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【摘 要】随着市场经济发展的不断深入,医院之间的竞争日趋激烈,因此绩效管理尤其是财务绩效管理成为医院运营的重要方面。医院正逐步由管理型向经营型转轨，其财务管理从观念到内容，从职能到方法都将进行大的变革。在新形势下,医院财务绩效管理存在一些问题,如绩效信息未融入预算制度,激励和责任机制不健全等等。针对这些问题,医院必须采取相应的措施加以解决,以不断提升医院竞争能力。
【关键词】医院财务;绩效管理
2009年9月温家宝总理在召开的国务院常务会议上，提出卫生部门要实施绩效管理，医疗制度的改革势在必行，并且一定要加强医院的绩效管理。在新形势下,医院财务绩效管理存在一些问题,如绩效信息未融入预算制度,激励和责任机制不健全等等。
１．新时期医院绩效管理中存在的问题
医院绩效管理的一个重要组成部分即财务绩效管理,将会对医院降低成本、提高服务质量、优化内部资源和重塑医院组织架构产生极大地推动作用。但是,目前我国医院财务绩效管理发展还不够成熟,仍存在着种种问题,主要表现在:
1.1员工在思想上缺乏对绩效管理的正确认识
很多医院的绩效管理系统还停留在人事部门或财务部门根据科室收入、成本等指标对科室负责人和工作人员进行绩效测评。虽然医院管理者对绩效管理工作很重视，人力资源部门及财务部门也下了很大功夫推进绩效管理工作，但各科室负责人和医护人员对绩效管理认识不够，总认为绩效管理是人事部门或财务部门的事情。甚至有的科室负责人认为填写绩效考核表格会影响正常医务工作，总认为应由人事部门、财务部门或成立考核组来对员工进行考核。另外，在绩效管理过程中，部门之间、科室之间、上下级之间缺少必要的沟通，是绩效管理反映的结果过于片面。绩效管理实施过程中，医院的管理者对绩效考核工作比较重视，但对绩效计划制定环节重视不够，认为绩效管理就是绩效考核，把绩效考核作为约束控制员工的手段，通过绩效考核给员工增加压力，绩效考核不合格作为辞退员工的理由。甚至盲目采取末位淘汰制，其结果当然是不公平也不公正。
1.2财务部门对成本核算缺乏科学认识
很多医院在实行绩效管理后，采用成本核算的方法分配奖金，这种简单的对成本分摊计算，其后果是绩效信息未融入预算制度，导致会计信息的缺失，即医院可能片面的关注科室医疗服务过程中产生的成本，而对职能部门的成本管理缺乏足够重视。这种管理偏重直接成本的管理，缺乏对间接成本的管理，重事后成本管理，轻事前成本分析等，从而导致成本核算缺乏科学性和合理性。医院负责成本核算管理的人员在思想上要对绩效管理后成本核算有新的认识。单位要组织财务人员进行业务培训，使他们尽快掌握电算化的财务管理技术，不要只把自己当做“账房先生”。以免影响绩效管理的实施效果。
1.3在成本核算绩效管理评估中存在不合理现象
由于医院里各个科室的工作性质有所不同，因此科室的收入和结算并不能完全反映科室的真实工作量和承担的风险。如果只用财务业绩指标来简单的衡量医疗工作，就一定会忽视非财务指标，会严重挫伤职工的积极性，缺少有效的激励措施。为了避免完全按照统一的成本核算标准对所有科室进行绩效评估，出现分配上的不公平现象，真正实现能者多劳、多劳多得。就需要医院的领导者根据不同科室的具体情况，制定一套权、责、利相统 一的绩效评估标准，使成本核算绩效评估做到因科而异。
2.新时期医院绩效管理的策略探讨
2.1绩效沟通在绩效管理中的重要性
何谓绩效沟通，它是绩效管理的核心，是指考核者与被考核者就绩效考评反映出的问题以及考核机制本身存在的问题展开，实质性的面谈,并着力于寻求应对整个人力资源管理中占据着相当重要的地位之策,服务于后一阶段企业与员工绩效改善和提高的一种管理方法。具体到医院就是指在基层医院的领导者和组织者、科室负责人以及可是工作人员之间通过绩效管理行为进行的沟通，在绩效管理中起着决定性的作用。它主要通过绩效计划沟通、绩效实施沟通和绩效结果沟通这三个绩效管理的过程来实现的。对于医院管理者和组织者而言，通过及时有效的沟通,有助于全面了解各个科室的工作情况和各种信息,以便有针对性的提供相应的辅导资源；有助于客观公正地评价医务人员的工作绩效；有助于提高绩效考核的实效性，提高医务人员对绩效考核、对与绩效考核密切相关的激励机制的满意度。
2.2绩效沟通有四阶段
(1)目标制定的沟通；(2)绩效实施的沟通；(3)绩效反馈沟通；(4)绩效改进的沟通。
绩效沟通还必须进行几方面的准备，要能够运用有效的激励机制在绩效管理实施前的培训过程、绩效指标体系的建立、目标的值的确定过程中进行绩效计划的沟通，在指标的设定阶段，实行自上而下的沟通，在培训中将医院的战略分解与员工岗位职责相结合。同时，让医务工作者学会绩效沟通的方法。然后从制度上建立系统的沟通制度，让科室负责人（绩效考核者）认识到他有责任有义务主动找该科室其他工作人员进行沟通。这样，人们对沟通的态度也会发生显著变化，从原来的抵触到愿意沟通。科室负责人在绩效改进过程中要进行适时地跟进督导，主要是检查工作是否按原计划开展，纠正不当的措施，让被工作人员及时发现自己的不足并改进。对反馈面谈中工作人员自身欠缺的因素，或者是不适当的目标完成方式，在绩效改进过程中，科室负责人要进行跟进监督，看看情况是否得到了落实，是否采取措施予以纠正，并创造性的提高。绩效管理发生作用的最根本原因是绩效管理能通过恰当而有效的激励机制，激发基层医院中医务人员的主动性和积极性，通过充分利用医院内部资源来提高员工的能力素质，最大限度的提高个人绩效，从而促进医院、部门、科室的绩效提升。建立激励机制要考虑到医护人员的成熟度，正激励和负激励要平衡使用。
2.3绩效管理的科学手段
在医院被考核的主体是各科室的医务工作者, 他们的直接领导是科主任、护士长，他们最了解各科室。因此,医院不同层级工作人员的直接领导者应该承担绩效考核的主要责任,这样能最大限度地减少考核的偏差。医院每个科室主任都是一个独立科室绩效考核的组织者、负责者，同时还承担绩效指标的设计、沟通、考核、反馈、奖罚等工作。
总之，医院实施绩效考核是医院管理领域的热门话题,绩效考核是医院人力资源管理一个重要的有机组成部分。随着医院绩效制度的进一步完善，医学的管理水平也会在不断地得到提高。医院绩效考核作为一种监督手段对促进医院财务内部管理的方式方法，对医院的发展起着推动的作用。
【参考文献】
［１］王洪兴.医院财务绩效管理优化策略探讨.管理观察,2009,(28).
［２］张延荣.浅谈医院财务绩效管理存在的问题及解决策略.中国外资,2010,(7).
［３］何大勇,乐永梅.优化医院财务管理的探讨.国外医学（卫生经济分册）,2009,(4).
［４］梁志强,杨俊,罗显荣.医院财务绩效管理评价模型：基于实证的研究.中国卫生经济,2010,(1).
［５］裴芬.医院财务绩效管理存在的问题及解决措施.金融经济,2009,(06).
［６］叶东.医院绩效管理探析.财经界（学术版）,2010,(06).
［７］陈洁.医院实行绩效管理进行成本核算的方法和意义.中国医药导报,2010,(27).
［８］简相杰.医院绩效管理存在的问题和对策.中华现代医院管理杂志,2010,(11).
【关键词】医院财务;绩效管理
2009年9月温家宝总理在召开的国务院常务会议上，提出卫生部门要实施绩效管理，医疗制度的改革势在必行，并且一定要加强医院的绩效管理。在新形势下,医院财务绩效管理存在一些问题,如绩效信息未融入预算制度,激励和责任机制不健全等等。
１．新时期医院绩效管理中存在的问题
医院绩效管理的一个重要组成部分即财务绩效管理,将会对医院降低成本、提高服务质量、优化内部资源和重塑医院组织架构产生极大地推动作用。但是,目前我国医院财务绩效管理发展还不够成熟,仍存在着种种问题,主要表现在:
1.1员工在思想上缺乏对绩效管理的正确认识
很多医院的绩效管理系统还停留在人事部门或财务部门根据科室收入、成本等指标对科室负责人和工作人员进行绩效测评。虽然医院管理者对绩效管理工作很重视，人力资源部门及财务部门也下了很大功夫推进绩效管理工作，但各科室负责人和医护人员对绩效管理认识不够，总认为绩效管理是人事部门或财务部门的事情。甚至有的科室负责人认为填写绩效考核表格会影响正常医务工作，总认为应由人事部门、财务部门或成立考核组来对员工进行考核。另外，在绩效管理过程中，部门之间、科室之间、上下级之间缺少必要的沟通，是绩效管理反映的结果过于片面。绩效管理实施过程中，医院的管理者对绩效考核工作比较重视，但对绩效计划制定环节重视不够，认为绩效管理就是绩效考核，把绩效考核作为约束控制员工的手段，通过绩效考核给员工增加压力，绩效考核不合格作为辞退员工的理由。甚至盲目采取末位淘汰制，其结果当然是不公平也不公正。
1.2财务部门对成本核算缺乏科学认识
很多医院在实行绩效管理后，采用成本核算的方法分配奖金，这种简单的对成本分摊计算，其后果是绩效信息未融入预算制度，导致会计信息的缺失，即医院可能片面的关注科室医疗服务过程中产生的成本，而对职能部门的成本管理缺乏足够重视。这种管理偏重直接成本的管理，缺乏对间接成本的管理，重事后成本管理，轻事前成本分析等，从而导致成本核算缺乏科学性和合理性。医院负责成本核算管理的人员在思想上要对绩效管理后成本核算有新的认识。单位要组织财务人员进行业务培训，使他们尽快掌握电算化的财务管理技术，不要只把自己当做“账房先生”。以免影响绩效管理的实施效果。
1.3在成本核算绩效管理评估中存在不合理现象
由于医院里各个科室的工作性质有所不同，因此科室的收入和结算并不能完全反映科室的真实工作量和承担的风险。如果只用财务业绩指标来简单的衡量医疗工作，就一定会忽视非财务指标，会严重挫伤职工的积极性，缺少有效的激励措施。为了避免完全按照统一的成本核算标准对所有科室进行绩效评估，出现分配上的不公平现象，真正实现能者多劳、多劳多得。就需要医院的领导者根据不同科室的具体情况，制定一套权、责、利相统 一的绩效评估标准，使成本核算绩效评估做到因科而异。
2.新时期医院绩效管理的策略探讨
2.1绩效沟通在绩效管理中的重要性
何谓绩效沟通，它是绩效管理的核心，是指考核者与被考核者就绩效考评反映出的问题以及考核机制本身存在的问题展开，实质性的面谈,并着力于寻求应对整个人力资源管理中占据着相当重要的地位之策,服务于后一阶段企业与员工绩效改善和提高的一种管理方法。具体到医院就是指在基层医院的领导者和组织者、科室负责人以及可是工作人员之间通过绩效管理行为进行的沟通，在绩效管理中起着决定性的作用。它主要通过绩效计划沟通、绩效实施沟通和绩效结果沟通这三个绩效管理的过程来实现的。对于医院管理者和组织者而言，通过及时有效的沟通,有助于全面了解各个科室的工作情况和各种信息,以便有针对性的提供相应的辅导资源；有助于客观公正地评价医务人员的工作绩效；有助于提高绩效考核的实效性，提高医务人员对绩效考核、对与绩效考核密切相关的激励机制的满意度。
2.2绩效沟通有四阶段
(1)目标制定的沟通；(2)绩效实施的沟通；(3)绩效反馈沟通；(4)绩效改进的沟通。
绩效沟通还必须进行几方面的准备，要能够运用有效的激励机制在绩效管理实施前的培训过程、绩效指标体系的建立、目标的值的确定过程中进行绩效计划的沟通，在指标的设定阶段，实行自上而下的沟通，在培训中将医院的战略分解与员工岗位职责相结合。同时，让医务工作者学会绩效沟通的方法。然后从制度上建立系统的沟通制度，让科室负责人（绩效考核者）认识到他有责任有义务主动找该科室其他工作人员进行沟通。这样，人们对沟通的态度也会发生显著变化，从原来的抵触到愿意沟通。科室负责人在绩效改进过程中要进行适时地跟进督导，主要是检查工作是否按原计划开展，纠正不当的措施，让被工作人员及时发现自己的不足并改进。对反馈面谈中工作人员自身欠缺的因素，或者是不适当的目标完成方式，在绩效改进过程中，科室负责人要进行跟进监督，看看情况是否得到了落实，是否采取措施予以纠正，并创造性的提高。绩效管理发生作用的最根本原因是绩效管理能通过恰当而有效的激励机制，激发基层医院中医务人员的主动性和积极性，通过充分利用医院内部资源来提高员工的能力素质，最大限度的提高个人绩效，从而促进医院、部门、科室的绩效提升。建立激励机制要考虑到医护人员的成熟度，正激励和负激励要平衡使用。
2.3绩效管理的科学手段
在医院被考核的主体是各科室的医务工作者, 他们的直接领导是科主任、护士长，他们最了解各科室。因此,医院不同层级工作人员的直接领导者应该承担绩效考核的主要责任,这样能最大限度地减少考核的偏差。医院每个科室主任都是一个独立科室绩效考核的组织者、负责者，同时还承担绩效指标的设计、沟通、考核、反馈、奖罚等工作。
总之，医院实施绩效考核是医院管理领域的热门话题,绩效考核是医院人力资源管理一个重要的有机组成部分。随着医院绩效制度的进一步完善，医学的管理水平也会在不断地得到提高。医院绩效考核作为一种监督手段对促进医院财务内部管理的方式方法，对医院的发展起着推动的作用。
【参考文献】
［１］王洪兴.医院财务绩效管理优化策略探讨.管理观察,2009,(28).
［２］张延荣.浅谈医院财务绩效管理存在的问题及解决策略.中国外资,2010,(7).
［３］何大勇,乐永梅.优化医院财务管理的探讨.国外医学（卫生经济分册）,2009,(4).
［４］梁志强,杨俊,罗显荣.医院财务绩效管理评价模型：基于实证的研究.中国卫生经济,2010,(1).
［５］裴芬.医院财务绩效管理存在的问题及解决措施.金融经济,2009,(06).
［６］叶东.医院绩效管理探析.财经界（学术版）,2010,(06).
［７］陈洁.医院实行绩效管理进行成本核算的方法和意义.中国医药导报,2010,(27).
［８］简相杰.医院绩效管理存在的问题和对策.中华现代医院管理杂志,2010,(11).