其中較为普遍且作用明显的服务包括两种，第一种是财务顾问，第二种是会计咨询，服务中心将众多的服务与企业财务工作中的日常性事物划归为统一的工作，贯穿整个服务过程。在此种模式下，财务共享中心有自己的工作队伍，对于企业总部而言，所要做的就是为中心制定政策，并监督财务共享中心工作即可，教基础模式而言，其灵活性更高[2]。
（三）高级市场模式和特征
主要特点有两点，一是客户选择，二是市场定价，若是在能力许可的条件下，还可以对企业外部提供服务。此种模式目的是向客户提供更多优质的服务选择，一般情况下，有两个或两个以上单位，为企业提供服务，而相关部门可以对所有的服务商进行对比，选择最佳，如果对企业内部的服务不够满意，则可以从外部的服务单位中进行挑选。财务共享中心，可以将市场价格作为基础，向用户收取一定的服务费用，获得经济报酬[3]。
（四）独立经营模式和特征
这是共享模式的阶段，财务共享中心是一个独立的个体，为多个用户提供服务，最大限度的获得经济效益，凭借自身具有的专业知识和专业技能，为用户提供服务，并与外部咨询以及第三方外部服务机构之间进行竞争，根据优胜劣汰的原则，彻底地进入市场，完全的市场化，服务定价与服务内容也全部市场化。此种模式财务共享，经营目标就是最大限度的创收经济效益，这需要不断地进行创新，提供更好的财务产品，保持老客户，发展新客户[4]。
二、财务共享服务模式的构建策略
（一）确定财务共享中心的组织模式
目前，共享服务组织模式有三种，第一种是区域型共享服务，是一个企业内部中，一个或者是多个业务单位一起组建的，基础作用是支持企业的业务服务，所追求的目标是降低企业的经营成本；第二种是专业型共享服务，其建立基础是所有功能的全球化管理以及各种功能之间进行合作的基础上产生的，关键是避免重复劳动，为企业财务工作提供更加专业的服务，更加侧重对企业的核心业务进行统一集中的处理；第三种是全方位共享服务，主要工作形式是将企业在全球范围内，集中一切可以集中的流程，并将这些流程通过统一的共享中心进行集中处理，从而为整个企业集团提供服务的单位，对于企业而言，具有增值作用，可以通过优化业务流程，减少业务处理流程和环节，进而降低成本。
（二）确定实施路线图
针对那些规模大，并且分支机构数量较多的企业集团而言，财务共享的实施，通常是根据先总部后分支的顺序进行，循序先局部后总体，先应用后优化的实施路线进行。一般情况下，实施路线包括以下内容，首先，要对企业的财务组织机构进行调整，将核算与管理两者分开，并对财务的核算流程进行梳理，明确财务工作业务流程，并要逐渐完善系统建设，在企业的总部层面，实现初步的财务共享；其次，要根据具体的业务部门工作中，财务工作的集中管理程度，以不同的业务类型为单位，逐渐加强企业总部的财务共享能力，与此同时，要不断对业务操作流程进行优化，建立工作考评体系，以此督促相关人员能够更高的工作，提供共享服务的质量和水平；再次，要现在局部范围内进行财务共享体系建设，逐渐完善相关的制度，最终构建一套完善的工程流程体系；再次，根据局部试点的经验，逐步在整个企业集团当中推广和实施财务共享；最后，对不同类型的业务系统进行整合，不断的优化共享流程，发挥共享服务的最大作用[5]。
（三）配套相关的人力资源
不同模式、不同特征的共享中心，对员工的要求也不尽相同，具体而言，普通的共享中心，日常工作及处理日常事务，因此，对员工的稳定性要求较高，同时，要求员工具有一定的耐心；而那些专门为企业提供咨询服务的共享中心，由于工作岗位和工作内容的特殊性，对员工的综合素质要求较高，特别是员工的学历，员工的专业知识，员工的工作能力，以及员工的工作背景均有一定的要求，对员工的高要求，难以工作简单的岗前培训实现。除此以外，财务共享中心，在招聘工作人员时，可以倾向于被重组之前，各单位的工作人员，这些工作人员具有一定的工作经验，并且掌握专业知识，对保证和提高项目稳定性具有重要作用[6]。除外以外，还应该考虑现有的工作人员，其专业知识和业务实践能力，是否可以满足财务共享中心的岗位需求，要不断的从外部挖掘和聘请专业知识突出，工作能力优秀的工作人员，并且对所有的工作人员进行考核，对于考核成绩落后的工作人员进行惩罚与淘汰，以此保证财务共享中心工作队伍的整体素质，提高中心的服务质量[7]。
总结：综上所述，财务共享的建设与发展，是经济快速发展，企业不断壮大背景下，企业发展的必然要求，对企业集团降低经营成本，促进企业的可持续发展有着重要意义。财务共享模式的构建，不是在短期内可以完成的，需要在长期的探索实践中，不断完善和优化，这要求企业高层人员，具有坚定信念，重视财务共享中心的构建，给予充足的资金、技术、人才支持。
参考文献：
[1]张庆龙，黄国成. 财务共享服务中心建设咨询服务系列专题（一） 创新业务领域服务企业集团财务共享[J]. 中国注册会计师，2012，（01）：58-63.
[2]苗雨君，郭亚红. 企业集团财务共享服务的流程再造研究——基于创新资源配置的机理分析[J]. 改革与战略，2017，（03）：143-145.
[3]史艳利. 浅析集团建立财务共享服务中心后企业财务人员的角色转换[J]. 财会学习，2016，（11）：21-22.
[4]罗真，李春. 多元化企业集团财务共享服务模式的构建——以广西投资集团为例[J]. 经济研究参考，2016，（23）：72-74+84.
[5]崔瑶. “互联网+”时代下集团企业财务共享服务中心建设问题探讨[J]. 财经界（学术版），2016，（17）：178+180.
[6]李晓旭，黄晨雨. 多元化企业集团建立财务共享中心的难点及解决途径[J]. 国际商务财会，2016，（08）：66-68.
[7]吴皖琳. 财务共享服务建设和运营中的关键因素——基于大型国有企业财务共享的实践分析[J]. 中国总会计师，2015，（10）：61-62.
作者简介：
黄铁勇，广州金博物流贸易集团有限公司。
关键词：经济发展；企业集团；生产成本；财务共享
引言
近年来，随着我国经济的蓬勃发展，企业在不断的发展壮大，越来越多的企业有自己的子公司和分公司，对于大企业而言，建立财务共享服务体系，对企业的发展而言有着至关重要的作用，首先，可以帮助降低财务管理成本。企业对旗下所有子公司、分公司的基础性业务进行集中处理，可以提高工作效率，减少对人员的需求，降低人工成本。与此同时，可以保证企业财会信息的准确度，并提高财会信息的及时性，最终形成一份标准财务报表，有利于经营者了解企业的财务状况。此外，能够解放更多的财会劳动力，实现企业财会工作一体化，有助于企业发展其他核心业务。
一、财务共享服务模式的模式选择和特征
（一）基本模式和特征
基本模式，是所有财务共享服务模式中，最为基本的一种，以合并日常事务的方式，实现降低企业经营成本，并对财会工作进行规范的目标。现阶段，大型企业集团中，日常的基础运作过程中，处于对经营成本或是企业内部控制，亦或是集中处理等方面的思虑，通常情况下，会明文规定要求各部门将自己的财务工作上交给公司总部，对所有的财务信息进行统一处理，从本质上而言，此种做法与财务共享服务的初级阶段特征一致。例如，企业内部员工工资支付，企业经营活动中的应付账款，企业资金统一管理等，都是内部托管类服务[1]。
（二）市场模式和特征
市场型模式，以客户为导向，此种模式下，对财务工作的控制职能与财务工作的服务职能两者分离，其目的是降低企业的财务工作成本，并提高对企业财务工作的服务质量，另一方面，企业的财务共享服务中心，也为企业提供必然的咨询建议指导服务，其中較为普遍且作用明显的服务包括两种，第一种是财务顾问，第二种是会计咨询，服务中心将众多的服务与企业财务工作中的日常性事物划归为统一的工作，贯穿整个服务过程。在此种模式下，财务共享中心有自己的工作队伍，对于企业总部而言，所要做的就是为中心制定政策，并监督财务共享中心工作即可，教基础模式而言，其灵活性更高[2]。
（三）高级市场模式和特征
主要特点有两点，一是客户选择，二是市场定价，若是在能力许可的条件下，还可以对企业外部提供服务。此种模式目的是向客户提供更多优质的服务选择，一般情况下，有两个或两个以上单位，为企业提供服务，而相关部门可以对所有的服务商进行对比，选择最佳，如果对企业内部的服务不够满意，则可以从外部的服务单位中进行挑选。财务共享中心，可以将市场价格作为基础，向用户收取一定的服务费用，获得经济报酬[3]。
（四）独立经营模式和特征
这是共享模式的阶段，财务共享中心是一个独立的个体，为多个用户提供服务，最大限度的获得经济效益，凭借自身具有的专业知识和专业技能，为用户提供服务，并与外部咨询以及第三方外部服务机构之间进行竞争，根据优胜劣汰的原则，彻底地进入市场，完全的市场化，服务定价与服务内容也全部市场化。此种模式财务共享，经营目标就是最大限度的创收经济效益，这需要不断地进行创新，提供更好的财务产品，保持老客户，发展新客户[4]。
二、财务共享服务模式的构建策略
（一）确定财务共享中心的组织模式
目前，共享服务组织模式有三种，第一种是区域型共享服务，是一个企业内部中，一个或者是多个业务单位一起组建的，基础作用是支持企业的业务服务，所追求的目标是降低企业的经营成本；第二种是专业型共享服务，其建立基础是所有功能的全球化管理以及各种功能之间进行合作的基础上产生的，关键是避免重复劳动，为企业财务工作提供更加专业的服务，更加侧重对企业的核心业务进行统一集中的处理；第三种是全方位共享服务，主要工作形式是将企业在全球范围内，集中一切可以集中的流程，并将这些流程通过统一的共享中心进行集中处理，从而为整个企业集团提供服务的单位，对于企业而言，具有增值作用，可以通过优化业务流程，减少业务处理流程和环节，进而降低成本。
（二）确定实施路线图
针对那些规模大，并且分支机构数量较多的企业集团而言，财务共享的实施，通常是根据先总部后分支的顺序进行，循序先局部后总体，先应用后优化的实施路线进行。一般情况下，实施路线包括以下内容，首先，要对企业的财务组织机构进行调整，将核算与管理两者分开，并对财务的核算流程进行梳理，明确财务工作业务流程，并要逐渐完善系统建设，在企业的总部层面，实现初步的财务共享；其次，要根据具体的业务部门工作中，财务工作的集中管理程度，以不同的业务类型为单位，逐渐加强企业总部的财务共享能力，与此同时，要不断对业务操作流程进行优化，建立工作考评体系，以此督促相关人员能够更高的工作，提供共享服务的质量和水平；再次，要现在局部范围内进行财务共享体系建设，逐渐完善相关的制度，最终构建一套完善的工程流程体系；再次，根据局部试点的经验，逐步在整个企业集团当中推广和实施财务共享；最后，对不同类型的业务系统进行整合，不断的优化共享流程，发挥共享服务的最大作用[5]。
（三）配套相关的人力资源
不同模式、不同特征的共享中心，对员工的要求也不尽相同，具体而言，普通的共享中心，日常工作及处理日常事务，因此，对员工的稳定性要求较高，同时，要求员工具有一定的耐心；而那些专门为企业提供咨询服务的共享中心，由于工作岗位和工作内容的特殊性，对员工的综合素质要求较高，特别是员工的学历，员工的专业知识，员工的工作能力，以及员工的工作背景均有一定的要求，对员工的高要求，难以工作简单的岗前培训实现。除此以外，财务共享中心，在招聘工作人员时，可以倾向于被重组之前，各单位的工作人员，这些工作人员具有一定的工作经验，并且掌握专业知识，对保证和提高项目稳定性具有重要作用[6]。除外以外，还应该考虑现有的工作人员，其专业知识和业务实践能力，是否可以满足财务共享中心的岗位需求，要不断的从外部挖掘和聘请专业知识突出，工作能力优秀的工作人员，并且对所有的工作人员进行考核，对于考核成绩落后的工作人员进行惩罚与淘汰，以此保证财务共享中心工作队伍的整体素质，提高中心的服务质量[7]。
总结：综上所述，财务共享的建设与发展，是经济快速发展，企业不断壮大背景下，企业发展的必然要求，对企业集团降低经营成本，促进企业的可持续发展有着重要意义。财务共享模式的构建，不是在短期内可以完成的，需要在长期的探索实践中，不断完善和优化，这要求企业高层人员，具有坚定信念，重视财务共享中心的构建，给予充足的资金、技术、人才支持。
参考文献：
[1]张庆龙，黄国成. 财务共享服务中心建设咨询服务系列专题（一） 创新业务领域服务企业集团财务共享[J]. 中国注册会计师，2012，（01）：58-63.
[2]苗雨君，郭亚红. 企业集团财务共享服务的流程再造研究——基于创新资源配置的机理分析[J]. 改革与战略，2017，（03）：143-145.
[3]史艳利. 浅析集团建立财务共享服务中心后企业财务人员的角色转换[J]. 财会学习，2016，（11）：21-22.
[4]罗真，李春. 多元化企业集团财务共享服务模式的构建——以广西投资集团为例[J]. 经济研究参考，2016，（23）：72-74+84.
[5]崔瑶. “互联网+”时代下集团企业财务共享服务中心建设问题探讨[J]. 财经界（学术版），2016，（17）：178+180.
[6]李晓旭，黄晨雨. 多元化企业集团建立财务共享中心的难点及解决途径[J]. 国际商务财会，2016，（08）：66-68.
[7]吴皖琳. 财务共享服务建设和运营中的关键因素——基于大型国有企业财务共享的实践分析[J]. 中国总会计师，2015，（10）：61-62.
作者简介：
黄铁勇，广州金博物流贸易集团有限公司。