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摘 要：通过并购还是内生式增长来扩大规模，提高竞争优势？这是企业发展过程中常遇到的困惑之一。一般情况下，当宏观经济处于增长期，则行业发展趋势向好，企业并购比较容易成功；当宏观经济处于成熟期和衰退期，行业竞争加剧，并购则难以成功。经济转型将会使不少行业的发展趋势受到影响，从而会加大并购成功的难度和风险。
关键词：经济转型；并购；经济周期；行业趋势
作者简介：汤幼平（1963—）,武汉大学社会保障研究中心博士生，宜春学院经济与管理学院副教授，研究方向：企业战略管理。
杨春柏（1975—），武汉大学社会保障研究中心博士生，宜春学院经济与管理学院讲师，研究方向：企业管理。
中图分类号：F275;F272.3 文献标识码：A doi:10.3969/j.issn.1672-3309（x）.2011.11.18 文章编号：1672-3309（2011）11-41-02
我国的经济发展水平较低且正处于快速发展阶段，这为企业并购创造了良好的外部环境。而发达国家的经济发展水平较高且已处于滞涨或衰退阶段，许多行业已处于成熟期或衰退期，这些行业竞争激烈，行业内发展机会不太多，故并购难以成功。
一、企业并购的发展历程
20世纪初以来，美国历史上掀起过5次著名的并购浪潮，分别通过横向、纵向、跨行业、跨国等形式，诞生了以通用电气、福特、思科为代表的一大批行业巨头、企业集团和跨国公司。伴随着上世纪美国经济黄金年代成长起来的这些巨头，如今已成为美国经济的代名词。自从现代工业社会形成以来，每一个大的经济周期往往都伴随着一次比较普遍的企业兼并浪潮。
我国经三十余年的快速发展，为企业并购创造了良好的外部条件，进入新世纪后并购进入了快速发展阶段。中国经济的持续快速增长成为并购的重要驱动因素。
二、我国经济转型的紧迫性和企业并购的风险
经济增长方式是指一个国家（或地区）经济增长的实现模式，如果要素投入量增加引起的经济增长比重大，则为粗放型增长方式；如果要素生产率提高引起的经济增长比重大，则为集约型增长方式。
（一）我国经济转型的紧迫性
我国“世界工厂”的光环，掩不住90%的出口商品是贴牌产品的尴尬。2008年爆发的全球金融危机使我国传统发展方式“软肋”尽显，如果保持原有粗放式和以外贸为主的发展方式不转变，未来我们将走上一条发展难以持续的“风险之路”。
随着土地、能源、人工等要素成本的上升，我们所依赖的低成本“比较优势”也将不复存在。“加快经济发展方式转变是适应全球需求结构重大变化、增强我国经济抵御国际市场风险能力的必然要求，是提高可持续发展能力的必然要求，是在后国际金融危机时期国际竞争中抢占制高点、争创新优势的必然要求。”
（二）经济转型期企业并购的风险
经济转型将会使行业的发展趋势受到不利影响，使行业提前进入成熟期或衰退期，竞争加剧，赢利水平下降，从而会加大并购的风险。
三、并购获得成功的关键因素
对并购成功的关键因素有：并购目的是否合适、行业发展阶段及趋势、并购企业在行业中所具有的竞争优势、并购成本和管理问题。
（一）并购目的是否合适
为什么要进行并购？是为了实现规模经济效应，为了获得新技术或者拓展新市场，还是为了提升管理水平？到底是为什么目的，并购前必须明确。然后要对达到并购目的可能性进行评估，分析实现的可能性和价值的大小。
（二）并购所在行业的发展阶段及趋势
行业生命周期4个阶段的特点不同，如图1所示：孕育期（导入期）Ⅰ——市场小且增长缓慢，企业数量少、规模小，能否成为大市场还不确定；成长期Ⅱ——市场增长迅速，需求旺盛，有时出现供不应求，企业数量增加，规模扩大，竞争相对较少；成熟期Ⅲ——市场增长趋缓，供大于求，竞争激烈，行业领先企业优势明显，多数企业出现亏损；衰退期Ⅳ——市场不断萎缩，企业难以盈利。
在同一时期，不同行业所处的生命周期阶段是不一样的。对于同一行业，由于经济发展水平的差异，不同的国家和地区，也可能处于生命周期的不同阶段。行业发展阶段及趋势是企业并购的直接外部环境，会体现在企业面临的机会、风险及竞争激烈程度如何。
应选择在孕育期后期或在成长期初期并购介入，则能较快地享受到行业快速发展所带来的好处，并努力成为行业（或细分行业）的领头羊，才能在该行业更长期地生存和发展。所以在成长期实施并购对并购成功极为重要，能否在成长期成为行业领先企业，创下品牌，建立好信誉，是企业长期生存和良好发展的关键，也是企业并购时首先应思考的问题。
美国里海大学的亚科卡研究所编写了一份“21世界制造企业战略”的报告。提出了“敏捷制造”的概念，描绘了一幅在2006年以前实现敏捷制造模式的图画：全球性的竞争使得市场变化太快，单个企业依靠自己的资源进行自我调整的速度赶不上市场变化的速度。为了解决这个影响企业生存和发展的世界性问题，报告提出了虚拟企业或动态联盟为基础的敏捷制造模式。面对全球化激烈的买方市场，采用可以快速重构的生产单元构成的扁平组织结构，充分发挥各自的优势，变企业之间你死我活的竞争关系为既有竞争又有合作的“共赢”关系。
目前在我国企业中并购现象普遍，而在发达国家企业发生并购的极少。行业发展阶段及趋势是产生这种强烈反差现象的主要原因之一。在欧美等发达国家，进入新世纪后在制造业发生的并购很少，而我国制造企业在欧美的并购频频出现问题也就找到了根本的原因。
（三）实施并购的企业应是优势企业
企业要在并购后在某行业有更大的竞争优势，首先必须在质量、成本、管理至少一个或几个方面形成独特的优势，创出名牌，然后以优势企业的地位进行强势并购，以减少并购后的分歧和阻力。
（四）并购成本问题、技术及管理问题
并购成本高则会使投资回收期变长，投资收益降低，投资风险加大。并购成本太高是我国不少企业跨国并购经常遇到的问题，并购后需要多少年才能收回投资显然值得思考。而并购后人才缺乏，技术创新能力弱，管理能力不强，企业文化难以整合，最终导致并购失败的教训也不少，所以，需要处理好并购后的技术和管理问题。
四、转型期企业并购的对策
（一）对经济转型给行业发展和并购带来的影响要有足够认识
我国目前大多数行业仍处在发展期，经济转型将对行业发展周期产生巨大影响，会加速行业进入到成熟期和衰退期，促使行业环境变化。
综观国内外的大多数企业，在宏观经济不景气时，经济增速减缓，行业处于成熟期和衰退期，市场竞争加剧，企业赢利水平和能力下降。此时并购战略往往是导致其失败的陷阱，企业实施并购时要特别注意风险。
（二）选择处于快速发展期的行业内的企业进行并购
选择行业处于快速发展期的企业进行并购，市场前景较好，机会较多，风险相对较小。
发展中国家的众多行业、发达国家的高新技术行业、资源型行业等管理简单的行业都可以作为我国企业进行并购的目标。发达国家的成熟行业和衰退行业内的企业不能作为我国企业并购的对象。
（三）应选择能成为行业优势企业的项目来实施并购
并购应能有效提升企业在行业里的竞争优势，对优化行业结构有很好的作用，提高了企业的赢利能力。 美国通用电气公司选择将来可能成为行业数一数二的项目进行并购，孕育和培养了大量的明星和金牛产品，成为世界知名的并购成功典范。
（四）应特别注意并购的成本及管理问题
并购成本太高及管理跟不上是企业并购经常遇到的问题。如TCL购并汤姆逊电子和阿尔卡特手机，实施跨国并购时就遇到了巨大的资金和管理困难。而对海尔来说，通过并购却是一条快速扩张的成功捷径。秘密何在呢？
TCL跨国并购，其成本太高，且由于文化的不同，导致管理跟不上，使TCL损失巨大，从而陷入困境；而海尔的并购，靠的是自己的名牌优势，以文化先行，用极低的成本甚至是零成本去兼并有发展潜力（只是由于经营不当暂时出现困难）、符合自己长期发展战略的企业，其出色的并购很快便有了效果，这是成功的关键。
不少企业实施并购时，对欲进入行业的发展前景、市场的大小、竞争程度、盈利水平、对手的行动、自身的能力、可能的风险等分析不够或不客观，导致并购后管理跟不上，使企业缺乏竞争优势，甚至因产品或服务不好而影响到企业已创下的名牌声誉，使名牌的含金量被稀释了；加上并购企业所用资金是银行贷款，成本很高，财务风险很大，当外部环境发生变化时，企业可能就会承受不了，从而走向失败。
企业应积极应对经济转型给并购带来的挑战，首先从战略上周密规划，再从行动上认真制定并严格执行，以消除相应的风险，使并购后的企业达到预期的目标，使企业长期健康地发展。
参考文献：
[1] 任仲平.决定现代化命运的重大决策[N].人民日报,2010-03-02．
[2]汤幼平、彭路南.比亚迪成功之路带给我国中小企业的启示[J].企业活力,2008,(11).
[3]汤幼平、王璜.我国企业战略制胜的实证分析[J].企业经济,2007,(09).
[4]（美）Richard B·Chase．Operations Management for Competitive Advantage(ninth edition)［M］．McGraw-Hill Irwin，2001．
[5]刘冀生.企业战略管理[M].北京：清华大学出版社,2003．
关键词：经济转型；并购；经济周期；行业趋势
作者简介：汤幼平（1963—）,武汉大学社会保障研究中心博士生，宜春学院经济与管理学院副教授，研究方向：企业战略管理。
杨春柏（1975—），武汉大学社会保障研究中心博士生，宜春学院经济与管理学院讲师，研究方向：企业管理。
中图分类号：F275;F272.3 文献标识码：A doi:10.3969/j.issn.1672-3309（x）.2011.11.18 文章编号：1672-3309（2011）11-41-02
我国的经济发展水平较低且正处于快速发展阶段，这为企业并购创造了良好的外部环境。而发达国家的经济发展水平较高且已处于滞涨或衰退阶段，许多行业已处于成熟期或衰退期，这些行业竞争激烈，行业内发展机会不太多，故并购难以成功。
一、企业并购的发展历程
20世纪初以来，美国历史上掀起过5次著名的并购浪潮，分别通过横向、纵向、跨行业、跨国等形式，诞生了以通用电气、福特、思科为代表的一大批行业巨头、企业集团和跨国公司。伴随着上世纪美国经济黄金年代成长起来的这些巨头，如今已成为美国经济的代名词。自从现代工业社会形成以来，每一个大的经济周期往往都伴随着一次比较普遍的企业兼并浪潮。
我国经三十余年的快速发展，为企业并购创造了良好的外部条件，进入新世纪后并购进入了快速发展阶段。中国经济的持续快速增长成为并购的重要驱动因素。
二、我国经济转型的紧迫性和企业并购的风险
经济增长方式是指一个国家（或地区）经济增长的实现模式，如果要素投入量增加引起的经济增长比重大，则为粗放型增长方式；如果要素生产率提高引起的经济增长比重大，则为集约型增长方式。
（一）我国经济转型的紧迫性
我国“世界工厂”的光环，掩不住90%的出口商品是贴牌产品的尴尬。2008年爆发的全球金融危机使我国传统发展方式“软肋”尽显，如果保持原有粗放式和以外贸为主的发展方式不转变，未来我们将走上一条发展难以持续的“风险之路”。
随着土地、能源、人工等要素成本的上升，我们所依赖的低成本“比较优势”也将不复存在。“加快经济发展方式转变是适应全球需求结构重大变化、增强我国经济抵御国际市场风险能力的必然要求，是提高可持续发展能力的必然要求，是在后国际金融危机时期国际竞争中抢占制高点、争创新优势的必然要求。”
（二）经济转型期企业并购的风险
经济转型将会使行业的发展趋势受到不利影响，使行业提前进入成熟期或衰退期，竞争加剧，赢利水平下降，从而会加大并购的风险。
三、并购获得成功的关键因素
对并购成功的关键因素有：并购目的是否合适、行业发展阶段及趋势、并购企业在行业中所具有的竞争优势、并购成本和管理问题。
（一）并购目的是否合适
为什么要进行并购？是为了实现规模经济效应，为了获得新技术或者拓展新市场，还是为了提升管理水平？到底是为什么目的，并购前必须明确。然后要对达到并购目的可能性进行评估，分析实现的可能性和价值的大小。
（二）并购所在行业的发展阶段及趋势
行业生命周期4个阶段的特点不同，如图1所示：孕育期（导入期）Ⅰ——市场小且增长缓慢，企业数量少、规模小，能否成为大市场还不确定；成长期Ⅱ——市场增长迅速，需求旺盛，有时出现供不应求，企业数量增加，规模扩大，竞争相对较少；成熟期Ⅲ——市场增长趋缓，供大于求，竞争激烈，行业领先企业优势明显，多数企业出现亏损；衰退期Ⅳ——市场不断萎缩，企业难以盈利。
在同一时期，不同行业所处的生命周期阶段是不一样的。对于同一行业，由于经济发展水平的差异，不同的国家和地区，也可能处于生命周期的不同阶段。行业发展阶段及趋势是企业并购的直接外部环境，会体现在企业面临的机会、风险及竞争激烈程度如何。
应选择在孕育期后期或在成长期初期并购介入，则能较快地享受到行业快速发展所带来的好处，并努力成为行业（或细分行业）的领头羊，才能在该行业更长期地生存和发展。所以在成长期实施并购对并购成功极为重要，能否在成长期成为行业领先企业，创下品牌，建立好信誉，是企业长期生存和良好发展的关键，也是企业并购时首先应思考的问题。
美国里海大学的亚科卡研究所编写了一份“21世界制造企业战略”的报告。提出了“敏捷制造”的概念，描绘了一幅在2006年以前实现敏捷制造模式的图画：全球性的竞争使得市场变化太快，单个企业依靠自己的资源进行自我调整的速度赶不上市场变化的速度。为了解决这个影响企业生存和发展的世界性问题，报告提出了虚拟企业或动态联盟为基础的敏捷制造模式。面对全球化激烈的买方市场，采用可以快速重构的生产单元构成的扁平组织结构，充分发挥各自的优势，变企业之间你死我活的竞争关系为既有竞争又有合作的“共赢”关系。
目前在我国企业中并购现象普遍，而在发达国家企业发生并购的极少。行业发展阶段及趋势是产生这种强烈反差现象的主要原因之一。在欧美等发达国家，进入新世纪后在制造业发生的并购很少，而我国制造企业在欧美的并购频频出现问题也就找到了根本的原因。
（三）实施并购的企业应是优势企业
企业要在并购后在某行业有更大的竞争优势，首先必须在质量、成本、管理至少一个或几个方面形成独特的优势，创出名牌，然后以优势企业的地位进行强势并购，以减少并购后的分歧和阻力。
（四）并购成本问题、技术及管理问题
并购成本高则会使投资回收期变长，投资收益降低，投资风险加大。并购成本太高是我国不少企业跨国并购经常遇到的问题，并购后需要多少年才能收回投资显然值得思考。而并购后人才缺乏，技术创新能力弱，管理能力不强，企业文化难以整合，最终导致并购失败的教训也不少，所以，需要处理好并购后的技术和管理问题。
四、转型期企业并购的对策
（一）对经济转型给行业发展和并购带来的影响要有足够认识
我国目前大多数行业仍处在发展期，经济转型将对行业发展周期产生巨大影响，会加速行业进入到成熟期和衰退期，促使行业环境变化。
综观国内外的大多数企业，在宏观经济不景气时，经济增速减缓，行业处于成熟期和衰退期，市场竞争加剧，企业赢利水平和能力下降。此时并购战略往往是导致其失败的陷阱，企业实施并购时要特别注意风险。
（二）选择处于快速发展期的行业内的企业进行并购
选择行业处于快速发展期的企业进行并购，市场前景较好，机会较多，风险相对较小。
发展中国家的众多行业、发达国家的高新技术行业、资源型行业等管理简单的行业都可以作为我国企业进行并购的目标。发达国家的成熟行业和衰退行业内的企业不能作为我国企业并购的对象。
（三）应选择能成为行业优势企业的项目来实施并购
并购应能有效提升企业在行业里的竞争优势，对优化行业结构有很好的作用，提高了企业的赢利能力。 美国通用电气公司选择将来可能成为行业数一数二的项目进行并购，孕育和培养了大量的明星和金牛产品，成为世界知名的并购成功典范。
（四）应特别注意并购的成本及管理问题
并购成本太高及管理跟不上是企业并购经常遇到的问题。如TCL购并汤姆逊电子和阿尔卡特手机，实施跨国并购时就遇到了巨大的资金和管理困难。而对海尔来说，通过并购却是一条快速扩张的成功捷径。秘密何在呢？
TCL跨国并购，其成本太高，且由于文化的不同，导致管理跟不上，使TCL损失巨大，从而陷入困境；而海尔的并购，靠的是自己的名牌优势，以文化先行，用极低的成本甚至是零成本去兼并有发展潜力（只是由于经营不当暂时出现困难）、符合自己长期发展战略的企业，其出色的并购很快便有了效果，这是成功的关键。
不少企业实施并购时，对欲进入行业的发展前景、市场的大小、竞争程度、盈利水平、对手的行动、自身的能力、可能的风险等分析不够或不客观，导致并购后管理跟不上，使企业缺乏竞争优势，甚至因产品或服务不好而影响到企业已创下的名牌声誉，使名牌的含金量被稀释了；加上并购企业所用资金是银行贷款，成本很高，财务风险很大，当外部环境发生变化时，企业可能就会承受不了，从而走向失败。
企业应积极应对经济转型给并购带来的挑战，首先从战略上周密规划，再从行动上认真制定并严格执行，以消除相应的风险，使并购后的企业达到预期的目标，使企业长期健康地发展。
参考文献：
[1] 任仲平.决定现代化命运的重大决策[N].人民日报,2010-03-02．
[2]汤幼平、彭路南.比亚迪成功之路带给我国中小企业的启示[J].企业活力,2008,(11).
[3]汤幼平、王璜.我国企业战略制胜的实证分析[J].企业经济,2007,(09).
[4]（美）Richard B·Chase．Operations Management for Competitive Advantage(ninth edition)［M］．McGraw-Hill Irwin，2001．
[5]刘冀生.企业战略管理[M].北京：清华大学出版社,2003．