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[摘 要]高校学生工作项目化管理是高校教育改革的重要抓手。某高校勤工俭学助学中心的项目化管理操作试验，为学生工作全面项目化管理提供了宝贵的经验。本文对这次项目化管理试验进行简单的介绍和分析，并加以总结，以便推广本次项目化管理的成功经验，吸收其中的经验教训。
[关键词]高校；学生工作；项目化管理；勤工助学
doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2017.24.153
[中图分类号]G647 [文献标识码]A [文章编号]1673-0194（2017）24-0-02
0 引 言
企业项目化管理就是站在高层管理者的角度，对企业中各种各样的任务进行项目管理，其主导思想是把工作任务当作项目进行管理，是一种以项目为中心的长期性组织管理方式。项目化管理由IBM公司首创，意指把公司的各项工作进行项目化，运用项目管理的模式进行管理。目前，项目化管理已成为管理界的热潮，除了企业、各机关、事业单位，高校也逐步开展高校学生工作项目化管理研究和实践。
项目化管理可以分为确定项目和实施项目两个阶段。项目确定阶段根据内外资源配置，确定项目、设计项目、计划组织项目和编制项目实施方案。项目实施阶段是按照既定方案，通过组织、协调、指挥和控制等手段，化解矛盾和冲突，协调各方关系，达成项目的既定目标。
1 某校勤工俭学助学中心项目介绍
勤工俭学助学中心（以下简称“助学中心”）是经校学工部批准成立的，在校学工部领导下，通过联系校外需要兼职人员的企业组织和个人，为在校学生提供兼职机会，帮助学生勤工助学的校园社团。社团工作分为3个项目：外联拓展、资料管理、组织面试。助学中心的目标是为贫困学子搭建一个稳定的平台，让他们可以利用课余时间进行勤工俭学。围绕这个中心目标，助学中心分设了助学中心办公室、外联部、资料管理部和组织部。办公室负责制订方案，协调各方，监督执行，保证进度；外联部负责寻找兼职机会，验证兼职可靠度；资料管理部负责收集学生的信息资料，整理外联部提供的兼职岗位的信息，分析岗位需求与推荐学生面试；组织部负责与用人单位和学生双向沟通，达成兼职意向。
在完成确定项目过程后，外联部、资管部和组织部有分别对应3个子项目制订详细的规划书。外联部对外宣传本中心，通过街访、网络和电话方式约见用人单位，并制定了系列规则，以保障用人单位的可靠度。资管部在校园内宣传本中心，吸引有意向勤工助学的同学提供个人信息并加以收集整理；同时整理与外联部交接通过验证的用人单位的信息与岗位酬劳等信息；再根据同学自身岗位匹配性、家庭经济状况和勤工助学积极性，向组织部进行岗位与学生对口的推荐。组织部联系用人单位和资管部推荐的同学，让双方进行沟通和面试。
项目实施阶段出过很多问题。一是外联部的外联拓展工作打不开局面，街访效率低，电话邀约难，网络可靠度低，外联部的人员配置和经费明显不足。二是资管部资料管理出现混乱，收集学生信息不够真实，与外联部交接之后的用人单位出尔反尔，导致推荐的同学与岗位匹配性不足和一些同学被推荐不能上岗，同时随着全面工作的进行，工作内容越来越繁重，资管部不堪重负。三是组织部组织面试难，随着岗位增多，勤工助学学生增加，小规模面试成本过高，大规模面试组织不起来，高不成低不就。四是薪酬发放不及时，甚至有些用人单位拖欠不给。
针对这些问题，办公室进行了及时调整。第一，人员和部门配备。对三个部门分别进行小范围扩大，以优先提供勤工助学岗位吸引同学加入，同时增设资料分析部，主要吸收经管专业学生，对学生与岗位匹配进行科学分析。第二，发动学校教师和校友资源，协助外联部寻找意向用人单位，既提高了外联部的工作效率，也相对简略了用人单位可靠性考察的环节。第三，调整各部门工作职责。办公室在原有职责不变的基础上，增加了从用人单位那里收取同学的劳动报酬并及时发放到学生手中。将分析资料这一块职责交由新设的资料分析部负责，资管部专门负责资料收集与管理，同时保证信息的真实性，对不提供真实信息的同学进行黑名单处理。组织部不再参与小规模面试，而是由学生与用人单位直接约见；不定期组织较大规模的面试，通过与用人单位的细致沟通，由组织部成员代为面试。第四，向学校申请专项经费，以作助学中心工作人员的劳动报酬。随着工作开展，工作内容越来越多，很多助学中心成员时间不足，义务劳动太久产生抗拒，外联部与资管部的同学更是怨声载道。将参与助学中心的工作转变成勤工助学的一种方式，既提供了勤工助学岗位，又提高了同学们的工作积极性。
在助学中心全体成员的共同努力下，外联部与几十家企业达成了长期合作机制，校内几百同学通过助学中心勤工助学总金额达两万多元，学生兼职平台趋于稳定，初步实现了既定目标。随着各项制度不断调整完善，助学中心将成为长期有效的组织，持续不断地为莘莘学子提供勤工助学的机会。
在整个项目化管理过程中，通过制订规划书，对项目开展后可能遇到的种种情况进行预测，促使办公室在面对新情况时可以及时作出调整。通过协调各方，在学生、中心工作人员和用人单位中寻求利益平衡，既增加同学的勤工助学机会，也解决了不少企业的用人问题。通过建立办公室这个行之有效的联络平台，做到了对子项目的指挥和控制，使整个助学中心成为一个标准的中介组织（后期经费不足可能面临向勤工助学学子收费，那时就真的变中介了，只不过是不以盈利为目的中介）。通过提倡和促进勤工俭学，增加了同学在社会中的历练机会，极大地促进了学生素质的提高，这与我国提倡的素质教育理念相契合。在各个子项目的共同努力下，构建了稳定的勤工助学兼职平台，有效地完成了中心任务。
2 项目实施过程中的经验教训
当然整个项目实施过程中还有很多经验教訓。
在项目确定过程中，首先，规划书制作不够长远细致，对于长期运营此项目的既定策略不够明晰，后期向学校申请资金等补救措施也是短期的。虽然考虑到后期工作会繁重，但没有相关的制度准备，而是在出现问题后才及时调整，如果处理稍微慢点或者不当，可能导致整个项目的失败。其次，部门设置不合理，分工不科学，且各项职责没有进行专业化处理，导致人力、物力、资源的浪费，也影响了整个项目的工作进度。再次，对于经费问题认识不足，没有提前做好相关的经济利益分配。做事情仅靠一腔热血是不够的，完善的分配制度要提前做好。最后，对于目标岗位的选择，出于学生勤工俭学的目的，项目开始并没有对岗位提出要求，所以很多岗位是对学生长期发展没有太大帮助的岗位。 在项目实施过程中，一是项目管理不够精细，子项目之间工作进度的协调不够，工作不同步、不同频，尤其是在前期，甚至出现过找来的岗位没有学生去的空窗期。二是子项目与子项目之间的沟通时效慢、效果差，导致很多用人单位在后期联系时不再提供岗位。三是对于子项目出现的问题没有及时预见，导致后期由于工作量大，学生怨声载道。四是工作考核制度不够完善且没有贯彻落实，对于各个子项目的工作没有进行科学的监督和管理。
各个子项目也存在许多问题。在外联拓展这个子项目中，目标制定不够明晰，制度没有确定完善。很多同学最初都是联系了用人单位后没有详细了解他们的用人需求，与组织部的沟通也做不到准确、细致和及时，导致岗位流失和有些学生被骗去义务劳动。在资料管理这个子项目中，一是制度要求不够，有部分同学提供虚假信息，后期才出台了黑名单制度；二是资管部出现人手不足的情况后，没有及时与办公室沟通，而是任由工作进入混乱状态。在组织面试这个子项目中，一是制度不合理，参与到每一次面试中，导致后期工作量过大；二是沟通不够及时有效，在项目实施过程中出现问题后，没有及时与办公室沟通。办公室处于整个项目的指挥中枢位置，监督制度没有贯彻落实，在对几个子项目的开展实施工程中，没有及时有效的关注，没有制定相应的考核制度。办公室居中协调工作做得不够细致，在各个子项目实施过程中的问题没及时发现和协调解决。
3 提高項目化管理水平的对策
助学中心项目化管理实践虽然出了成绩，但仍有很多需要改进的地方，在以后推广项目化管理的过程中应该吸收长处，借鉴教训，做到以下几点。
一是项目目标确定要准确。以助学中心为例，要为贫困学子搭建一个稳定的勤工俭学平台，首先确定大方向构建平台，然后做好长短期战略构想，最后完善可以持续发展的制度设想。
二是项目规划要完善，从目标出发，做到深入细致，对于中长期可能遇到的问题要有合理预见。
三是项目部门设置要合理，不仅要设置必需的部门，其他不必需的部门也要有框架出来，在需要时可以随时组建。
四是各部门制度要合理、全面，权责分工要细致明确。
五是子项目与子项目之间要能够沟通顺畅，密切配合，做到无缝衔接。
六是项目实施要有监督和考核机制，用以统计各部门耗费的资源和评价各个部门工作的成果。
七是建立完善的沟通机制，在出现矛盾冲突时要能够及时协调沟通，妥善解决。
主要参考文献
[1]马骁.高等学校学生工作项目化管理的经济学思考[J].河北师范大学学报：教育科学版，2008（8）.
[关键词]高校；学生工作；项目化管理；勤工助学
doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2017.24.153
[中图分类号]G647 [文献标识码]A [文章编号]1673-0194（2017）24-0-02
0 引 言
企业项目化管理就是站在高层管理者的角度，对企业中各种各样的任务进行项目管理，其主导思想是把工作任务当作项目进行管理，是一种以项目为中心的长期性组织管理方式。项目化管理由IBM公司首创，意指把公司的各项工作进行项目化，运用项目管理的模式进行管理。目前，项目化管理已成为管理界的热潮，除了企业、各机关、事业单位，高校也逐步开展高校学生工作项目化管理研究和实践。
项目化管理可以分为确定项目和实施项目两个阶段。项目确定阶段根据内外资源配置，确定项目、设计项目、计划组织项目和编制项目实施方案。项目实施阶段是按照既定方案，通过组织、协调、指挥和控制等手段，化解矛盾和冲突，协调各方关系，达成项目的既定目标。
1 某校勤工俭学助学中心项目介绍
勤工俭学助学中心（以下简称“助学中心”）是经校学工部批准成立的，在校学工部领导下，通过联系校外需要兼职人员的企业组织和个人，为在校学生提供兼职机会，帮助学生勤工助学的校园社团。社团工作分为3个项目：外联拓展、资料管理、组织面试。助学中心的目标是为贫困学子搭建一个稳定的平台，让他们可以利用课余时间进行勤工俭学。围绕这个中心目标，助学中心分设了助学中心办公室、外联部、资料管理部和组织部。办公室负责制订方案，协调各方，监督执行，保证进度；外联部负责寻找兼职机会，验证兼职可靠度；资料管理部负责收集学生的信息资料，整理外联部提供的兼职岗位的信息，分析岗位需求与推荐学生面试；组织部负责与用人单位和学生双向沟通，达成兼职意向。
在完成确定项目过程后，外联部、资管部和组织部有分别对应3个子项目制订详细的规划书。外联部对外宣传本中心，通过街访、网络和电话方式约见用人单位，并制定了系列规则，以保障用人单位的可靠度。资管部在校园内宣传本中心，吸引有意向勤工助学的同学提供个人信息并加以收集整理；同时整理与外联部交接通过验证的用人单位的信息与岗位酬劳等信息；再根据同学自身岗位匹配性、家庭经济状况和勤工助学积极性，向组织部进行岗位与学生对口的推荐。组织部联系用人单位和资管部推荐的同学，让双方进行沟通和面试。
项目实施阶段出过很多问题。一是外联部的外联拓展工作打不开局面，街访效率低，电话邀约难，网络可靠度低，外联部的人员配置和经费明显不足。二是资管部资料管理出现混乱，收集学生信息不够真实，与外联部交接之后的用人单位出尔反尔，导致推荐的同学与岗位匹配性不足和一些同学被推荐不能上岗，同时随着全面工作的进行，工作内容越来越繁重，资管部不堪重负。三是组织部组织面试难，随着岗位增多，勤工助学学生增加，小规模面试成本过高，大规模面试组织不起来，高不成低不就。四是薪酬发放不及时，甚至有些用人单位拖欠不给。
针对这些问题，办公室进行了及时调整。第一，人员和部门配备。对三个部门分别进行小范围扩大，以优先提供勤工助学岗位吸引同学加入，同时增设资料分析部，主要吸收经管专业学生，对学生与岗位匹配进行科学分析。第二，发动学校教师和校友资源，协助外联部寻找意向用人单位，既提高了外联部的工作效率，也相对简略了用人单位可靠性考察的环节。第三，调整各部门工作职责。办公室在原有职责不变的基础上，增加了从用人单位那里收取同学的劳动报酬并及时发放到学生手中。将分析资料这一块职责交由新设的资料分析部负责，资管部专门负责资料收集与管理，同时保证信息的真实性，对不提供真实信息的同学进行黑名单处理。组织部不再参与小规模面试，而是由学生与用人单位直接约见；不定期组织较大规模的面试，通过与用人单位的细致沟通，由组织部成员代为面试。第四，向学校申请专项经费，以作助学中心工作人员的劳动报酬。随着工作开展，工作内容越来越多，很多助学中心成员时间不足，义务劳动太久产生抗拒，外联部与资管部的同学更是怨声载道。将参与助学中心的工作转变成勤工助学的一种方式，既提供了勤工助学岗位，又提高了同学们的工作积极性。
在助学中心全体成员的共同努力下，外联部与几十家企业达成了长期合作机制，校内几百同学通过助学中心勤工助学总金额达两万多元，学生兼职平台趋于稳定，初步实现了既定目标。随着各项制度不断调整完善，助学中心将成为长期有效的组织，持续不断地为莘莘学子提供勤工助学的机会。
在整个项目化管理过程中，通过制订规划书，对项目开展后可能遇到的种种情况进行预测，促使办公室在面对新情况时可以及时作出调整。通过协调各方，在学生、中心工作人员和用人单位中寻求利益平衡，既增加同学的勤工助学机会，也解决了不少企业的用人问题。通过建立办公室这个行之有效的联络平台，做到了对子项目的指挥和控制，使整个助学中心成为一个标准的中介组织（后期经费不足可能面临向勤工助学学子收费，那时就真的变中介了，只不过是不以盈利为目的中介）。通过提倡和促进勤工俭学，增加了同学在社会中的历练机会，极大地促进了学生素质的提高，这与我国提倡的素质教育理念相契合。在各个子项目的共同努力下，构建了稳定的勤工助学兼职平台，有效地完成了中心任务。
2 项目实施过程中的经验教训
当然整个项目实施过程中还有很多经验教訓。
在项目确定过程中，首先，规划书制作不够长远细致，对于长期运营此项目的既定策略不够明晰，后期向学校申请资金等补救措施也是短期的。虽然考虑到后期工作会繁重，但没有相关的制度准备，而是在出现问题后才及时调整，如果处理稍微慢点或者不当，可能导致整个项目的失败。其次，部门设置不合理，分工不科学，且各项职责没有进行专业化处理，导致人力、物力、资源的浪费，也影响了整个项目的工作进度。再次，对于经费问题认识不足，没有提前做好相关的经济利益分配。做事情仅靠一腔热血是不够的，完善的分配制度要提前做好。最后，对于目标岗位的选择，出于学生勤工俭学的目的，项目开始并没有对岗位提出要求，所以很多岗位是对学生长期发展没有太大帮助的岗位。 在项目实施过程中，一是项目管理不够精细，子项目之间工作进度的协调不够，工作不同步、不同频，尤其是在前期，甚至出现过找来的岗位没有学生去的空窗期。二是子项目与子项目之间的沟通时效慢、效果差，导致很多用人单位在后期联系时不再提供岗位。三是对于子项目出现的问题没有及时预见，导致后期由于工作量大，学生怨声载道。四是工作考核制度不够完善且没有贯彻落实，对于各个子项目的工作没有进行科学的监督和管理。
各个子项目也存在许多问题。在外联拓展这个子项目中，目标制定不够明晰，制度没有确定完善。很多同学最初都是联系了用人单位后没有详细了解他们的用人需求，与组织部的沟通也做不到准确、细致和及时，导致岗位流失和有些学生被骗去义务劳动。在资料管理这个子项目中，一是制度要求不够，有部分同学提供虚假信息，后期才出台了黑名单制度；二是资管部出现人手不足的情况后，没有及时与办公室沟通，而是任由工作进入混乱状态。在组织面试这个子项目中，一是制度不合理，参与到每一次面试中，导致后期工作量过大；二是沟通不够及时有效，在项目实施过程中出现问题后，没有及时与办公室沟通。办公室处于整个项目的指挥中枢位置，监督制度没有贯彻落实，在对几个子项目的开展实施工程中，没有及时有效的关注，没有制定相应的考核制度。办公室居中协调工作做得不够细致，在各个子项目实施过程中的问题没及时发现和协调解决。
3 提高項目化管理水平的对策
助学中心项目化管理实践虽然出了成绩，但仍有很多需要改进的地方，在以后推广项目化管理的过程中应该吸收长处，借鉴教训，做到以下几点。
一是项目目标确定要准确。以助学中心为例，要为贫困学子搭建一个稳定的勤工俭学平台，首先确定大方向构建平台，然后做好长短期战略构想，最后完善可以持续发展的制度设想。
二是项目规划要完善，从目标出发，做到深入细致，对于中长期可能遇到的问题要有合理预见。
三是项目部门设置要合理，不仅要设置必需的部门，其他不必需的部门也要有框架出来，在需要时可以随时组建。
四是各部门制度要合理、全面，权责分工要细致明确。
五是子项目与子项目之间要能够沟通顺畅，密切配合，做到无缝衔接。
六是项目实施要有监督和考核机制，用以统计各部门耗费的资源和评价各个部门工作的成果。
七是建立完善的沟通机制，在出现矛盾冲突时要能够及时协调沟通，妥善解决。
主要参考文献
[1]马骁.高等学校学生工作项目化管理的经济学思考[J].河北师范大学学报：教育科学版，2008（8）.