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“1990年玉柴大型柴油机的销量为8000台，到1995增长到7万多台，这几年是一个高峰期；1996～2000年是一个低谷，一直到2001年才回到1995年的水平；2001年之后开始进入另一个高峰期，直到2011年销量达到50多万台，发动机业务值为200多亿，整个公司业务值为400多个亿；随着全球金融危机的影响，2012玉柴股份公司发动机的销量曾下滑为43万台，2013年又开始恢复正常，这是整个公司一个大的发展趋势。”
——唐作兴
近年来，国家维护海洋权益的态度越来越迫切，随着经济水平和生活水平的提高，公务艇、游艇和旅游艇市场呈现出越来越广阔的前景。广西玉柴机器股份有限公司（以下简称“玉柴”）在发展壮大车用动力的同时，强势进军船电市场，并将尽快把玉柴船电动力板块做强做大作为集团极其重要的发展战略之一。为了迅速发展船电市场，玉柴投入了大量资源，成立了船电事业部，培育扶持了一批专业、忠诚度极高的船电经销商。
2013年10月份广交会期间，本刊记者有幸采访到了玉柴船电事业部总经理唐作兴先生，详细听他介绍了自己和船电事业部无法分割的命运。
十五年技术奠基，八年销售辟天地
记者面前衣着朴素但斗志昂扬的中年人就是唐作兴，本以为他仅是船电动力方面的专家，深入进行交流之后才发现一个人的经历可以如此丰富多彩。
纵观唐作兴在玉柴的23年：15年从事技术，8年从事销售，前后经历了四次工作变动。每一次都是去往空白领域，这需要的不仅是能力，更多是勇气。所谓大智大勇者，非他莫属。
研发6112 为玉柴插上腾飞的翅膀
唐作兴，广西桂林人，1990年毕业于武汉理工大学发动机专业，随后被分配进入玉柴工作。那时，玉柴正处于发展的起步阶段，在国内同行中排名100多位，公司内精通发动机专业知识的人才并不多。所以，发动机专业出身的唐作兴最初便在实验室做新产品实验。
1993年，玉柴收购了美国福特公司的一个柴油机厂。之后几年，唐作兴把所有精力都投入到研究美国福特产品——6112上，对产品的技术进行消化吸收。1996年，他组建了6112工作部技术开发处并担任处长。他不由感叹：“我的整个技术功底正是在从事6112的过程中巩固起来的。”1996～2000年，唐作兴带领团队从事6112产品的应用开发，根据客户需求对产品进行专业化改良设计，将其转化成商品。
6112系列产品经过“八年抗战”，为玉柴打下了国内客车市场的半壁江山。他告诉记者：“我们在客车领域的市场份额至今都非常稳定，去年做到了12万台。目前我们在客车市场的份额达到了70%。”
再战通机销售 铸就辉煌
2000年，玉柴发动机在汽车市场销量已保持稳定。这时，公司将眼光瞄向非道路这一块。唐作兴被调派到了玉柴通用机械动力版块，迎来了事业的又一个大挑战。
这个市场是空白的，踏出精准的一步是艰难的。但他勇于接受了这个挑战，并踏出了漂亮的一步。2001～2005年的技术开发为玉柴通机带来了高速增长优势，他瞄准技术营销，从潜在市场和客户入手，在这个全新且空白的市场一步步立足。
“通用机械领域是我在玉柴20多年里做得比较长的一个工作，2000年以前我们玉柴通机是一个封闭起来的小工厂，年销售量约1000台机器。我组建了一个通机开发部，负责通机市场应用技术开发，三年之后通机就从1000多台做到了25000多台，如今我们在通机领域的销量已到14万台。”
操盘船电 开辟领域新蓝图
玉柴通机隶属于玉柴销售公司，2005年唐作兴被提升为销售公司副总经理，完成了事业生涯上最大的一次转型——技术转销售。2005～2009年期间，唐作兴在销售公司先后负责技术、市场策划、通机销售。2009年下半年，玉柴公司在非道路机械的销售量已经达到了较高的市场占有率。此时，玉柴公司在船电市场上仍然是一片空白。面对这种情况，公司作了进一步调整，把唐作兴从销售公司副总经理的位置上独立出来，负责开发船电营销。
2012年玉柴将整个船电营销部从销售公司独立出来，成立了一个船电事业部，由唐作兴担任总经理。这个船电事业部完全按照公司的规划去运作，可以说它就是未来玉柴船电公司的一个前身。
问及转型成功的原因，唐作兴说道：“这是这个年代的必然规律，是普遍性和特殊性的一个结合。从国内的营销模式发展来说，21世纪之后，我们这些搞机械产品和工业产品的，就是用技术去营销的，销售人员必须深入吃透自己的产品，能够圆满地为客户解决问题，把客户的需求转变为生产力。而特殊性从玉柴的举措来说，整个玉柴在发展的过程中适应市场，
本身就是一个很有特色的举措。”
扎根船电稳扎稳打，立足长远谋而后动
对唐作兴来说，船电销售是一个更加空白的市场，如何在这个市场有作为，是他最初面临的一个难题。路，是要一步步走的。唐作兴认真总结了以往的技术和销售经验，精心布局，使玉柴的船电销售发展豁然开朗。
和记者聊天过程中，唐作兴多次提到差距，他认为自己的核心思想就是寻找差距，确立目标。在将目标细分后，屏蔽掉自己的优点，寻找自己的不足，进而努力克服，实现目标。玉柴船电正是在这种思想的指引下，逐渐翻山越岭，把重重困难都踩在了脚下。
新团队，新目标，三个月销量惊天逆转
“船电销售工作不是一个人的力量能以作用的，而是整个团队，所以在这方面我付出最多精力的就是打造船电销售团队。”
从开发6112开始，唐作兴就组建了一个自己的团队。之后，每次转型，他都是组建新的团队并带领他们工作。
在团队组建这一块，唐作兴有着丰富经验。每当组建新团队，他会先提出目标，对目标进行细分并规定完成时间。然后，提出激励方案去鼓励经销商和销售人员工作。并且，在组建团队期间，他会一直给员工打气，从而树立整个团队的信心。“我觉得有了目标就要有信心，有了信心就能发挥出更大的潜力。”唐作兴说道。 接手船电伊始，唐作兴面临的形势不容乐观。由于亚洲金融危机的影响，截至2009年8月，玉柴船电的销售额同比下降，唐作兴认识到了销售危机，提出了全年销售额同比增长10%以上的目标。这个目标在当时的情况下基本是不可能的，但唐作兴却坚持要完成这个指标。他认为，如果妥协不能达到目标，不仅会挫伤船电营销部的士气也会动摇公司对船电版块的决策，这样会对第二年的销量产生不可估量的影响。
在这种情况下，为了促使新团队完成目标，唐作兴对业务员进行了职业培训和技术培训。他在原有的基础上挖掘出了更高的可能性和更大的潜力，最终船电全年销售额增长了15%，超过了预期目标。
整经销，树标杆，三年国内同行第一位
“2009年我决定三年内对船电经销网络进行一次洗牌，打造国内第一流的集营销、市场、服务、配件一体化的渠道。2010～2012年我的一个重要工作是对渠道进行梳理，对内做好市场调研、市场细分、产品规划，对公司提出产品开发要求；对外做经销商渠道整合。现在大部分的经销商都是我在这三年内不断发掘的，三年前的保留下来的不到30%。”唐作兴向我们介绍。
从唐作兴口中了解到，他对船电经销商的选拔有着严格标准。第一，要求思想认同，要认同玉柴的企业文化、企业理念和运作模式；第二，要求高忠诚度，经销商基本只能代理玉柴一个品牌；第三，对公司实力的要求，包括了公司的团队建设、服务配件投入、发展规划以及经销商自身的管理素质；第四，要求高执行力，市场行为要完全遵照玉柴的做法；第五，玉柴对经销商实行目标管理，每年都要提出目标，经销商必须达到最低目标要求。
通过这五个要素，唐作兴开发出了一大批优秀经销商，目前他的经销商基本上都已在当地发展得比较具有知名度。
2009年经销商会议上，玉柴公司提出船电销售的三年规划：2010年销量达到10000台，2011年销量达到20000台，2012年销量达到30000台。三年规划提出后，通过经销商团队的建设，基本得到实现。2010年玉柴船电的销量超过10000台，2011年超过20000多台，2012年为25000多台。
唐作兴向我们介绍：“我接手玉柴船电的时候市场份额是5个点，到去年是23个点，今年我们的目标是28个点。如果按照我这个目标去实现，那么玉柴船电总销量在行业内应该会排在第一位。”
调关系，重服务，亮剑直指国际品牌
“经销商和我们自己的销售人员之间是两种关系：以前定位为管理关系，按照管理的态度进行沟通；今年我又重新定位了一下，定位为服务关系。我们自己的销售人员要以市场为核心，以客户为导向，经销商代表的是客户和市场，他们碰到了困难我们要主动解决。”唐作兴向我们介绍他眼中的内外关系。
在唐作兴眼里，玉柴和经销商之间的目标是一致的，行为是一致的，大家是战友，只是职责不同。玉柴的员工就是要为经销商服务，而不是对他们指手画脚。他多次强调，每一个玉柴的内部人员都应该学会怎么为经销商服务，包括他自己也是以身作则的。
在记者的询问下，唐作兴介绍了玉柴船电今后的目标和计划：“我下半年最大的工作就是对今后进行规划，具体的目标还需要进一步研讨，但最后的目标高度肯定是非常高的。总体来说，三年以后玉柴船电的市场份额一定不能低于40%。我们今后的目标是10万台，10万台既是一个指导性目标，又是我们前进的一个方向。我们有信心成为国内市场的领导者，成为国际市场的佼佼者，我们的目标就直指国际品牌。”
生活处处在冒险。做生意是在冒险，交朋友是在冒险，事业转型也是在冒险。每次冒险都有失败的可能，但一定会打开一扇新大门。记者从唐作兴身上，看到的是一种魄力和智慧的完美交融，是一种敢于开辟新天地的决心。
短短的一个多小时，记者从唐作兴身上了解到的是一个经历了多次转型和奋斗的鲜活人生。采访结束不久，唐作兴也要踏上返程飞机，为他的下一目标做准备了。
唐作兴其人（附简历）：
唐作兴，男，1968.11出生，高级工程师，现任广西玉柴机器股份有限公司船电事业部总经理，1990年参加工作，1990年～2005年长达15年从事公司的应用开发及技术研究工作；是公司应用开发的主要负责人；2005年～至今，从事市场营销工作。
——唐作兴
近年来，国家维护海洋权益的态度越来越迫切，随着经济水平和生活水平的提高，公务艇、游艇和旅游艇市场呈现出越来越广阔的前景。广西玉柴机器股份有限公司（以下简称“玉柴”）在发展壮大车用动力的同时，强势进军船电市场，并将尽快把玉柴船电动力板块做强做大作为集团极其重要的发展战略之一。为了迅速发展船电市场，玉柴投入了大量资源，成立了船电事业部，培育扶持了一批专业、忠诚度极高的船电经销商。
2013年10月份广交会期间，本刊记者有幸采访到了玉柴船电事业部总经理唐作兴先生，详细听他介绍了自己和船电事业部无法分割的命运。
十五年技术奠基，八年销售辟天地
记者面前衣着朴素但斗志昂扬的中年人就是唐作兴，本以为他仅是船电动力方面的专家，深入进行交流之后才发现一个人的经历可以如此丰富多彩。
纵观唐作兴在玉柴的23年：15年从事技术，8年从事销售，前后经历了四次工作变动。每一次都是去往空白领域，这需要的不仅是能力，更多是勇气。所谓大智大勇者，非他莫属。
研发6112 为玉柴插上腾飞的翅膀
唐作兴，广西桂林人，1990年毕业于武汉理工大学发动机专业，随后被分配进入玉柴工作。那时，玉柴正处于发展的起步阶段，在国内同行中排名100多位，公司内精通发动机专业知识的人才并不多。所以，发动机专业出身的唐作兴最初便在实验室做新产品实验。
1993年，玉柴收购了美国福特公司的一个柴油机厂。之后几年，唐作兴把所有精力都投入到研究美国福特产品——6112上，对产品的技术进行消化吸收。1996年，他组建了6112工作部技术开发处并担任处长。他不由感叹：“我的整个技术功底正是在从事6112的过程中巩固起来的。”1996～2000年，唐作兴带领团队从事6112产品的应用开发，根据客户需求对产品进行专业化改良设计，将其转化成商品。
6112系列产品经过“八年抗战”，为玉柴打下了国内客车市场的半壁江山。他告诉记者：“我们在客车领域的市场份额至今都非常稳定，去年做到了12万台。目前我们在客车市场的份额达到了70%。”
再战通机销售 铸就辉煌
2000年，玉柴发动机在汽车市场销量已保持稳定。这时，公司将眼光瞄向非道路这一块。唐作兴被调派到了玉柴通用机械动力版块，迎来了事业的又一个大挑战。
这个市场是空白的，踏出精准的一步是艰难的。但他勇于接受了这个挑战，并踏出了漂亮的一步。2001～2005年的技术开发为玉柴通机带来了高速增长优势，他瞄准技术营销，从潜在市场和客户入手，在这个全新且空白的市场一步步立足。
“通用机械领域是我在玉柴20多年里做得比较长的一个工作，2000年以前我们玉柴通机是一个封闭起来的小工厂，年销售量约1000台机器。我组建了一个通机开发部，负责通机市场应用技术开发，三年之后通机就从1000多台做到了25000多台，如今我们在通机领域的销量已到14万台。”
操盘船电 开辟领域新蓝图
玉柴通机隶属于玉柴销售公司，2005年唐作兴被提升为销售公司副总经理，完成了事业生涯上最大的一次转型——技术转销售。2005～2009年期间，唐作兴在销售公司先后负责技术、市场策划、通机销售。2009年下半年，玉柴公司在非道路机械的销售量已经达到了较高的市场占有率。此时，玉柴公司在船电市场上仍然是一片空白。面对这种情况，公司作了进一步调整，把唐作兴从销售公司副总经理的位置上独立出来，负责开发船电营销。
2012年玉柴将整个船电营销部从销售公司独立出来，成立了一个船电事业部，由唐作兴担任总经理。这个船电事业部完全按照公司的规划去运作，可以说它就是未来玉柴船电公司的一个前身。
问及转型成功的原因，唐作兴说道：“这是这个年代的必然规律，是普遍性和特殊性的一个结合。从国内的营销模式发展来说，21世纪之后，我们这些搞机械产品和工业产品的，就是用技术去营销的，销售人员必须深入吃透自己的产品，能够圆满地为客户解决问题，把客户的需求转变为生产力。而特殊性从玉柴的举措来说，整个玉柴在发展的过程中适应市场，
本身就是一个很有特色的举措。”
扎根船电稳扎稳打，立足长远谋而后动
对唐作兴来说，船电销售是一个更加空白的市场，如何在这个市场有作为，是他最初面临的一个难题。路，是要一步步走的。唐作兴认真总结了以往的技术和销售经验，精心布局，使玉柴的船电销售发展豁然开朗。
和记者聊天过程中，唐作兴多次提到差距，他认为自己的核心思想就是寻找差距，确立目标。在将目标细分后，屏蔽掉自己的优点，寻找自己的不足，进而努力克服，实现目标。玉柴船电正是在这种思想的指引下，逐渐翻山越岭，把重重困难都踩在了脚下。
新团队，新目标，三个月销量惊天逆转
“船电销售工作不是一个人的力量能以作用的，而是整个团队，所以在这方面我付出最多精力的就是打造船电销售团队。”
从开发6112开始，唐作兴就组建了一个自己的团队。之后，每次转型，他都是组建新的团队并带领他们工作。
在团队组建这一块，唐作兴有着丰富经验。每当组建新团队，他会先提出目标，对目标进行细分并规定完成时间。然后，提出激励方案去鼓励经销商和销售人员工作。并且，在组建团队期间，他会一直给员工打气，从而树立整个团队的信心。“我觉得有了目标就要有信心，有了信心就能发挥出更大的潜力。”唐作兴说道。 接手船电伊始，唐作兴面临的形势不容乐观。由于亚洲金融危机的影响，截至2009年8月，玉柴船电的销售额同比下降，唐作兴认识到了销售危机，提出了全年销售额同比增长10%以上的目标。这个目标在当时的情况下基本是不可能的，但唐作兴却坚持要完成这个指标。他认为，如果妥协不能达到目标，不仅会挫伤船电营销部的士气也会动摇公司对船电版块的决策，这样会对第二年的销量产生不可估量的影响。
在这种情况下，为了促使新团队完成目标，唐作兴对业务员进行了职业培训和技术培训。他在原有的基础上挖掘出了更高的可能性和更大的潜力，最终船电全年销售额增长了15%，超过了预期目标。
整经销，树标杆，三年国内同行第一位
“2009年我决定三年内对船电经销网络进行一次洗牌，打造国内第一流的集营销、市场、服务、配件一体化的渠道。2010～2012年我的一个重要工作是对渠道进行梳理，对内做好市场调研、市场细分、产品规划，对公司提出产品开发要求；对外做经销商渠道整合。现在大部分的经销商都是我在这三年内不断发掘的，三年前的保留下来的不到30%。”唐作兴向我们介绍。
从唐作兴口中了解到，他对船电经销商的选拔有着严格标准。第一，要求思想认同，要认同玉柴的企业文化、企业理念和运作模式；第二，要求高忠诚度，经销商基本只能代理玉柴一个品牌；第三，对公司实力的要求，包括了公司的团队建设、服务配件投入、发展规划以及经销商自身的管理素质；第四，要求高执行力，市场行为要完全遵照玉柴的做法；第五，玉柴对经销商实行目标管理，每年都要提出目标，经销商必须达到最低目标要求。
通过这五个要素，唐作兴开发出了一大批优秀经销商，目前他的经销商基本上都已在当地发展得比较具有知名度。
2009年经销商会议上，玉柴公司提出船电销售的三年规划：2010年销量达到10000台，2011年销量达到20000台，2012年销量达到30000台。三年规划提出后，通过经销商团队的建设，基本得到实现。2010年玉柴船电的销量超过10000台，2011年超过20000多台，2012年为25000多台。
唐作兴向我们介绍：“我接手玉柴船电的时候市场份额是5个点，到去年是23个点，今年我们的目标是28个点。如果按照我这个目标去实现，那么玉柴船电总销量在行业内应该会排在第一位。”
调关系，重服务，亮剑直指国际品牌
“经销商和我们自己的销售人员之间是两种关系：以前定位为管理关系，按照管理的态度进行沟通；今年我又重新定位了一下，定位为服务关系。我们自己的销售人员要以市场为核心，以客户为导向，经销商代表的是客户和市场，他们碰到了困难我们要主动解决。”唐作兴向我们介绍他眼中的内外关系。
在唐作兴眼里，玉柴和经销商之间的目标是一致的，行为是一致的，大家是战友，只是职责不同。玉柴的员工就是要为经销商服务，而不是对他们指手画脚。他多次强调，每一个玉柴的内部人员都应该学会怎么为经销商服务，包括他自己也是以身作则的。
在记者的询问下，唐作兴介绍了玉柴船电今后的目标和计划：“我下半年最大的工作就是对今后进行规划，具体的目标还需要进一步研讨，但最后的目标高度肯定是非常高的。总体来说，三年以后玉柴船电的市场份额一定不能低于40%。我们今后的目标是10万台，10万台既是一个指导性目标，又是我们前进的一个方向。我们有信心成为国内市场的领导者，成为国际市场的佼佼者，我们的目标就直指国际品牌。”
生活处处在冒险。做生意是在冒险，交朋友是在冒险，事业转型也是在冒险。每次冒险都有失败的可能，但一定会打开一扇新大门。记者从唐作兴身上，看到的是一种魄力和智慧的完美交融，是一种敢于开辟新天地的决心。
短短的一个多小时，记者从唐作兴身上了解到的是一个经历了多次转型和奋斗的鲜活人生。采访结束不久，唐作兴也要踏上返程飞机，为他的下一目标做准备了。
唐作兴其人（附简历）：
唐作兴，男，1968.11出生，高级工程师，现任广西玉柴机器股份有限公司船电事业部总经理，1990年参加工作，1990年～2005年长达15年从事公司的应用开发及技术研究工作；是公司应用开发的主要负责人；2005年～至今，从事市场营销工作。