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随着建筑业市场竞争的日趋激烈，施工企业能否在市场竞争中立于不败之地，关键在于企业能否为业主提供质量高、工期短、造价低的建筑产品；而企业能否获得较大的经济效益，关键在于有无低廉的成本。因此，项目成本管理就成为实现企业经济效益最大化的关键保证因素。
项目成本管理是在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下，对工程项目建设中所发生的各项成本，通过进行有效的预测、计划、控制、核算、分析和考核等一系列科学管理活动，实现预定的成本目标，并尽可能地降低成本费用、实现目标利润、创造良好经济效益的一种科学管理活动。笔者认为可以从以下几个方面加强施工项目成本管理。
一、完善项目成本管理体系，建立责权利相结合的成本管理责任制。
在项目经理部，缺乏全员成本管理思想，各部门、各岗位没有具体、明确的成本管理责任，没有形成一套完善的责权利相结合的成本管理体制。建立并完善成本管理体系和运行机制应做到以下几点：
１、建立以项目经理为第一责任人的全员成本管理体系。 工程项目中每个人的工作都是成本控制的对象，直接影响成本。同时，每个人又是成本控制的主体，具有成本控制的权利和义务。为防止责任不清造成相互扯皮推诿，工程项目一定要成立一个分工明确、责任到人的全员成本管理体系。这个体系必须包括工程项目中所有管理人员和施工人员，明确每个人都赋有成本管理职责，项目经理是项目成本管理的第一责任人。真正实现工程项目成本的全员管理、全过程管理和动态管理。
2、建立责、权、利相结合的项目成本管理责任制。明确的责、权、利是全面落实目标成本责任的前提和使目标成本得以有效控制的关键，因此要对项目部成本管理体系中的每个部门、每个人在成本管理中的责、权、利进行明确界定。按照不同的成本将目标成本进行细分，纵向分解到各施工班组，横向分解到项目部领导、职能部门，建立纵向到底，横向到边的成本责任制。这样层层落实，逐级负责，使项目成本管理工作做到责权利无空白，无重叠，事事有人管，责任有人担。
二、加强培训，提高工效，严格控制人工费用。
1、加强施工人员技能培训，降低人工消耗。通过加强对施工人员的技能培训、开展技术比武，提高项目施工人员的技术业务水平和操作熟练程度，提高工作效率，达到节约人工消耗、降低工程施工成本的目的。
2、合理安排工序，严格控制劳动定额，提高劳动生产率。通过科学、合理地安排施工工序，使施工人员适时进入施工现场，尽量减少非生产人员的数量，注意劳动组合和人机配套，做好各工种之间的相互配合与协调，及时发现和解决人员安排不合理、派工不恰当、时紧时松、窝工、停工等问题，压缩工作中的非生产时间、减少无效用工的发生。
3、择优选择劳务分包队伍，严格控制分包成本。分包成本应本着“量入为出”的原则，可采用招标方式择优筛选劳务分包队伍，尽量选择实力强、技术精、工人素质高、工作状态稳定、成建制的专业劳务队伍，以提高劳动生产率，降低分包成本。对劳务分包项目结算时，要严格按分包合同执行，各专业分项工程都需經过各责任部门验收合格后方可进行结算。
三、加强物资管理，严格控制材料费用。
在施工全过程中材料成本占施工总成本的60%左右，是施工项目成本控制的重点。施工单位要想控制施工总成本，在材料管理和使用上应引起高度重视，加强管理，减少施工过程中不必要的材料损耗。强抓材料成本控制应做到以下几点：
1、认真制定采购计划。采购部门要认真分析工程设计图纸，根据工程设计图纸测定材料耗用数量并提出材料采购计划。采购计划要与工程进度保持一致，要经常进行材料的实地盘存，及时核实材料的实存数量，避免盲目购进造成材料的积压浪费。采购计划还应考虑材料价格的变化趋势，确定合理的采购时间，避免因材料价格上涨而造成材料成本的增加。
2、择优选定材料供应商。在选择材料供应商时，要进行充分的市场调查，论质比价，就近取材，择优选定。对于耗量大，价款总额较大的材料应采取招标方式，公开竞价，这样做，既有利于保证质量，又有利于杜绝暗箱操作和腐败现象。确保购进的材料既能满足工程质量要求的相应物理性质、化学性质和力学性质等条件，又要减少运输成本，使采购价格控制在成本目标的测算值范围之内。
3、加强材料的验收、领用、保管等基础管理工作。项目材料员必须通过健全的计量、验收制度来管理好现场的材料，即一切项目物资的收、发、领、退，都要按规定进行验收、计量、办理领退手续。特别是钢材、水泥、砂石等消耗量大的物资要严格按定额供应，实行限额领料，使材料消耗数量严格控制在成本目标制定的范围之内。要合理设计施工现场平面布置图，合理堆放，减少二次搬运；对库存物资财产要定期盘点，保证帐物相符，对现场材料要指定专人负责管理，做到工完场清，余料退库。
三、有效提高机械设备利用率和完好率，严格控制机械费成本。
施工机械费占施工总成本的20%左右，对于施工机械的使用和管理也是项目成本管理中的一个重要环节。
1、合理地配备、使用机械设备，提高机械设备利用率。设备管理部门要根据工程特点、施工条件、进度和设备能力的要求，合理地配备机械设备，合理安排机械设备的进场次序和退场时间，合理布置现场施工机械的安放位置，合理调度和充分利用，尽量做到一机多用，提高机械设备利用率，最大限度地发挥机械设备的效能。
2、加强机械设备的日常保养和检修，提高机械的完好率。做好机械设备的日常维修保养工作，降低大修、经常性修理等各项费用的开支，确保机械设备的完好，提高机械的完好率，为整体施工进度提供保证，避免因机械设备不能按时作业引起的工期延误而造成成本增加。
3、选择持有资格证的机械操作人员，减少机械故障的发生。选择熟练的机械设备操作人员进行规范操作，防止因操作不当或不熟悉而影响施工机械使用率，减少机械故障造成的成本增加。
4、加强租赁设备的管理。外租机械设备（如：塔吊、吊车等）可以根据工程特点、施工条件、进度和设备能力的要求，采取按台班、按工作量或包月等不同的租赁形式进行租用。对于租赁的施工机械也要注意保管、维护，防止损坏赔偿引起的机械成本增加。
四、加强施工现场管理，节约施工措施费和管理费。
施工项目的成本除人工、材料、机械等所构成的直接成本外，还有间接费中的施工措施费、管理费等支出。间接费用的高低也将会对预期的利润产生影响，因此必须加强对施工措施费、管理费支出的控制。
1、合理搭建临时设施，减少措施费。现场临时设施应本着经济实用、易于周转的原则设立，尽可能减少浪费。如果临时设施的使用时间较短，则可以采取租用的方式解决，减少临时设施的搭建费用。
2、精减现场管理机构，节约管理费用。要压缩现场非生产人员的数量，精减现场管理机构，对现场管理机构实行合理定员定岗，提高工作质量和工作效率，减少管理费成本支出。对管理费用中的招待费、差旅费等容易超支的项目制定专门的管理办法，或者对其使用实行审批制度，规定各种费用的审批数量或审批权限，最大限度地控制管理费支出。
五、树立索赔意识，提高索赔力度，减少合同损失。
人们常说“中标靠低价,盈利靠索赔”。实践表明,施工索赔已成为承包商维护自己合同利益的关键性途径，对于降低成本、提高经济效益非常重要。要提高索赔的成功率，应做到以下几点：
1、树立索赔意识,有效维护合同利益。目前大多数施工单位对索赔的重要作用还认识不足，因此,有必要对工程施工人员进行索赔知识的培训,培养大家的风险意识、索赔意识, 只有有了索赔意识，才能重视索赔，敢于索赔，善于索赔。
2、吃透招标文件和合同文件，做到心中有数。索赔和合同管理有直接的联系，合同是索赔的依据。加强索赔管理意味着加强合同签定和合同履行过程中的管理。承包商在投标过程中, 要反复深入研究招标文件, 仔细勘察施工现场, 要尽可能挖掘招标文件中的缺陷, 探索可能索赔的机会。在编制工程量报价表时,应结合工程特点采取灵活的报价策略，如有可能索赔的部分报高单价，反之报低价。
3、注重索赔证据的收集。当索赔事件发生时必须作好相关证据的收集，包括：各种合同、协议、图纸、其他各种签约(如备忘录、修正案等)、 经业主批准的施组、工程实施计划、技术规范、施工过程中的各种报告和记录、双方的往来信涵及各种会谈纪要等文件，为索赔提供强有力的证据。
4、掌握正确的索赔程序，及时提出索赔。在索赔事件发生后，施工单位应把握索赔时机，按合同规定程序及时研究应采取的索赔策略, 按照有理、有利、有节的原则,坚持不懈地同监理、业主进行谈判。一方面,对于原则问题立场要十分坚定,决不退让；另一方面,在该妥协的时候也应做出适当的妥协和让步,争取使承包方和业主都得利,达到双赢的结果。
综上所述，项目成本管理是一项整体的、全员的、全过程的动态管理活动，施工企业应当及时反映项目成本的动向，以便采取切实可行的措施，确保工程项目优质、低耗，促使工程项目成本不断降低，实现企业的可持续发展。
项目成本管理是在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下，对工程项目建设中所发生的各项成本，通过进行有效的预测、计划、控制、核算、分析和考核等一系列科学管理活动，实现预定的成本目标，并尽可能地降低成本费用、实现目标利润、创造良好经济效益的一种科学管理活动。笔者认为可以从以下几个方面加强施工项目成本管理。
一、完善项目成本管理体系，建立责权利相结合的成本管理责任制。
在项目经理部，缺乏全员成本管理思想，各部门、各岗位没有具体、明确的成本管理责任，没有形成一套完善的责权利相结合的成本管理体制。建立并完善成本管理体系和运行机制应做到以下几点：
１、建立以项目经理为第一责任人的全员成本管理体系。 工程项目中每个人的工作都是成本控制的对象，直接影响成本。同时，每个人又是成本控制的主体，具有成本控制的权利和义务。为防止责任不清造成相互扯皮推诿，工程项目一定要成立一个分工明确、责任到人的全员成本管理体系。这个体系必须包括工程项目中所有管理人员和施工人员，明确每个人都赋有成本管理职责，项目经理是项目成本管理的第一责任人。真正实现工程项目成本的全员管理、全过程管理和动态管理。
2、建立责、权、利相结合的项目成本管理责任制。明确的责、权、利是全面落实目标成本责任的前提和使目标成本得以有效控制的关键，因此要对项目部成本管理体系中的每个部门、每个人在成本管理中的责、权、利进行明确界定。按照不同的成本将目标成本进行细分，纵向分解到各施工班组，横向分解到项目部领导、职能部门，建立纵向到底，横向到边的成本责任制。这样层层落实，逐级负责，使项目成本管理工作做到责权利无空白，无重叠，事事有人管，责任有人担。
二、加强培训，提高工效，严格控制人工费用。
1、加强施工人员技能培训，降低人工消耗。通过加强对施工人员的技能培训、开展技术比武，提高项目施工人员的技术业务水平和操作熟练程度，提高工作效率，达到节约人工消耗、降低工程施工成本的目的。
2、合理安排工序，严格控制劳动定额，提高劳动生产率。通过科学、合理地安排施工工序，使施工人员适时进入施工现场，尽量减少非生产人员的数量，注意劳动组合和人机配套，做好各工种之间的相互配合与协调，及时发现和解决人员安排不合理、派工不恰当、时紧时松、窝工、停工等问题，压缩工作中的非生产时间、减少无效用工的发生。
3、择优选择劳务分包队伍，严格控制分包成本。分包成本应本着“量入为出”的原则，可采用招标方式择优筛选劳务分包队伍，尽量选择实力强、技术精、工人素质高、工作状态稳定、成建制的专业劳务队伍，以提高劳动生产率，降低分包成本。对劳务分包项目结算时，要严格按分包合同执行，各专业分项工程都需經过各责任部门验收合格后方可进行结算。
三、加强物资管理，严格控制材料费用。
在施工全过程中材料成本占施工总成本的60%左右，是施工项目成本控制的重点。施工单位要想控制施工总成本，在材料管理和使用上应引起高度重视，加强管理，减少施工过程中不必要的材料损耗。强抓材料成本控制应做到以下几点：
1、认真制定采购计划。采购部门要认真分析工程设计图纸，根据工程设计图纸测定材料耗用数量并提出材料采购计划。采购计划要与工程进度保持一致，要经常进行材料的实地盘存，及时核实材料的实存数量，避免盲目购进造成材料的积压浪费。采购计划还应考虑材料价格的变化趋势，确定合理的采购时间，避免因材料价格上涨而造成材料成本的增加。
2、择优选定材料供应商。在选择材料供应商时，要进行充分的市场调查，论质比价，就近取材，择优选定。对于耗量大，价款总额较大的材料应采取招标方式，公开竞价，这样做，既有利于保证质量，又有利于杜绝暗箱操作和腐败现象。确保购进的材料既能满足工程质量要求的相应物理性质、化学性质和力学性质等条件，又要减少运输成本，使采购价格控制在成本目标的测算值范围之内。
3、加强材料的验收、领用、保管等基础管理工作。项目材料员必须通过健全的计量、验收制度来管理好现场的材料，即一切项目物资的收、发、领、退，都要按规定进行验收、计量、办理领退手续。特别是钢材、水泥、砂石等消耗量大的物资要严格按定额供应，实行限额领料，使材料消耗数量严格控制在成本目标制定的范围之内。要合理设计施工现场平面布置图，合理堆放，减少二次搬运；对库存物资财产要定期盘点，保证帐物相符，对现场材料要指定专人负责管理，做到工完场清，余料退库。
三、有效提高机械设备利用率和完好率，严格控制机械费成本。
施工机械费占施工总成本的20%左右，对于施工机械的使用和管理也是项目成本管理中的一个重要环节。
1、合理地配备、使用机械设备，提高机械设备利用率。设备管理部门要根据工程特点、施工条件、进度和设备能力的要求，合理地配备机械设备，合理安排机械设备的进场次序和退场时间，合理布置现场施工机械的安放位置，合理调度和充分利用，尽量做到一机多用，提高机械设备利用率，最大限度地发挥机械设备的效能。
2、加强机械设备的日常保养和检修，提高机械的完好率。做好机械设备的日常维修保养工作，降低大修、经常性修理等各项费用的开支，确保机械设备的完好，提高机械的完好率，为整体施工进度提供保证，避免因机械设备不能按时作业引起的工期延误而造成成本增加。
3、选择持有资格证的机械操作人员，减少机械故障的发生。选择熟练的机械设备操作人员进行规范操作，防止因操作不当或不熟悉而影响施工机械使用率，减少机械故障造成的成本增加。
4、加强租赁设备的管理。外租机械设备（如：塔吊、吊车等）可以根据工程特点、施工条件、进度和设备能力的要求，采取按台班、按工作量或包月等不同的租赁形式进行租用。对于租赁的施工机械也要注意保管、维护，防止损坏赔偿引起的机械成本增加。
四、加强施工现场管理，节约施工措施费和管理费。
施工项目的成本除人工、材料、机械等所构成的直接成本外，还有间接费中的施工措施费、管理费等支出。间接费用的高低也将会对预期的利润产生影响，因此必须加强对施工措施费、管理费支出的控制。
1、合理搭建临时设施，减少措施费。现场临时设施应本着经济实用、易于周转的原则设立，尽可能减少浪费。如果临时设施的使用时间较短，则可以采取租用的方式解决，减少临时设施的搭建费用。
2、精减现场管理机构，节约管理费用。要压缩现场非生产人员的数量，精减现场管理机构，对现场管理机构实行合理定员定岗，提高工作质量和工作效率，减少管理费成本支出。对管理费用中的招待费、差旅费等容易超支的项目制定专门的管理办法，或者对其使用实行审批制度，规定各种费用的审批数量或审批权限，最大限度地控制管理费支出。
五、树立索赔意识，提高索赔力度，减少合同损失。
人们常说“中标靠低价,盈利靠索赔”。实践表明,施工索赔已成为承包商维护自己合同利益的关键性途径，对于降低成本、提高经济效益非常重要。要提高索赔的成功率，应做到以下几点：
1、树立索赔意识,有效维护合同利益。目前大多数施工单位对索赔的重要作用还认识不足，因此,有必要对工程施工人员进行索赔知识的培训,培养大家的风险意识、索赔意识, 只有有了索赔意识，才能重视索赔，敢于索赔，善于索赔。
2、吃透招标文件和合同文件，做到心中有数。索赔和合同管理有直接的联系，合同是索赔的依据。加强索赔管理意味着加强合同签定和合同履行过程中的管理。承包商在投标过程中, 要反复深入研究招标文件, 仔细勘察施工现场, 要尽可能挖掘招标文件中的缺陷, 探索可能索赔的机会。在编制工程量报价表时,应结合工程特点采取灵活的报价策略，如有可能索赔的部分报高单价，反之报低价。
3、注重索赔证据的收集。当索赔事件发生时必须作好相关证据的收集，包括：各种合同、协议、图纸、其他各种签约(如备忘录、修正案等)、 经业主批准的施组、工程实施计划、技术规范、施工过程中的各种报告和记录、双方的往来信涵及各种会谈纪要等文件，为索赔提供强有力的证据。
4、掌握正确的索赔程序，及时提出索赔。在索赔事件发生后，施工单位应把握索赔时机，按合同规定程序及时研究应采取的索赔策略, 按照有理、有利、有节的原则,坚持不懈地同监理、业主进行谈判。一方面,对于原则问题立场要十分坚定,决不退让；另一方面,在该妥协的时候也应做出适当的妥协和让步,争取使承包方和业主都得利,达到双赢的结果。
综上所述，项目成本管理是一项整体的、全员的、全过程的动态管理活动，施工企业应当及时反映项目成本的动向，以便采取切实可行的措施，确保工程项目优质、低耗，促使工程项目成本不断降低，实现企业的可持续发展。