从成立以来的心无旁骛“一心造船”，向以军工为核心的“六大产业板块”协同发展的产业格局转型，中国最大的造船集团——中国船舶工业集团公司（下称“中船集团”）已经在一年前开始调整发展版图，提升军工核心主业地位和战略占位，向绿色环保、高技术船舶及海洋工程领域进军，同时以技术能力为支撑积极寻找陆用装备的新商机。
　　为这艘大船转舵的正是2012年7月出任中船集团董事长的胡问鸣。10月18日，《中国新闻周刊》记者在中船集团总部见到胡问鸣时，他说的第一句话就是：“造船业现在是五大产能严重过剩的行业之一，不调整怎么办？”
　　这种转舵，正是形势使然。据英国克拉克松研究公司统计，自2008年国际金融危机爆发以来，全球五分之一的大中型造船厂破产倒闭，整个造船行业亏损已经持续了4年半，各家企业均在积极调整。在这场有史以来最大规模的调整中，中船集团在世界造船的市场份额一度攀升至近22%，但是其旗下三家上市公司的营业收入和利润不可避免地出现下滑。
　　胡问鸣提出的“以军工为核心、适度相关多元”的发展思路，既有国家建设海洋强国的历史机遇，亦面临险滩无数：国际上，船舶造修业务板块仍然面临来自日本、韩国造船同行的竞争；在国内，中船集团能否把军工和船舶产业衍生出的相关技术优势，成功复制到海洋工程、动力装备、机电设备、信息与控制等领域，仍然有待时间校验。

最难的时候还没到

　　中国新闻周刊：国外一些研究机构认为，当前全球造船业已经进入了史上最大规模的调整，你如何看待这种判断？
　　胡问鸣：真正的调整还在明后年。过去一年的航运及造船市场环境的确十分严峻，去年全球新船成交量4550万载重吨，继2011年下降48%后再减44.5%，船价跌入低谷，接单难、交船难、盈利难叠加。当前，全球造船业进入了产能和竞争格局的深刻调整期，据英国克拉克松统计，全球大型船企已从2008年市场高峰期的620家减少到480家，同时新船订单明显出现了向优势企业集中的趋势。今年前三季度我国800家船企只有71家有新船订单，全球前十家造船集团接单份额占到了全球的53.3%，其中，中船集团接单超过1400万载重吨，占全球份额的17%。
　　就船价来说，现在已经是从谷底回升；但就整个行业来说，造船业最艰难的时候还没到。由于2011年和2012年的订单较少且船价处于低谷，因此，明后年相应的交付量还会进一步下降，那时候才是造船业真正困难的时候。
　　中国新闻周刊：中船集团旗下中国船舶、中船股份、广船国际三家上市公司的2012年报和2013年半年报，显示营业收入和利润仍在下滑，但是中船集团今年前9个月的总营收却同比增长了16.3%，两组数据为何出现背离？
　　胡问鸣：一艘船的建造周期一般为2～3年，近两年完工交付的船舶已是国际金融危机爆发后的低价船，加之完工量下降，以民用船舶建造为主要业务的上市公司的收入利润出现下滑是必然的；而集团层面的营收增长，主要是新产业板块海洋工程、动力装备、信息与控制、生产性现代服务业4个板块实现了快速增长，这正是集团业务结构调整取得的成果。虽然今年船市出现阶段性反弹，但船舶造修板块今年的接单业绩要到2015年、2016年才会显现出来。目前中船集团旗下几家上市公司发布的业绩信息，主要反映的还是前几年的船舶订单情况。

军工为核，相关多元

　　中国新闻周刊：中船集团如何应对当前艰难局面？
　　胡问鸣：从2012年下半年开始，我们推进了三大调整，其中，最主要的就是从“一业独大”向“以军工为核心、适度相关多元”转型。我们确立的战略是以军工为核心和主线，将之贯穿于船舶造修、海洋工程、动力装备、机电设备、信息与控制和生产性现代服务业六大产业板块，并着力打造各板块的融资與研发平台。
　　军工是我们的立业之基和发展之本，是我们真正的核心主业，是我们技术创新的高地。把在军工领域形成海军装备体系顶层研究、总体设计、总装建造三位一体的装备总体研制能力、系统研制能力、核心设备研制能力三大核心能力优势，以及资源配置、管理、工艺等方面的优势，辐射六大产业板块，将对各板块的发展能力提升提供强大推动力。
　　比如在“信息与控制板块”，我们为航母研发的航空保障系统，经过改进，可以运用到陆上低空空域管理。现在国内为什么没有开放低空空域？主要还是管理能力上不去。造船造到航母这个层次，船就是一个平台，一个海上的移动机场，关键的难点是舰机适配问题，比如飞机的调度、引导、着舰和加油、装弹、入库等等，通过对这套系统的研究，我们也掌握了低空空域管理的技术，目前在我国几个地方已经开始使用。低空领域管理上去了，将带动一个数万亿元的消费市场形成。
　　中国新闻周刊：这个多元化是不是沿着产业链的纵深发展？
　　胡问鸣：其实，这种业务拓展已经和产业链延伸关系不大，在一些领域，我们已经离开船舶产业链了。典型的产业链一竿子插到底的做法，同时它的系统性风险也是很大的，只要终端市场发生波动，整个产业链条都要出问题。船舶工业产业链很长，已形成的社会分工我们没有必要去重复建设，我认为还是专业化发展更有利于社会经济发展。你看世界上大的石油巨头，它们就不会沿着产业链去做海上油气勘探与生产装备。
　　中国新闻周刊：“适度相关多元”里适度的“度”在哪里？
　　胡问鸣：“适度相关多元”里面的关键词是“相关”，也就是发展前面提到的六大产业，我们内部有个提法叫“离开船、基于船”。 　　船舶工业是世界上最古老的产业之一，很多与现代生活息息相关的设备都是源于船舶。比如空调、海水淡化、污水处理、垃圾焚烧、电站与热电联供等等都是源于早先船舶在海上行驶的需求而研发出来的。
　　我们可以把这些已经掌握的技术应用到陆地上，比如去一些城市开展污水处理、垃圾焚烧业务，我们的船用发电机和箱式电站可用于煤矿坑口电站等领域，已经出口到印尼、马来西亚这些多岛屿的发展中国家，市场前景都不错。

转型调整的风险与成本

　　中国新闻周刊：都说“船小好调头”，作为全球第二大造船集团，你如何评估调整所带来的风险？
　　胡问鸣：造船集团的多元发展在国内外有很多成功先例，像韩国的现代重工、大宇造船海洋，日本的三菱重工、三井造船等等，多元化发展无疑将提升企业抵御行业市场下行风险的能力。中船集团有实力、有基础、也有能力应对转型调整风险。GE的韦尔奇在谈到GE能够一直保持竞争力的秘诀时，说的是“亏得起”。GE的实业部分有70多个业务单元，在这个庞大的业务矩阵支持下，GE能使这些业务在全球领域不是第一就是第二的秘诀，就是拿其中一块业务做赔本买卖去与对手打持久战，当然包括科技投入，总是能够熬到对方亏不起，然后GE就拥有这个领域的领先与垄断地位，成为世界第一，然后以类似的方法再去占领另一个行业。
　　中国新闻周刊：中船集团如何看待调整成本？
　　胡问鸣：转型调整必然会有风险，而这种风险也是一种成本。世界上赚钱的产品大部分是成熟产品，新开发的产品最开始一定是亏钱的，类似GE这样的公司，可以一直支撑到新产品赚钱为止。对于是否亏得起的问题，这主要取决于公司的整体竞争实力，在适度相关多元的业务结构下，对于其中一两个行业领域，你如果要成为最强者、最后的胜利者，除了要提高这个行业的科技竞争力和成本竞争力外，还应有其他的业务板块能够提供利润支撑，从而形成企业的整体竞争力。目前，对于央企而言，在管理上对这种竞争策略的实施还存在体制上的约束。我们的难处是在行政与市场的统筹中找到生存和发展的空间。所以，从这个角度看，中国国有企业经营者可以说是世界上最辛苦、最高明的企业家。
　　中国新闻周刊：这种多元化发展的思路与国资委要求的央企集中主业的大方向是否有冲突？
　　胡问鸣：中央企业应当分布在关系国家安全和国民经济命脉的重要行业和关键领域，做优做强做大主业是每个央企必须履行的责任。所谓“多元化”，是基于“相关”的多元化，是有利于做强主业或促进主业发展的，并通过多元化使企业综合实现可持续发展。如果造船的就永远只局限于造船，那么李嘉诚今天应该是全球的塑料花大王，但卖塑料花能卖出今天的和记黄埔吗？从国际经验看，市场化的企业主业要随着市场需求的变化而变化发展方向，是需要优化调整的，否则就会出现第二个“柯达”或“乐凯”。中船集团的多元是在“适度相关”前提下的多元，基于军工核心优势，基于造船业务的资源、技术、资金和规模优势来拓展业务领域，保持企业稳定持续发展才能支撑和保证船舶产业做强做优，是更大概念上的船舶主业。
　　中国新闻周刊：具体到中船集团，业务结构的调整之外，是否也需要機制改革相互配合？
　　胡问鸣：三大调整中的第二大调整就是调整集团管控模式，也就是集团职能从运营型向战略与财务管控型转变。以前集团什么都管，企业都被管呆了，当经营权下放后，开始还有点不适应，但是，只有为企业自主经营“松绑”，明确企业市场竞争主体地位，才有可能激发企业自主参与市场竞争的活力。造船业务全球市场份额的进一步提高、各新兴业务板块的市场开拓无疑都是需要这种活力的。
　　第三个大的调整是创新引领。一方面是船舶技术革新，很早以前，我们就作出了航运市场的主要矛盾将由运力与运量矛盾转变为船队运力结构矛盾的判断，高耗能船舶市场已饱和，但是新兴节能环保船型不仅能够比老船型节省出20%～30%的燃油成本，而且还有助实现减排任务，这个市场还有很大的空间。目前全球4%的温室气体来源于远洋货轮，有鉴于此，中船集团已经研发出了70多型新型节能船舶。对航运公司来说，新船节省的燃油成本可以基本冲抵提前淘汰旧船的折旧成本，成本的削减意味着竞争力的提升。另一方面是商业运行模式的创新，我们过去是被动等待船东来订船，现在，中船集团成立了航运租赁公司，运用金融杠杆，根据对市场的判断，超前下单，当航运公司急需船的时候，来买或租我们的船。技术创新辅以商业模式创新，使我们在今年船市反弹中占得了主动和市场先机。