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摘要：本文结合笔者多年工作经验，主要对电力企业绩效管理进行了探讨分析。
关键词：电力企业;绩效管理;基本原则;存在问题;应对措施
中图分类号：C29 文献标识码：A 文章编号：
电力企业通过对绩效管理的建设，可以使企业员工及时地、准确地、有效地获企业的期望，并能够依据期望的具体要求和实施方法，实现工作目标在企业管理工作中的传下达。绩效管理能够分解企业的目标，促使员工工作的开展，并提高员工的服务意识客户的满意程度，使企业的优越实力得以充分的显示出来，促进竞争优势的增强。绩效管理对员工绩效的改善有着重要的意义，在实际的管理中，它能够不断地员工的现有能力进行提高，促使他们在与管理者不断地沟通中，逐步发现自己的缺陷和不并得以改正和進取。
1、企业绩效管理的基本原则
1.1坚持科学发展观。建立动态、科学、分层分类的绩效考核体系，结合经营要素核与结果考核，并能够突出节能减排、发展、管理的重点，促进企业效益、安全和发展的一。
1.2坚持效率、公平原则。对企业收入水平进行合理的调控，使员工能够与企业共分享电力企业的发展成果，使区域间的不合理的收入差距得到进一步的缩小。
1.3鼓励先进的原则。可引入A、B、C、D分类评级的方法进行企业绩效的考核，管理者的薪酬与评级结果挂钩。
1.4坚持约束与激励的结合。企业的工资总额要对经济效益进行挂钩，管理者薪金利润挂钩，促成“业绩降、薪酬降，业绩升、薪酬升”的薪酬理念的树立，使效益的激励力得以增长。
1.5 “三位一体”的考核管理。实现薪酬分配、业绩考核、绩效管理的一体化实行。
2、 电力企业绩效管理存在的问题
有效、合理的绩效管理不仅能帮助电力企业实现短期经营目标，更有助于提高企业的核心竞争能力。但是我国电力企业绩效并不理想，绩效管理水平有待进一步提升，主要表现如下。
2.1绩效考核压力不足，员工消极对待
电力企业实施绩效管理的过程中，大部分员工甚至有些管理者存在抵触情绪，普遍认为绩效考核是浪费时间，认为绩效考核不公正，不能真实反映员工实际的工作绩效状况，考核的结果也很难有效运用，实际用途不大，对绩效考核抱着不认可的态度，使得企业的绩效管理在实施过程中很难取得预期的效果。同时，由于电力企业长期垄断经营形成的职业优越感，使电力企业整体的绩效压力不足。部分企业负责人虽然强调绩效管理的重要性，但却很难严肃、科学地对待绩效管理，没有将绩效管理责任、任务向下层传递，导致各层管理人员不能真正领悟绩效管理的真谛，不清楚绩效管理与个人业绩、企业绩效的利害关系，导致干部员工对于绩效考核有抵触情绪，以致降低了绩效管理的执行效果。
2.2绩效考核流于形式，为了考核而考核
绩效考核的核心价值在于通过系统的方法来测量、评定员工的工作行为和工作效果，改善工作表现，在实现企业目标的同时，提高员工的满意度、成就感，最终达到企业和个人发展的双赢。但在现实中，一些电力企业的领导人除对以“选拔”干部为目的的考核较为重视外，对员工的绩效、能力考核并不重视。很多中层领导干部认为考核只是人事或人力资源部门的例行工作罢了，与其他人事工作、其他业务部门没有什么联系，更与企业效益与发展不沾边。所以造成考核不负责任，走过场，考核者要么怕得罪人搞平均主义，要么因个人好恶而造成考评结果差距悬殊，把考核当作差事来应付。
2.3把绩效考核等同于绩效管理
完整的绩效管理体系包含设定绩效目标、记录工作表现、实施绩效考评、考核结果合理运用、考核结果反馈、绩效改进提升等环节。绩效考核只是绩效管理系统计划、执行、考核、反馈环节中的一环，如果只看绩效考核而忽略对绩效管理过程的控制，只看重单向的考评不注重考核者与被考核者的互动，只看重分数不注重综合评价，只看重结果不注重反馈与改进，这样的考核是没有意义的。电力企业大多数仅仅凭考核打分结果作为员工业绩的全面评价，没有在与员工双向沟通中推行绩效考核，没有将员工个人目标与组织发展目标相结合，没有形成系统的考核体系。
2.4简单地把绩效考核作为一种奖惩手段
目前，大多数电力企业在签定目标责任书时，把绩效奖金发放与绩效考核挂钩写进了条款内，但在实际操作中，员工绩效奖金的确定并没有真正和个人实际绩效、能力贡献挂钩，而是单凭考核者的印象，甚至采用平均主义，或者人为地分为优、中、差等级分配，没有真正发挥其激励作用。同样在岗位岗级调整、员工任免方面也没考虑个人绩效贡献。更有甚者，把绩效考核和企业惩罚制度划等号，认为绩效考核就是末位淘汰、惩罚不合格的员工。
2.5绩效考核指标体系缺乏有效性与科学性
目前，由于考核标准不统一、考核项目设置不严谨、考核主导者主观性太强等因素，电力企业绩效考核指标设置主要存在两种问题：第一，绩效目标设计不全面，过于关注短期目标，缺乏对长远目标的考量。使得各部门过于关注近期业绩的提升，忽略影响企业长期竞争优势的员工培训、能力提升等。第二，绩效标准设置缺乏统一的标准，过于注重表面的业绩工作，不能公平、合理地衡量工作质量。一方面，对业务人员的绩效考核指标过于繁多，执行难度较大，过于注重可量化，对于不可量化的工作却采取回避措施，使业务人员消极对待绩效考核。另一方面，对于管理人员的考核，多是定性考核，过于形式化，指标可衡量性较差，与被考核者实际工作态度、工作能力、贡献关联度不大。
3、电力企业绩效管理工作的应对措施
绩效管理是实现员工个人绩效与企业整体绩效提升、科学发展的有效手段。电力企业要提高管理水平，实施有效的绩效管理，必须高度重视，建立科学有效的考核体系，全过程做好绩效管理，让绩效管理成为提升企业整体绩效和员工个人绩效的助推器。
3.1提高企业管理者的绩效意识，健全绩效管理组织体系
绩效管理工作的首要任务是转变企业管理者的观念，绩效考核的最终目的是帮助员工改善绩效，进而使管理者、员工和企业共同发展。因此，必须坚持绩效考核致力于绩效提升这一根本目的，在这个认识前提的基础上，对电力企业管理者进行培训，促使其转变观念，正确认识绩效管理的作用，树立“绩效管理人人有责”的思想，建立系统的绩效管理理念，促使各级管理者真正承担起绩效管理相应的责任，正确推行绩效管理。建立绩效管理统一的领导机构，建立由企业主要或分管领导牵头、绩效管理主管部门负责、其他各部门主要负责人参与的绩效管理委员会，以提高绩效管理的专业性和权威性。主要职责是统一研究制定企业绩效管理政策和制度、统一部署和处理绩效考核中的重大问题、统一研究推动考核结果的合理运用、处理考核结果申诉，以及督促各部门、各单位管理者承担绩效管理职责、分解考核目标与任务、深入推进绩效管理工作。
3.2建立目标明确的绩效管理计划
绩效计划应对执行绩效管理做出明确、细致的规划，保证每个环节都有人负责，保证整个绩效管理过程是可以追踪和衡量的。分清组织负责绩效管理的部门，各部门、各层次管理人员在绩效管理中的角色；同时，根据不同的部门或业务，设置不同绩效考核目标、指标体系、考评周期、考评方式等，把整个绩效管理定义得非常清楚。
3.3建立战略性绩效管理体系的保证机制
构建绩效管理，除了要严格按照绩效管理的步骤流程实施外，首要的是结合企业实际，建立保证战略性绩效管理系统能够建立的机制。具体来讲包括以下方面：
（1）建立基于决策层的人力资源管理机构
要建立与战略相适应的绩效管理系统，首要的就是消除电网企业人员管理部门复杂的现状，提升人力资源管理在企业管理中的战略地位，建立有主要领导参加的人力资源管理决策机构，此机构主要负责整个企业人事管理中战略问题或关键性问题的决策，监督企业战略在人力资源管理部门的贯彻和执行，将人力资源管理部门的意志通过公司领导管理层面来保障实现，而且通过此种模式，保证绩效管理和企业的发展目标紧紧结合，实现绩效管理的战略导向作用。
（2）实行目标管理
由于供电企业的特点，目标管理将是适用的理论方法，实施战略性绩效管理重点也在于目标管理。由于所有企业制度都是为实现企业战略服务的，企业管理目标就是战略的分解，企业目标的制定，将有助于实现战略、凝聚员工，使员工们体验目标实现的成就。要改变当前供电企业目标不明确的现状，就是要利用电力体制改革、新的供电企业成立后，制定企业战略目标的时机，及时制定相应的企业管理目标，并将目标层层分解，落实到部门、岗位。
（3）适应战略转移的绩效考评系统
目标管理仅仅为战略性绩效管理系统构建指明了方向，而系统的实施和效果如何，还在于我们的考评系统，我们要根据目标管理建立考评系统。同时，我们必须把握住，科学的绩效管理系统，不是一层不变、普遍适用的系统，而是根据企业战略的转移，随时变化的系统。供电企业的战略在不同时期会随形势的发展将有所改变，随着企业战略的改变，绩效管理系统也应随时进行调整，只有这样的系统，才会更具针对性和时效性，才能够及时引导员工个人行为向企业目标的转变。
3.4逐步建立起个人职业发展规划
要坚持“以人为本”的管理思想，将员工个人职业发展规划与个人绩效管理紧密联系起来，真正实现“事业留人，感情留人，制度留人”。在绩效评估的基础上，企业应该根据员工的发展潜力、专业特长、能力优势等，规划员工的职业发展，把个人的职业发展规划与企业的发展战略目标结合起来，员工才会真正把企业当作是实现个人理想、价值的舞台，充分地调动主观能动性。
有效的绩效管理沟通绩效管理是传统绩效考核的管理理念的上升，在绩效管理过程中，绩效沟通贯穿其全过程。沟通成为一种润滑剂，保证了绩效管理的效果。当前要克服供电企业中绩效管理难以启齿的现状，改变考核难以发挥其应有的功能的关键，就在于考核双方的持续动态的沟通。绩效管理的實质则在于通过持续动态的沟通达到真正提高绩效、实现部门或企业目标，同时促使员工发展。通过员工和主管之间的绩效沟通，一方面可使部属对其绩效表现好坏的原因及工作表现的优缺点有更清楚的认识；另一方面可提供一个良好的沟通机会，以了解员工工作所面临的情况及部属需要哪些协助；同时，通过绩效沟通过程的实施，以绩效评估结果为基础，由双方共同规划未来的工作计划与绩效目标，实现未来目标所承担的责任和义务。进行绩效沟通要把握住以下几点：一是主管要给员工回馈和肯定：二是改进与发展计划的制订：三是通过沟通使员工得到不断的激励；四是沟通公平而且客观。
结束语
总之，以目标管理法构建战略性的绩效管理系统，关键在于目标设置的合理性，考核指标的关键性，考评的合理公平性，奖罚兑现的及时性。只有这样才能在目标公开、考评公平、正向激励、反向约束的管理之下实现公司、部门、个人的目标，战略性绩效管理系统也就水到渠成。
参考文献：
[1]赵磊,杨婧电力企业绩效管理潜在的问题及对策[J].中国电力教育. 2010(12)
[2] 王松涛.电力企业绩效管理浅析[J]. 中国电力教育. 2009(11)
关键词：电力企业;绩效管理;基本原则;存在问题;应对措施
中图分类号：C29 文献标识码：A 文章编号：
电力企业通过对绩效管理的建设，可以使企业员工及时地、准确地、有效地获企业的期望，并能够依据期望的具体要求和实施方法，实现工作目标在企业管理工作中的传下达。绩效管理能够分解企业的目标，促使员工工作的开展，并提高员工的服务意识客户的满意程度，使企业的优越实力得以充分的显示出来，促进竞争优势的增强。绩效管理对员工绩效的改善有着重要的意义，在实际的管理中，它能够不断地员工的现有能力进行提高，促使他们在与管理者不断地沟通中，逐步发现自己的缺陷和不并得以改正和進取。
1、企业绩效管理的基本原则
1.1坚持科学发展观。建立动态、科学、分层分类的绩效考核体系，结合经营要素核与结果考核，并能够突出节能减排、发展、管理的重点，促进企业效益、安全和发展的一。
1.2坚持效率、公平原则。对企业收入水平进行合理的调控，使员工能够与企业共分享电力企业的发展成果，使区域间的不合理的收入差距得到进一步的缩小。
1.3鼓励先进的原则。可引入A、B、C、D分类评级的方法进行企业绩效的考核，管理者的薪酬与评级结果挂钩。
1.4坚持约束与激励的结合。企业的工资总额要对经济效益进行挂钩，管理者薪金利润挂钩，促成“业绩降、薪酬降，业绩升、薪酬升”的薪酬理念的树立，使效益的激励力得以增长。
1.5 “三位一体”的考核管理。实现薪酬分配、业绩考核、绩效管理的一体化实行。
2、 电力企业绩效管理存在的问题
有效、合理的绩效管理不仅能帮助电力企业实现短期经营目标，更有助于提高企业的核心竞争能力。但是我国电力企业绩效并不理想，绩效管理水平有待进一步提升，主要表现如下。
2.1绩效考核压力不足，员工消极对待
电力企业实施绩效管理的过程中，大部分员工甚至有些管理者存在抵触情绪，普遍认为绩效考核是浪费时间，认为绩效考核不公正，不能真实反映员工实际的工作绩效状况，考核的结果也很难有效运用，实际用途不大，对绩效考核抱着不认可的态度，使得企业的绩效管理在实施过程中很难取得预期的效果。同时，由于电力企业长期垄断经营形成的职业优越感，使电力企业整体的绩效压力不足。部分企业负责人虽然强调绩效管理的重要性，但却很难严肃、科学地对待绩效管理，没有将绩效管理责任、任务向下层传递，导致各层管理人员不能真正领悟绩效管理的真谛，不清楚绩效管理与个人业绩、企业绩效的利害关系，导致干部员工对于绩效考核有抵触情绪，以致降低了绩效管理的执行效果。
2.2绩效考核流于形式，为了考核而考核
绩效考核的核心价值在于通过系统的方法来测量、评定员工的工作行为和工作效果，改善工作表现，在实现企业目标的同时，提高员工的满意度、成就感，最终达到企业和个人发展的双赢。但在现实中，一些电力企业的领导人除对以“选拔”干部为目的的考核较为重视外，对员工的绩效、能力考核并不重视。很多中层领导干部认为考核只是人事或人力资源部门的例行工作罢了，与其他人事工作、其他业务部门没有什么联系，更与企业效益与发展不沾边。所以造成考核不负责任，走过场，考核者要么怕得罪人搞平均主义，要么因个人好恶而造成考评结果差距悬殊，把考核当作差事来应付。
2.3把绩效考核等同于绩效管理
完整的绩效管理体系包含设定绩效目标、记录工作表现、实施绩效考评、考核结果合理运用、考核结果反馈、绩效改进提升等环节。绩效考核只是绩效管理系统计划、执行、考核、反馈环节中的一环，如果只看绩效考核而忽略对绩效管理过程的控制，只看重单向的考评不注重考核者与被考核者的互动，只看重分数不注重综合评价，只看重结果不注重反馈与改进，这样的考核是没有意义的。电力企业大多数仅仅凭考核打分结果作为员工业绩的全面评价，没有在与员工双向沟通中推行绩效考核，没有将员工个人目标与组织发展目标相结合，没有形成系统的考核体系。
2.4简单地把绩效考核作为一种奖惩手段
目前，大多数电力企业在签定目标责任书时，把绩效奖金发放与绩效考核挂钩写进了条款内，但在实际操作中，员工绩效奖金的确定并没有真正和个人实际绩效、能力贡献挂钩，而是单凭考核者的印象，甚至采用平均主义，或者人为地分为优、中、差等级分配，没有真正发挥其激励作用。同样在岗位岗级调整、员工任免方面也没考虑个人绩效贡献。更有甚者，把绩效考核和企业惩罚制度划等号，认为绩效考核就是末位淘汰、惩罚不合格的员工。
2.5绩效考核指标体系缺乏有效性与科学性
目前，由于考核标准不统一、考核项目设置不严谨、考核主导者主观性太强等因素，电力企业绩效考核指标设置主要存在两种问题：第一，绩效目标设计不全面，过于关注短期目标，缺乏对长远目标的考量。使得各部门过于关注近期业绩的提升，忽略影响企业长期竞争优势的员工培训、能力提升等。第二，绩效标准设置缺乏统一的标准，过于注重表面的业绩工作，不能公平、合理地衡量工作质量。一方面，对业务人员的绩效考核指标过于繁多，执行难度较大，过于注重可量化，对于不可量化的工作却采取回避措施，使业务人员消极对待绩效考核。另一方面，对于管理人员的考核，多是定性考核，过于形式化，指标可衡量性较差，与被考核者实际工作态度、工作能力、贡献关联度不大。
3、电力企业绩效管理工作的应对措施
绩效管理是实现员工个人绩效与企业整体绩效提升、科学发展的有效手段。电力企业要提高管理水平，实施有效的绩效管理，必须高度重视，建立科学有效的考核体系，全过程做好绩效管理，让绩效管理成为提升企业整体绩效和员工个人绩效的助推器。
3.1提高企业管理者的绩效意识，健全绩效管理组织体系
绩效管理工作的首要任务是转变企业管理者的观念，绩效考核的最终目的是帮助员工改善绩效，进而使管理者、员工和企业共同发展。因此，必须坚持绩效考核致力于绩效提升这一根本目的，在这个认识前提的基础上，对电力企业管理者进行培训，促使其转变观念，正确认识绩效管理的作用，树立“绩效管理人人有责”的思想，建立系统的绩效管理理念，促使各级管理者真正承担起绩效管理相应的责任，正确推行绩效管理。建立绩效管理统一的领导机构，建立由企业主要或分管领导牵头、绩效管理主管部门负责、其他各部门主要负责人参与的绩效管理委员会，以提高绩效管理的专业性和权威性。主要职责是统一研究制定企业绩效管理政策和制度、统一部署和处理绩效考核中的重大问题、统一研究推动考核结果的合理运用、处理考核结果申诉，以及督促各部门、各单位管理者承担绩效管理职责、分解考核目标与任务、深入推进绩效管理工作。
3.2建立目标明确的绩效管理计划
绩效计划应对执行绩效管理做出明确、细致的规划，保证每个环节都有人负责，保证整个绩效管理过程是可以追踪和衡量的。分清组织负责绩效管理的部门，各部门、各层次管理人员在绩效管理中的角色；同时，根据不同的部门或业务，设置不同绩效考核目标、指标体系、考评周期、考评方式等，把整个绩效管理定义得非常清楚。
3.3建立战略性绩效管理体系的保证机制
构建绩效管理，除了要严格按照绩效管理的步骤流程实施外，首要的是结合企业实际，建立保证战略性绩效管理系统能够建立的机制。具体来讲包括以下方面：
（1）建立基于决策层的人力资源管理机构
要建立与战略相适应的绩效管理系统，首要的就是消除电网企业人员管理部门复杂的现状，提升人力资源管理在企业管理中的战略地位，建立有主要领导参加的人力资源管理决策机构，此机构主要负责整个企业人事管理中战略问题或关键性问题的决策，监督企业战略在人力资源管理部门的贯彻和执行，将人力资源管理部门的意志通过公司领导管理层面来保障实现，而且通过此种模式，保证绩效管理和企业的发展目标紧紧结合，实现绩效管理的战略导向作用。
（2）实行目标管理
由于供电企业的特点，目标管理将是适用的理论方法，实施战略性绩效管理重点也在于目标管理。由于所有企业制度都是为实现企业战略服务的，企业管理目标就是战略的分解，企业目标的制定，将有助于实现战略、凝聚员工，使员工们体验目标实现的成就。要改变当前供电企业目标不明确的现状，就是要利用电力体制改革、新的供电企业成立后，制定企业战略目标的时机，及时制定相应的企业管理目标，并将目标层层分解，落实到部门、岗位。
（3）适应战略转移的绩效考评系统
目标管理仅仅为战略性绩效管理系统构建指明了方向，而系统的实施和效果如何，还在于我们的考评系统，我们要根据目标管理建立考评系统。同时，我们必须把握住，科学的绩效管理系统，不是一层不变、普遍适用的系统，而是根据企业战略的转移，随时变化的系统。供电企业的战略在不同时期会随形势的发展将有所改变，随着企业战略的改变，绩效管理系统也应随时进行调整，只有这样的系统，才会更具针对性和时效性，才能够及时引导员工个人行为向企业目标的转变。
3.4逐步建立起个人职业发展规划
要坚持“以人为本”的管理思想，将员工个人职业发展规划与个人绩效管理紧密联系起来，真正实现“事业留人，感情留人，制度留人”。在绩效评估的基础上，企业应该根据员工的发展潜力、专业特长、能力优势等，规划员工的职业发展，把个人的职业发展规划与企业的发展战略目标结合起来，员工才会真正把企业当作是实现个人理想、价值的舞台，充分地调动主观能动性。
有效的绩效管理沟通绩效管理是传统绩效考核的管理理念的上升，在绩效管理过程中，绩效沟通贯穿其全过程。沟通成为一种润滑剂，保证了绩效管理的效果。当前要克服供电企业中绩效管理难以启齿的现状，改变考核难以发挥其应有的功能的关键，就在于考核双方的持续动态的沟通。绩效管理的實质则在于通过持续动态的沟通达到真正提高绩效、实现部门或企业目标，同时促使员工发展。通过员工和主管之间的绩效沟通，一方面可使部属对其绩效表现好坏的原因及工作表现的优缺点有更清楚的认识；另一方面可提供一个良好的沟通机会，以了解员工工作所面临的情况及部属需要哪些协助；同时，通过绩效沟通过程的实施，以绩效评估结果为基础，由双方共同规划未来的工作计划与绩效目标，实现未来目标所承担的责任和义务。进行绩效沟通要把握住以下几点：一是主管要给员工回馈和肯定：二是改进与发展计划的制订：三是通过沟通使员工得到不断的激励；四是沟通公平而且客观。
结束语
总之，以目标管理法构建战略性的绩效管理系统，关键在于目标设置的合理性，考核指标的关键性，考评的合理公平性，奖罚兑现的及时性。只有这样才能在目标公开、考评公平、正向激励、反向约束的管理之下实现公司、部门、个人的目标，战略性绩效管理系统也就水到渠成。
参考文献：
[1]赵磊,杨婧电力企业绩效管理潜在的问题及对策[J].中国电力教育. 2010(12)
[2] 王松涛.电力企业绩效管理浅析[J]. 中国电力教育. 2009(11)