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利用丰田生产方式，三洋制冷从减少和消除生产现场和管理工作中的浪费入手，实现了从“领料”到“送料”的转变，构筑了一种中小企业内部物资配送的新模式。
在非流水作业的中小企业里，大家对由车间员工到库房去领料已经司空见惯了，很少有人去关注这种领料方式中所隐藏的浪费，更别提从中进行利润挖掘了。三洋制冷从2003年开始引入丰田生产方式以来，从减少和消除生产现场和管理工作中的浪费入手，取得了良好的成效，实现了从领料到送料的转变，为中小企业的内部物资配送摸索出了一种新的模式。
引入丰田生产方式
企业经营最主要的目的是要赢利。对于价格、成本、利润三者的关系，代表传统生产理念的公式是“价格=成本+利润”。在卖方市场下，企业通过这种传统公式就能够得到希望的利润。但是在买方市场下，产品的价格会持续降低，这时，如果成本不能得到相应的降低，就会使利润下降，企业的经营也就会发生困难。要想改变这种困境，就需要采取新的公式：“利润=价格－成本”。当价格下降时，要努力降低成本，以保证合理利润的获得。就成本而言，外部因素对于各竞争对手来说都差不多，例如采购同种类的钢材，其价格不会有太大的差异。因此，要想进一步降低成本，就需要将视线转向企业的内部，从内挖掘潜力，通过消除各种浪费来降低成本。这是丰田生产方式与大批量生产方式的不同之处。
丰田生产方式是丰田汽车公司在过去60多年中逐步建立起来的一套企业管理体制，其主要内容是通过消除所有生产环节上的各种浪费来缩短产品从生产到客户手中的时间，它在本质上是一种通过消除所有环节上的浪费来降低成本的生产方式。丰田生产方式总结出来的浪费有七种之多：1.等待的浪费。等待就是闲着没事，等着下一个动作的来临，这种浪费是勿庸置疑的。2.搬运的浪费。分解开来，搬运的浪费又包含放置、堆积、移动、整理等动作的浪费。对于搬运的浪费，很多人默认它的存在，而不设法消除它。3.不良品的浪费。在产品的生产过程中，任何不良品的产生，都造成材料、机器、人工等的浪费，任何修补都是额外的成本支出。4. 动作的浪费。要达到一个作业目的，会有不同的动作，有些动作可能是不必要的。如果流程设计得好，这些不必要的动作完全可以被省掉。5. 加工的浪费。在生产过程中，为了达到作业的目的，有一些加工程序也是可以省略、替代、重组或合并的。6. 库存的浪费。丰田生产方式认为：“库存是万恶之源”。丰田生产方式中几乎所有的改善行动皆会直接或间接地和消除库存有关。7. 制造过多（早）的浪费。丰田生产方式强调“适时生产”，也就是在必要的时候，做出必要数量的必要东西，此外都属于浪费。
以上这些浪费主要发生在生产现场，如果能够有效地消除或者减少这些浪费，就可以降低成本，达到获得更大利润的目的。
三洋制冷所处的溴化锂制冷行业已经进入了行业成熟期，技术、质量和服务等方面的差异已不太明显，降低成本、缩短交货期成为竞争的焦点，也成为公司生产经营中需要重点解决的问题。为了缩短交货期，三洋制冷针对生产制造过程中的瓶颈工序，通过增加和改造设备，调整生产作业布局，改进工装夹具和降低工时等措施，提高了生产效率，初期取得了一定成效。但随着效率的进一步提高，生产周期却没能进一步缩短。问题出在哪里呢？在引入丰田生产方式后，三洋制冷认为：对于加快生产过程速度的改进不能仅着眼于那些增值活动的速度，还更应该重视那些非增值活动的改进。通过减少和消除非增值活动，使生产要素获得更加合理的配置，可以使对增值活动所做的投入发挥出更大的作用，获得事半功倍的效果。为了达到这个目的，需要从那些经常被忽视的辅助性工作着手，努力消除非增值活动，降低成本，提高整体效率。
发现问题
根据这种观点，三洋制冷重新审视了整个生产作业流程，从中发现了许多存在的不合理状况并逐一着手解决，其中在对工时进行分析过程中发现，和直接生产工时的减少相比，车间的领料、原材料搬运等辅助工时却在增加，抵消了为降低生产工时所做的各种努力。为什么会出现这种情况呢？
经认真分析后，三洋制冷发现：库房的三名人员每天都在两个工厂间忙于发料，虽然推行了集中领料制度，但仍然经常出现车间领料人员在库房需要等待很长时间的状况，出现了等待的浪费，增加了车间辅助工时，使成本上升；班长等高技能员工从事领料这样的初级工作，不能把有限的时间投入到能创造更多价值的工作之中，价值不对称；有些急需物资入厂后，由于没有职责的要求，库房人员也没有及时通知使用部门，信息沟通不畅，影响生产进度，使生产周期难以缩短，后期依靠加班满足交货期又导致成本上升；对于物资供应的迟滞和延误等问题，库房人员不大关心，对于出入库是否会造成多余的搬运，库房人员一般也不加以考虑；在一工厂使用的物资，只求得库房管理方便，存放在二工厂，两个工厂间的搬运浪费，被视为理所当然；外协厂把物资送错地方，大不了由车间再运回，和库房没有什么关系……
这些问题对库房以外的其它部门造成了巨大的影响，其根本原因是：领料方式造成的麻烦是其它部门的事，库房感觉不到对整体工作带来的损害，因此也就缺乏改进的积极性。虽然多次进行批评和考核，但效果并不明显，无法从根本上解决问题。
实现跳跃
针对领料方式所形成的各种弊端，三洋制冷参考了目前流行的外部物资配送方式和公司内行之有效的自制件送料方式后，采取了逆向思维的方法：如果把领料改成送料如何？具体做法是：由车间提前三天提出领料申请，由库房（逐渐发展成为物资配送中心）进行配料后，按照车间要求的时间送到指定的工序。由于责任从领料者（车间）转移到送料者（配送中心），库房人员就必须化被动变主动，从原来的简单的收发向配送管理转变，积极努力地克服原来领料方式所存在的问题。
加强采购管理通过与供应人员合作，加强采购进度管理，减少和避免缺件情况的发生，以减少重复运送所额外增加的负担。当急需物资入厂后，立即送往使用工序，减少对生产造成的不良影响。
压缩周转库存尽可能使外协、外购物资直接送往使用工序，以减少物资出入库所带来的搬运、保管等工作量，逐步推行准时制生产。
调整存放位置入库的物资尽可能靠近使用场所，按使用量和使用频次等，以减少搬运量和搬运距离。
改进领料单格式推行计算机化的内部一票式领料单，节省了供需双方处理票据的工作量，提高了管理效率。
通过一年多的运行，物资配送工作取得了良好的效果。经统计增加两名配送人员，可顶替车间七名技术工人的领料工作，使他们投入到生产中去创造价值，不仅减少了各种浪费，降低了成本，而且物资配送的准确性和及时性均有非常大的提高，从而保证了进度，缩短了生产周期。这种物资供应方式彻底改变了以往传统的领料方式，不仅消除了领料中的“等待浪费”，简化了工作流程，缩短了物资供应时间，很大程度提高了工作效率，而且如果能够在其它企业特别是中小企业内得到推广应用，将可能以此为突破口，提高企业的经营管理水平，这将是三洋制冷为中国企业提高竞争能力所做的一点贡献。
小中见大，一滴水中折射出江海。重要的不是由“领料”变更为“送料”，而是对消除浪费思想的领会和运用。由领料变更为送料，所减少的浪费和新增加的价值并不多，在大多数企业眼里可能不值一提，但其中的闪光点是管理思想和管理方法的转变。国内的企业如果没有这种消除“浪费”的思想意识，并从消除点滴的浪费做起，苦练内功，提高竞争能力，而一味贪大，走外延式的道路，就很难在竞争中获得可持续发展，一旦外部环境出现不利因素时就容易陷入经营困境。对此，企业需要有清醒的认识。
在非流水作业的中小企业里，大家对由车间员工到库房去领料已经司空见惯了，很少有人去关注这种领料方式中所隐藏的浪费，更别提从中进行利润挖掘了。三洋制冷从2003年开始引入丰田生产方式以来，从减少和消除生产现场和管理工作中的浪费入手，取得了良好的成效，实现了从领料到送料的转变，为中小企业的内部物资配送摸索出了一种新的模式。
引入丰田生产方式
企业经营最主要的目的是要赢利。对于价格、成本、利润三者的关系，代表传统生产理念的公式是“价格=成本+利润”。在卖方市场下，企业通过这种传统公式就能够得到希望的利润。但是在买方市场下，产品的价格会持续降低，这时，如果成本不能得到相应的降低，就会使利润下降，企业的经营也就会发生困难。要想改变这种困境，就需要采取新的公式：“利润=价格－成本”。当价格下降时，要努力降低成本，以保证合理利润的获得。就成本而言，外部因素对于各竞争对手来说都差不多，例如采购同种类的钢材，其价格不会有太大的差异。因此，要想进一步降低成本，就需要将视线转向企业的内部，从内挖掘潜力，通过消除各种浪费来降低成本。这是丰田生产方式与大批量生产方式的不同之处。
丰田生产方式是丰田汽车公司在过去60多年中逐步建立起来的一套企业管理体制，其主要内容是通过消除所有生产环节上的各种浪费来缩短产品从生产到客户手中的时间，它在本质上是一种通过消除所有环节上的浪费来降低成本的生产方式。丰田生产方式总结出来的浪费有七种之多：1.等待的浪费。等待就是闲着没事，等着下一个动作的来临，这种浪费是勿庸置疑的。2.搬运的浪费。分解开来，搬运的浪费又包含放置、堆积、移动、整理等动作的浪费。对于搬运的浪费，很多人默认它的存在，而不设法消除它。3.不良品的浪费。在产品的生产过程中，任何不良品的产生，都造成材料、机器、人工等的浪费，任何修补都是额外的成本支出。4. 动作的浪费。要达到一个作业目的，会有不同的动作，有些动作可能是不必要的。如果流程设计得好，这些不必要的动作完全可以被省掉。5. 加工的浪费。在生产过程中，为了达到作业的目的，有一些加工程序也是可以省略、替代、重组或合并的。6. 库存的浪费。丰田生产方式认为：“库存是万恶之源”。丰田生产方式中几乎所有的改善行动皆会直接或间接地和消除库存有关。7. 制造过多（早）的浪费。丰田生产方式强调“适时生产”，也就是在必要的时候，做出必要数量的必要东西，此外都属于浪费。
以上这些浪费主要发生在生产现场，如果能够有效地消除或者减少这些浪费，就可以降低成本，达到获得更大利润的目的。
三洋制冷所处的溴化锂制冷行业已经进入了行业成熟期，技术、质量和服务等方面的差异已不太明显，降低成本、缩短交货期成为竞争的焦点，也成为公司生产经营中需要重点解决的问题。为了缩短交货期，三洋制冷针对生产制造过程中的瓶颈工序，通过增加和改造设备，调整生产作业布局，改进工装夹具和降低工时等措施，提高了生产效率，初期取得了一定成效。但随着效率的进一步提高，生产周期却没能进一步缩短。问题出在哪里呢？在引入丰田生产方式后，三洋制冷认为：对于加快生产过程速度的改进不能仅着眼于那些增值活动的速度，还更应该重视那些非增值活动的改进。通过减少和消除非增值活动，使生产要素获得更加合理的配置，可以使对增值活动所做的投入发挥出更大的作用，获得事半功倍的效果。为了达到这个目的，需要从那些经常被忽视的辅助性工作着手，努力消除非增值活动，降低成本，提高整体效率。
发现问题
根据这种观点，三洋制冷重新审视了整个生产作业流程，从中发现了许多存在的不合理状况并逐一着手解决，其中在对工时进行分析过程中发现，和直接生产工时的减少相比，车间的领料、原材料搬运等辅助工时却在增加，抵消了为降低生产工时所做的各种努力。为什么会出现这种情况呢？
经认真分析后，三洋制冷发现：库房的三名人员每天都在两个工厂间忙于发料，虽然推行了集中领料制度，但仍然经常出现车间领料人员在库房需要等待很长时间的状况，出现了等待的浪费，增加了车间辅助工时，使成本上升；班长等高技能员工从事领料这样的初级工作，不能把有限的时间投入到能创造更多价值的工作之中，价值不对称；有些急需物资入厂后，由于没有职责的要求，库房人员也没有及时通知使用部门，信息沟通不畅，影响生产进度，使生产周期难以缩短，后期依靠加班满足交货期又导致成本上升；对于物资供应的迟滞和延误等问题，库房人员不大关心，对于出入库是否会造成多余的搬运，库房人员一般也不加以考虑；在一工厂使用的物资，只求得库房管理方便，存放在二工厂，两个工厂间的搬运浪费，被视为理所当然；外协厂把物资送错地方，大不了由车间再运回，和库房没有什么关系……
这些问题对库房以外的其它部门造成了巨大的影响，其根本原因是：领料方式造成的麻烦是其它部门的事，库房感觉不到对整体工作带来的损害，因此也就缺乏改进的积极性。虽然多次进行批评和考核，但效果并不明显，无法从根本上解决问题。
实现跳跃
针对领料方式所形成的各种弊端，三洋制冷参考了目前流行的外部物资配送方式和公司内行之有效的自制件送料方式后，采取了逆向思维的方法：如果把领料改成送料如何？具体做法是：由车间提前三天提出领料申请，由库房（逐渐发展成为物资配送中心）进行配料后，按照车间要求的时间送到指定的工序。由于责任从领料者（车间）转移到送料者（配送中心），库房人员就必须化被动变主动，从原来的简单的收发向配送管理转变，积极努力地克服原来领料方式所存在的问题。
加强采购管理通过与供应人员合作，加强采购进度管理，减少和避免缺件情况的发生，以减少重复运送所额外增加的负担。当急需物资入厂后，立即送往使用工序，减少对生产造成的不良影响。
压缩周转库存尽可能使外协、外购物资直接送往使用工序，以减少物资出入库所带来的搬运、保管等工作量，逐步推行准时制生产。
调整存放位置入库的物资尽可能靠近使用场所，按使用量和使用频次等，以减少搬运量和搬运距离。
改进领料单格式推行计算机化的内部一票式领料单，节省了供需双方处理票据的工作量，提高了管理效率。
通过一年多的运行，物资配送工作取得了良好的效果。经统计增加两名配送人员，可顶替车间七名技术工人的领料工作，使他们投入到生产中去创造价值，不仅减少了各种浪费，降低了成本，而且物资配送的准确性和及时性均有非常大的提高，从而保证了进度，缩短了生产周期。这种物资供应方式彻底改变了以往传统的领料方式，不仅消除了领料中的“等待浪费”，简化了工作流程，缩短了物资供应时间，很大程度提高了工作效率，而且如果能够在其它企业特别是中小企业内得到推广应用，将可能以此为突破口，提高企业的经营管理水平，这将是三洋制冷为中国企业提高竞争能力所做的一点贡献。
小中见大，一滴水中折射出江海。重要的不是由“领料”变更为“送料”，而是对消除浪费思想的领会和运用。由领料变更为送料，所减少的浪费和新增加的价值并不多，在大多数企业眼里可能不值一提，但其中的闪光点是管理思想和管理方法的转变。国内的企业如果没有这种消除“浪费”的思想意识，并从消除点滴的浪费做起，苦练内功，提高竞争能力，而一味贪大，走外延式的道路，就很难在竞争中获得可持续发展，一旦外部环境出现不利因素时就容易陷入经营困境。对此，企业需要有清醒的认识。