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当世界上大部分企业在多角化发展进程中纷纷折翼落马之际，人们对多角化这个问题产生了争议。笔者认为，关键不在于要不要实施多角化，而在于如何实施多角化。
如何进行多角化战略
目前，相关性多角化优于非相关性多角化已被人们广为接受，很多企业家也正致力如此去做。但我们不难发现，许多企业在失败之后认为自己是在进行相关性多角化，对失败的缘由却是一脸茫然。如何实施多角化战略呢？在耳闻目睹许多企业多角化成功的经历之中，笔者认为应当在企业核心能力的基础之上实施多角化———回归主业。
核心能力（ｃｏｒｅ ｃｏｍｐｅｔｅｎｃｅ）又称核心专长或核心竞争力，是指企业在市场竞争中获取长期稳定竞争优势的能力。目前最具代表性的观点认为：企业核心能力是由各种能力要素按照一定的关系连接而成的能力系统，能力要素分为元素能力和构架能力两种，它是蕴藏于企业各个层次，蕴藏于人才、文化与过程之中的，系统的、层次性的、动态发展的知识系统。公司战略的基本组成部分是选择业务的组合，从理论上说，相關性多角化可以使组织利用不同业务单位之间的协同资源从而取得规模成本优势或其它竞争优势。因为我们对相关性的理解不透彻，大部分企业在选择相关性多角化时过分注意到研究技术、具体的市场或行业甚至是其它一些更广泛的东西，而往往忽略了那些企业中更具体化、更细微化的能力因素。这是一个汇集了公司的能力和经验更深的层面，使企业能获得持续竞争优势，是保证企业成功经营最有价值特有的能力。真正的相关性是建立在核心能力之上的相关性。我们发现一些主要的石油公司几乎都进入了石化领域，因为这领域很多年以来一直被认为是具有辉煌前景的行业。同样的，已处于石化领域的化工公司都进一步拓展了业务。自然地，以石油化工产品为原料的制造商会实施后向一体化战略从而进入石化领域，结果是竞争过于激烈造成价格不断下降，一部分实施多角化进入该领域的公司前景不容乐观。为什么会出现这种情形，就是因为这些公司只注重业务、市场的相关性而不注重其自身核心能力是否能应用到新的领域。所以，这也是目前回归主业能够在近期内备受关注的原因。
建立在核心能力基础之上的相关性多角化能够为企业的发展带来两点益处：共享现有资产，有效地获得规模经济；能够利用现有的核心能力比竞争者更为迅速和低成本的创立和积累新的战略性资产，这也是为回归主业带来的潜在竞争优势的真正杠杆力量来源。回归主业过程中，不同的战略业务单位可以共享企业原有的战略性资产从而获得规模经济的优势，企业可以利用和建立现有战略性资产建立过程中积累起来的核心竞争力来改善另一战略业务单位资产的质量，企业能够利用其现有的战略性资产中开发的竞争力去创立新业务新的战略性资产，企业还可以在回归主业的过程中利用在建立新业务的战略性资产的过程中，学习新的技能、经验反过来改善原有业务的战略性资产的性能。回归主业为企业带来的长期价值不在于获得规模经济，虽然这对企业的发展带来了一定的竞争优势，回归主业的长期价值在于能够使企业以更快、更低的成本进行战略性资产的扩张，这是企业多角化经营中长期竞争优势之所在。
核心能力相关性评价体系
1、核心能力的评价体系。核心能力相关性测度与核心能力评价是密不可分的，有必要首先了解核心能力的评价体系，其指标体系设计包括维度与指标设定，正确认识核心能力的本质是对核心能力准确测度的基本前提。按照层次性与系统性、全面性、细分性、数据可获性、合理有效性原则，基于上文对企业核心能力的界定，设计企业核心能力相关性测度指标体系。企业的核心能力是一个知识体系，由各能力元及能力架构组成。在核心能力的测度上，本文借用陈晶璞、宋之杰所著的《企业核心能力评价体系》一文中的核心能力层次系统模型，如下图所示：
在这一模型中：①在环境元层次的核心市场能力可细分为环境整合能力与市场营销能力。其主要指标有公关协调能力、核心产品品牌信誉、核心产品市场占有率三个指标。公关协调能力可以通过德尔菲法进行评估，核心产品品牌信誉＝品牌认可的消费者人数／调查者人数×１００％。②产品市场占有率＝（核心产品销售收入/同行业产品销售收入总额）×100%。在核心技术能力层次上的指标有Ｒ＆Ｄ费比率、基于核心能力的专利数、核心技术领先程度、新技术年吸收转化率。Ｒ＆Ｄ费比率＝（Ｒ＆Ｄ经费／产品销售收入）×１００％，基于核心能力专利数＝年基于核心能力的专利数／年总专利数×１００％，核心技术领先程度可以通过国际技术鉴定得到适当的值，新技术年吸收转化率＝年薪技术转化数／年新技术总数年×１００％。③在核心管理能力层次上的指标有战略管理能力、组织／界面管理能力、财务管理能力、人力资源管理能力和企业文化。核心管理能力层次上的评价应采用德尔菲法进行评估。
2、能力框、能力线、相关角的相关性评价体系。组织在相关性多角化过程中关键要建立合理的评测体系保证如何正确的判断出新的领域、业务是否与原战略性核心资产是否具有强相关性，这对企业的发展是极其重要的。本文在企业核心能力评价体系的基础上根据建立能力框、能力线、相关角的相关性评价体系。
企业的核心能力是具有独特性的能够为企业带来持久的竞争优势、为用户带来核心价值的关键性资产，企业的核心能力有可能是环境元、技术元或管理元，能力框是一种理想企业的情形，现实中的企业总是在能力框的范围内来描绘。能力框表示的企业是在各个方面都十分出众、独具一格并能为企业带来超额利润，这在实际生活中是找不到的。可以用下图进行表示：
企业核心能力体系环境元、技术元、管理元，分别用Ｒ、Ｔ、Ｍ来表示，简化后的评测指标各有３、４、４个，可以根据核心能力评价体系中给予的公式和方法得到其值，分别用Ｒ、Ｔ、Ｍ来表示，在每个能力元中每个指标的重要程度是不一样的，分别赋予其权重ρRi、ρTi、ρMi，同一能力元中∑ρi＝１。所以：
环境元能力ＲＣ＝∑ρRi×Ｒi÷（∑ρRi×Ｒi＋∑ρTi×Ｔ＋∑ρMi×Ｍi）
技术元能力ＴＣ＝∑ρTi×Ｔi÷（∑ρRi×Ｒi＋∑ρTi×Ｔi＋∑ρMi×Ｍi）
管理元能力ＭＣ＝∑ρMi×Ｒi÷（∑ρRi×Ｒi＋∑ρTi×Ｔi＋∑ρMi×Ｍi）
对于一个企业来说，其核心能力是能够提供持久的竞争优势的关键性资产，各能力元对企业的重要性也是不一而同的，根据企业的情况，给予一定的权数λR、λT、λM（λR＋λT＋λM＝１），则有：
环境元贡献度＝λR×ＲＣ÷（λR×ＲＣ＋λT×ＴＣ＋λM×ＭＣ）
技术元贡献度＝λT×ＴＣ÷（λR×ＲＣ＋λT×ＴＣ＋λM×ＭＣ）
管理元贡献度＝λM×ＭＣ÷（λR×ＲＣ＋λT×ＴＣ＋λM×ＭＣ）
将上述计算的能力元贡献度在能力框之中按其大小依次在能力元１、能力元２、能力元３的对应处描绘三个点，用平滑的折线将其连接起来，得到企业原有业务的能力线。假定计算所得管理元、环境元、技术元的贡献度分别是２０％、２５％、５５％，能力线如下图所见：
将企业拓展的新业务按上述方法计算出各能力元的贡献度之后，将新业务形成的能力线画在上述能力框之中，与原有业务的能力线形成对比，假定新业务的贡献度分别为管理元＝５５％、环境元＝３０％、技术元＝１５％（根据进入领域中获得显著竞争优势的品牌企业来计算，若知名企业数量较多，根据与本企业核心能力最相近的企业来计算），可以得到下图：
回归主业过程中，主要看原有战略业务单位的所形成的战略性资产与新的业务单位在这方面资产的相关性问题，从图中可以明显的看出，当相关角即图中在原业务核心能力元区域内新旧两条能力折线延展所形成的角（称之为相关角）越小时，与原战略业务单位关键性资产吻合度越好，相关性就越强，实施多角化成功的可能性就越高。当管理元、环境元、技术元取不同的数值时，都可以得到同样的结论。
对于不同的组织来说，能力元及其能力元的下属指标权重系数各不相同，应符合本企业、行业的特点。通过能力框、能力线、相关角的相关性评价体系可以使企业简洁明了的看出原战略单位业务预计将拓展的新领域业务之间的相关性如何，对企业的战略规划有一定的帮助。模型建立在对核心能力的正确理解及科学的核心能力评价体系之上，通过层次分析试图解决回归主业中的相关性问题，具有一定的合理性，但本文只指出相关角与相关性之间的定性关系，没有给予定量分析，无法明确得知当相关角处于什么范围时能够实施多角化，即难以确定分界点。当然，这可以通过实证研究的大量数据进行回归分析，基于给定的显著水平求出相关角的范围，这也是本文有待于进一步改善的方面。
（作者单位：新疆财经学院）
如何进行多角化战略
目前，相关性多角化优于非相关性多角化已被人们广为接受，很多企业家也正致力如此去做。但我们不难发现，许多企业在失败之后认为自己是在进行相关性多角化，对失败的缘由却是一脸茫然。如何实施多角化战略呢？在耳闻目睹许多企业多角化成功的经历之中，笔者认为应当在企业核心能力的基础之上实施多角化———回归主业。
核心能力（ｃｏｒｅ ｃｏｍｐｅｔｅｎｃｅ）又称核心专长或核心竞争力，是指企业在市场竞争中获取长期稳定竞争优势的能力。目前最具代表性的观点认为：企业核心能力是由各种能力要素按照一定的关系连接而成的能力系统，能力要素分为元素能力和构架能力两种，它是蕴藏于企业各个层次，蕴藏于人才、文化与过程之中的，系统的、层次性的、动态发展的知识系统。公司战略的基本组成部分是选择业务的组合，从理论上说，相關性多角化可以使组织利用不同业务单位之间的协同资源从而取得规模成本优势或其它竞争优势。因为我们对相关性的理解不透彻，大部分企业在选择相关性多角化时过分注意到研究技术、具体的市场或行业甚至是其它一些更广泛的东西，而往往忽略了那些企业中更具体化、更细微化的能力因素。这是一个汇集了公司的能力和经验更深的层面，使企业能获得持续竞争优势，是保证企业成功经营最有价值特有的能力。真正的相关性是建立在核心能力之上的相关性。我们发现一些主要的石油公司几乎都进入了石化领域，因为这领域很多年以来一直被认为是具有辉煌前景的行业。同样的，已处于石化领域的化工公司都进一步拓展了业务。自然地，以石油化工产品为原料的制造商会实施后向一体化战略从而进入石化领域，结果是竞争过于激烈造成价格不断下降，一部分实施多角化进入该领域的公司前景不容乐观。为什么会出现这种情形，就是因为这些公司只注重业务、市场的相关性而不注重其自身核心能力是否能应用到新的领域。所以，这也是目前回归主业能够在近期内备受关注的原因。
建立在核心能力基础之上的相关性多角化能够为企业的发展带来两点益处：共享现有资产，有效地获得规模经济；能够利用现有的核心能力比竞争者更为迅速和低成本的创立和积累新的战略性资产，这也是为回归主业带来的潜在竞争优势的真正杠杆力量来源。回归主业过程中，不同的战略业务单位可以共享企业原有的战略性资产从而获得规模经济的优势，企业可以利用和建立现有战略性资产建立过程中积累起来的核心竞争力来改善另一战略业务单位资产的质量，企业能够利用其现有的战略性资产中开发的竞争力去创立新业务新的战略性资产，企业还可以在回归主业的过程中利用在建立新业务的战略性资产的过程中，学习新的技能、经验反过来改善原有业务的战略性资产的性能。回归主业为企业带来的长期价值不在于获得规模经济，虽然这对企业的发展带来了一定的竞争优势，回归主业的长期价值在于能够使企业以更快、更低的成本进行战略性资产的扩张，这是企业多角化经营中长期竞争优势之所在。
核心能力相关性评价体系
1、核心能力的评价体系。核心能力相关性测度与核心能力评价是密不可分的，有必要首先了解核心能力的评价体系，其指标体系设计包括维度与指标设定，正确认识核心能力的本质是对核心能力准确测度的基本前提。按照层次性与系统性、全面性、细分性、数据可获性、合理有效性原则，基于上文对企业核心能力的界定，设计企业核心能力相关性测度指标体系。企业的核心能力是一个知识体系，由各能力元及能力架构组成。在核心能力的测度上，本文借用陈晶璞、宋之杰所著的《企业核心能力评价体系》一文中的核心能力层次系统模型，如下图所示：
在这一模型中：①在环境元层次的核心市场能力可细分为环境整合能力与市场营销能力。其主要指标有公关协调能力、核心产品品牌信誉、核心产品市场占有率三个指标。公关协调能力可以通过德尔菲法进行评估，核心产品品牌信誉＝品牌认可的消费者人数／调查者人数×１００％。②产品市场占有率＝（核心产品销售收入/同行业产品销售收入总额）×100%。在核心技术能力层次上的指标有Ｒ＆Ｄ费比率、基于核心能力的专利数、核心技术领先程度、新技术年吸收转化率。Ｒ＆Ｄ费比率＝（Ｒ＆Ｄ经费／产品销售收入）×１００％，基于核心能力专利数＝年基于核心能力的专利数／年总专利数×１００％，核心技术领先程度可以通过国际技术鉴定得到适当的值，新技术年吸收转化率＝年薪技术转化数／年新技术总数年×１００％。③在核心管理能力层次上的指标有战略管理能力、组织／界面管理能力、财务管理能力、人力资源管理能力和企业文化。核心管理能力层次上的评价应采用德尔菲法进行评估。
2、能力框、能力线、相关角的相关性评价体系。组织在相关性多角化过程中关键要建立合理的评测体系保证如何正确的判断出新的领域、业务是否与原战略性核心资产是否具有强相关性，这对企业的发展是极其重要的。本文在企业核心能力评价体系的基础上根据建立能力框、能力线、相关角的相关性评价体系。
企业的核心能力是具有独特性的能够为企业带来持久的竞争优势、为用户带来核心价值的关键性资产，企业的核心能力有可能是环境元、技术元或管理元，能力框是一种理想企业的情形，现实中的企业总是在能力框的范围内来描绘。能力框表示的企业是在各个方面都十分出众、独具一格并能为企业带来超额利润，这在实际生活中是找不到的。可以用下图进行表示：
企业核心能力体系环境元、技术元、管理元，分别用Ｒ、Ｔ、Ｍ来表示，简化后的评测指标各有３、４、４个，可以根据核心能力评价体系中给予的公式和方法得到其值，分别用Ｒ、Ｔ、Ｍ来表示，在每个能力元中每个指标的重要程度是不一样的，分别赋予其权重ρRi、ρTi、ρMi，同一能力元中∑ρi＝１。所以：
环境元能力ＲＣ＝∑ρRi×Ｒi÷（∑ρRi×Ｒi＋∑ρTi×Ｔ＋∑ρMi×Ｍi）
技术元能力ＴＣ＝∑ρTi×Ｔi÷（∑ρRi×Ｒi＋∑ρTi×Ｔi＋∑ρMi×Ｍi）
管理元能力ＭＣ＝∑ρMi×Ｒi÷（∑ρRi×Ｒi＋∑ρTi×Ｔi＋∑ρMi×Ｍi）
对于一个企业来说，其核心能力是能够提供持久的竞争优势的关键性资产，各能力元对企业的重要性也是不一而同的，根据企业的情况，给予一定的权数λR、λT、λM（λR＋λT＋λM＝１），则有：
环境元贡献度＝λR×ＲＣ÷（λR×ＲＣ＋λT×ＴＣ＋λM×ＭＣ）
技术元贡献度＝λT×ＴＣ÷（λR×ＲＣ＋λT×ＴＣ＋λM×ＭＣ）
管理元贡献度＝λM×ＭＣ÷（λR×ＲＣ＋λT×ＴＣ＋λM×ＭＣ）
将上述计算的能力元贡献度在能力框之中按其大小依次在能力元１、能力元２、能力元３的对应处描绘三个点，用平滑的折线将其连接起来，得到企业原有业务的能力线。假定计算所得管理元、环境元、技术元的贡献度分别是２０％、２５％、５５％，能力线如下图所见：
将企业拓展的新业务按上述方法计算出各能力元的贡献度之后，将新业务形成的能力线画在上述能力框之中，与原有业务的能力线形成对比，假定新业务的贡献度分别为管理元＝５５％、环境元＝３０％、技术元＝１５％（根据进入领域中获得显著竞争优势的品牌企业来计算，若知名企业数量较多，根据与本企业核心能力最相近的企业来计算），可以得到下图：
回归主业过程中，主要看原有战略业务单位的所形成的战略性资产与新的业务单位在这方面资产的相关性问题，从图中可以明显的看出，当相关角即图中在原业务核心能力元区域内新旧两条能力折线延展所形成的角（称之为相关角）越小时，与原战略业务单位关键性资产吻合度越好，相关性就越强，实施多角化成功的可能性就越高。当管理元、环境元、技术元取不同的数值时，都可以得到同样的结论。
对于不同的组织来说，能力元及其能力元的下属指标权重系数各不相同，应符合本企业、行业的特点。通过能力框、能力线、相关角的相关性评价体系可以使企业简洁明了的看出原战略单位业务预计将拓展的新领域业务之间的相关性如何，对企业的战略规划有一定的帮助。模型建立在对核心能力的正确理解及科学的核心能力评价体系之上，通过层次分析试图解决回归主业中的相关性问题，具有一定的合理性，但本文只指出相关角与相关性之间的定性关系，没有给予定量分析，无法明确得知当相关角处于什么范围时能够实施多角化，即难以确定分界点。当然，这可以通过实证研究的大量数据进行回归分析，基于给定的显著水平求出相关角的范围，这也是本文有待于进一步改善的方面。
（作者单位：新疆财经学院）