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2014年6月13日，德豪润达发布公告称完成2.3亿股定向增发，其中雷士照明创始人吴长江认购1.3亿股，持股达到9.3%，位列第二大股东。自此，持续一年多的雷士与德豪润达交叉持股游戏尘埃初定。
一方是业内有名的上游资本运作大鳄，一方是行业下游掌控渠道的巨无霸，从外部看，双方的合作将使彼此产业链布局具备强大的协同优势，有可能引发当前门槛低、竞争无序的LED市场开始洗牌；从内部看，重回雷士刚满一年的吴长江已经大致完成了通过引入德豪润达、搭建四方平衡的新内部权力结构的计划。
就在10多天前，雷士照明也刚发布董事变更公告，新增两名德豪润达背景的董事。如此一来对吴长江而言，一方面自己不再身处于资本方和施耐德交锋的最前线；另一方面又与掌握话语权的最大单一股东进行深度利益捆绑。经历过两次“风暴”的他，这一次用心良苦。
然而，精于资本操盘的王冬雷也不是乐善好施的“圣诞老人”，吴长江如何在借力使力的时候不伤及自身？在实际运营层面，越来越多的品牌在雷士的渠道集中是否会引发冲突？在整个行业处于LED“拐点”的微妙时刻，吴将如何带领企业快速调整？新的局势带来了新的疑问，雷士让人充满好奇。
通过多方联系，即将启程前往硅谷的吴长江接受了本刊的专访。在这次采访中，吴长江展现出了与大部分企业家不同的对话风格，他不仅愿意直面各种尖锐问题，还敢于用更尖锐的方式做出回答。
谈产业：我“亏”得起，他们死不起
6月下旬，重庆南滨路，身着粉色波罗衫的吴长江和雷士新闻发言人石勇军准时出现在长江汇商务中心。话题首先从近两年雷士的各种变化开始。
“这年头，连煤老板都来做LED了。”吴长江在谈到当下LED产业的过热现状时，口气中半是玩笑半是不满。由于国家对节能工程的扶持力度很大，而且LED本身就是一个很具备炒作性的概念，所以吸引了大量来自其他产业的资金。
LED门槛低的特点导致了大量良莠不齐的企业蜂拥而入，整行个业深陷低端粗暴的价格竞争泥潭，但吴长江对此并不担心。他认同做LED的门槛确实低，但又同时说做好的门槛非常高：“现在那些看起来干得热火朝天的企业，其实都只能做低端的半成品，而一旦国家政策的扶持取消后，LED这个行业是不会倒，但一定会有很大一批做芯片、封装的，甚至包括不少上市企业会死掉。”
吴长江点了某家上游LED光源巨头的名：“现在有的企业，每年都是靠政府返给它的补贴活着，它的‘盈利部分’就是补贴，没有就会亏损。”
而谈到雷士自己如何熬过产业转型的寒冬时，吴长江充满了信心，说自己敢在前期“亏”，也“亏”得起，不怕什么压力。
翻开雷士2013年的财报，雷士的LED产品毛利仅为16.4%，不仅低于传统产品的22.3%，还较去年的18.0%有所下滑。当记者问吴长江是否担心投资方的压力时，他说自己根本不会有压力，而且换了一个角度给记者算账：
“当前雷士的LED战略的确没有把盈利放在最优先的位置，我们的目标是占领市场，定价的时候做到能让客户迅速接受。但这不意味着我们会因为‘亏损’而受到投资人和合作者的压力。你提到的16%的毛利虽然比传统光源低很多，但实际在整个制造业，已经算是很高的利润了。拿上市公司为例，传统家电制造业每年的利润就比我们低很多，我们今年LED营收肯定上10个亿，而等我们做到20个亿规模的时候，3个亿的利润就完全是很多上市家电企业的利润总和。”
“你说，这样的盈利能力，投资人和合作方会对我们有压力吗？而且从2006年投资方进入后，我们每年的业绩都超过了他们的指标和预期，要知道，他们的要求高出整个行业的很多倍。”
看上去吴长江对自己转型LED需要付出的和可能得到的，都了然于胸。
谈队友：取长补短、休戚与共
回忆起离开雷士的那几个月，吴长江说自己一度呆在酒店茶饭不思，感触颇深。长期以来奉行笑脸迎人的做人原则，也在那段时间一度产生怀疑。即便是重回了雷士，他也没有彻底轻松下来，因为还有一块一直都压在心中的大石正变得越来越重，那就是以传统照明为主业的雷士，如何才能尽快转型适应LED大潮。
特别是遇到拿身家性命豪赌LED产业的王冬雷后，他更加被震撼到了：“如果雷士再不转变，就有可能被淘汰。”
幸运的是，这个潜在的对手成了自己的盟友。
吴长江说其实之前GE也找过雷士，董事会也讨论过是否买GE，但一来他没有想好怎么消化这么大体量的企业；二来想走中国特色的路，通过管控自有的优势资源稳步进行转型，而不是简单地走并购模式。
而德豪润达的出现，让吴长江觉得自己的步子能迈得更大。作为LED上游芯片巨头的德豪润达能够从产能和技术上帮助雷士尽快向LED转型，同时雷士也可以就此打通产业链的上游，不用再在上游像新手那样摸索着蹒跚前行。
另一方面，促成两方合作还有一个重要因素，就是吴长江与王冬雷投契的性格和想法。
“行业转型期，非常考验企业决策者的胸怀与魄力，如果不敢放手一搏，就会丧失掉机会。我胆子够大了，王冬雷的胆子比我还大。我们做决策肯定是要冒一些险的，大家都看得到的机会就不是机会，企业家的高度就在这里，也正是这个原因成就了雷士和德豪。”
谈到这里，吴长江突然话锋一转，提到了别人对他套现离场的质疑：就算2012年我真的想走，德豪润达也不会同意。当时本想让王冬雷买阎焱、施耐德的股份，但他们不同意，说一定要买我的，因为他们看中的是‘雷士吴长江’这个牌子，要和我进行捆绑。”鉴于吴在雷士内部和渠道的个人威望，德豪润达担心进入一个没有吴的雷士会无法掌控局面，而设置三年的行权期也是出于这个目的。
当被问到德豪润达与雷士的关系时，吴长江说：“我们双方优势互补，我和王冬雷彼此都很清楚，他做小家电很在行，善于研发和资本运作；做照明我最在行，在照明行业，我的发言有一定的影响力，他是坚决支持我的。” 在德豪润达进入雷士后，其光源产品开始借力后者的渠道，而在2013年雷士有36.5%的营收同样来自光源，这样一来是否会陷入左右互搏的尴尬？吴长江没有直接回答，而是叫人拿来一堆产品，一样一样地指给记者看，当中有的是纯粹的光源，直白点说就是灯泡；有的是整体式光源，也就是包含灯泡、外框和灯罩的非常规意义上的光源。他说，德豪润达卖的是前者，雷士卖的更多是后者——“网上说我们的产品冲突了，其实是他们不了解。”
然而就是在几年前，擅长做电器的施耐德刚进入时，也是做出一副各尽所长互不干涉的友好姿态，彼时的雷士甚至连自己的开关面板业务都卖给了对方，但很快，施耐德就将手伸向了雷士的主营业务，并最终导致了那场几乎置吴长江于死地的“逼宫”大戏。这样的前车之鉴，值得吴长江警惕。
谈对手：我敢玩的，别人玩不了
2005年，北京奥运会灯饰工程项目对外公开招标，这是一份价值过亿元人民币的大单，而且能夺下这样一个有特殊意义的工程，对企业品牌推广有怎样的帮助不言而喻。所以一时间包括飞利浦在内的国内外照明巨头都一拥而上，大家拼得你死我活。
最终雷士战胜所有对手，成功拿下了鸟巢、水立方这些核心场馆的灯饰工程。它凭的是什么？
“凭的是我们强大的研发设计和配套生产实力。”吴长江说，“这不是套话，当时所有的竞标企业都准备好了精心设计的图纸，但我们不仅带去了图纸，还带了更加直观的实物样品——就这个样品，我们单开模具都花了几百万。”
你能做样品，难道其他竞标对手不能做？
吴长江笑了，说：“不管国内还是国外的同行，他们还真做不了。国内的没实力，国外的有实力，但在中国都是代工厂，竞标期间他们时间上反应不过来，另外，有些核心资源他们也不愿意分享给中国的代工厂。”
不仅是在景观工程这样的大型项目上，在中小客户的项目中，他也舍得在竞标之前就花大成本做准备。吴长江指着头顶的冷气出风口，说有一次客户给我们出难题，觉得办公室出风口影响美观，想在出风口里面设计灯饰。我们在24小时内不仅拿出了设计图纸，还做出实物样品。
同样的例子还有重庆本地的一个大型工程，本来另外一个对手已经做好了前期的很多工作，但雷士参与竞标后，不仅抢下了单子，还让客户心甘情愿地延长工程时间、追加工程预算。
“一方面是我们敢于在中标之前投入，另外一方面，也因为我们有强大的实力。”吴长江说，雷士养着全行业最大的研发团队，每年1/5的支出用在研发创新上。
由于能向客户提供从设计到施工的详尽解决方案，如今雷士已从丙方做到了乙方，可以和客户谈总包合同，吴长江说现在很多大客户都是把灯光工程单独拿出来给他们做项目。
雷士的研发软实力还源于各种未雨绸缪的早期布局上。石勇军向记者介绍，从2002年起，雷士就开始和国外专业的照明设计师合作，一年做几百场建筑师和照明设计师推广会，给设计师做一个照明设计的普及工作。这种跨界交流不仅在建筑行业推广了自己的品牌，也让雷士自己学到了很多其他同行学不到的理念和设计知识。而直到现在，他们都还坚持每年举办。
记者让吴长江点评下自己的对手，他思考了一下，没有拒绝，掰着手指跟记者算起来：“其实现在我们在国内也没有什么对手了，国外的话，GE的市场份额萎缩得太厉害，日系松下什么的也不行了，真正的对手也就剩飞利浦一家。”
谈营销：买服装展位卖灯泡
无论是在采访过程中，还是之前与雷士各级员工的交流中，都能感觉到吴长江对这个企业的影响，可以说已深入骨髓。这恐怕也是吴长江在卖掉自己大部分股权后，还有足够信心掌控雷士的原因。
例如在雷士营销战略上，只要提到在业内独树一帜的另类营销，无论是一线的业务人员，还是雷士多年的老臣，都会津津有味地跟记者讲起吴长江在服装展卖灯具的故事，并且奉为自己做业务时的圭臬。吴长江本人这次给出了最原滋原味的版本：
那是在很多年前，吴长江带着自己的产品去参加一个灯具展览会，当他进入会场，看到铺天盖地、让人眼花缭乱的广告时，觉得自己就算把产品放到它们当中，也会被迅速淹没，没几个人会注意到。而当他看隔壁的服装展会时，突然一闪念，决定跑到那边去卖自己的灯具。
“你想啊，客户在展会上看到的都是卖衣服的，突然发现一家跟衣服不沾边的卖灯的，就会眼前一亮，记住这个品牌。”
这个奇招果然收到了立竿见影的效果。随后他就将这种营销模式贯彻到了整个雷士的核心战略中，直到现在，雷士每年都会参加各种房地产、服装、珠宝首饰以及家居等行业的展览会，而很少再去参加照明行业本身的展会。
“之所以把这种临时起意的想法延续成为雷士现在的主要营销模式，其实是经过了我们深度理论验证和大量推广营销实践的。除了工程项目外，我们还有非常大的一批客户是属于KA板块，就是那些带连锁性质的全国性企业，比如服装行业。
如果我们的业务员盲目去拜会这些客户，成功率很低。而在他们的展会上，我们不仅能一次集中拜会几百家客户，还能很大程度减小与客户之间接触的难度。在他们隔壁租一个展位，大家都是参展商，他们对业务员就没有排斥和戒心，而且你也不是他的同行竞争对手，能方便地搭上话。”
吴长江说，几天展会下来，几百家参展商他们能谈下10来家，相比常规的推销模式，已经是相当高效了。
现在，像波司登这样的KA客户，每年新开店、重新装修店，都会采购雷士几千万元的产品。
雷士现在已经将这种差异化营销推广到国际市场。例如和国际泳联的合作，会让来参赛的各国代表队对雷士这个中国品牌耳目一新，而那些各国体育官员，也是今后他们国际市场的潜在大客户。
后记：
整个采访过程中，吴长江可谓无话不谈、出口无忌，时常会说出一些带挑衅性的言论，已“知天命”的他仍旧不打算像大部分企业家那样面对媒体“打太极”，不过也许正是因为有这样敢得罪任何人的“混不吝”态度，才能带着雷士一步步成为行业巨头。
[编辑 周云成]
E-mail：zyc@chinacbr.com
一方是业内有名的上游资本运作大鳄，一方是行业下游掌控渠道的巨无霸，从外部看，双方的合作将使彼此产业链布局具备强大的协同优势，有可能引发当前门槛低、竞争无序的LED市场开始洗牌；从内部看，重回雷士刚满一年的吴长江已经大致完成了通过引入德豪润达、搭建四方平衡的新内部权力结构的计划。
就在10多天前，雷士照明也刚发布董事变更公告，新增两名德豪润达背景的董事。如此一来对吴长江而言，一方面自己不再身处于资本方和施耐德交锋的最前线；另一方面又与掌握话语权的最大单一股东进行深度利益捆绑。经历过两次“风暴”的他，这一次用心良苦。
然而，精于资本操盘的王冬雷也不是乐善好施的“圣诞老人”，吴长江如何在借力使力的时候不伤及自身？在实际运营层面，越来越多的品牌在雷士的渠道集中是否会引发冲突？在整个行业处于LED“拐点”的微妙时刻，吴将如何带领企业快速调整？新的局势带来了新的疑问，雷士让人充满好奇。
通过多方联系，即将启程前往硅谷的吴长江接受了本刊的专访。在这次采访中，吴长江展现出了与大部分企业家不同的对话风格，他不仅愿意直面各种尖锐问题，还敢于用更尖锐的方式做出回答。
谈产业：我“亏”得起，他们死不起
6月下旬，重庆南滨路，身着粉色波罗衫的吴长江和雷士新闻发言人石勇军准时出现在长江汇商务中心。话题首先从近两年雷士的各种变化开始。
“这年头，连煤老板都来做LED了。”吴长江在谈到当下LED产业的过热现状时，口气中半是玩笑半是不满。由于国家对节能工程的扶持力度很大，而且LED本身就是一个很具备炒作性的概念，所以吸引了大量来自其他产业的资金。
LED门槛低的特点导致了大量良莠不齐的企业蜂拥而入，整行个业深陷低端粗暴的价格竞争泥潭，但吴长江对此并不担心。他认同做LED的门槛确实低，但又同时说做好的门槛非常高：“现在那些看起来干得热火朝天的企业，其实都只能做低端的半成品，而一旦国家政策的扶持取消后，LED这个行业是不会倒，但一定会有很大一批做芯片、封装的，甚至包括不少上市企业会死掉。”
吴长江点了某家上游LED光源巨头的名：“现在有的企业，每年都是靠政府返给它的补贴活着，它的‘盈利部分’就是补贴，没有就会亏损。”
而谈到雷士自己如何熬过产业转型的寒冬时，吴长江充满了信心，说自己敢在前期“亏”，也“亏”得起，不怕什么压力。
翻开雷士2013年的财报，雷士的LED产品毛利仅为16.4%，不仅低于传统产品的22.3%，还较去年的18.0%有所下滑。当记者问吴长江是否担心投资方的压力时，他说自己根本不会有压力，而且换了一个角度给记者算账：
“当前雷士的LED战略的确没有把盈利放在最优先的位置，我们的目标是占领市场，定价的时候做到能让客户迅速接受。但这不意味着我们会因为‘亏损’而受到投资人和合作者的压力。你提到的16%的毛利虽然比传统光源低很多，但实际在整个制造业，已经算是很高的利润了。拿上市公司为例，传统家电制造业每年的利润就比我们低很多，我们今年LED营收肯定上10个亿，而等我们做到20个亿规模的时候，3个亿的利润就完全是很多上市家电企业的利润总和。”
“你说，这样的盈利能力，投资人和合作方会对我们有压力吗？而且从2006年投资方进入后，我们每年的业绩都超过了他们的指标和预期，要知道，他们的要求高出整个行业的很多倍。”
看上去吴长江对自己转型LED需要付出的和可能得到的，都了然于胸。
谈队友：取长补短、休戚与共
回忆起离开雷士的那几个月，吴长江说自己一度呆在酒店茶饭不思，感触颇深。长期以来奉行笑脸迎人的做人原则，也在那段时间一度产生怀疑。即便是重回了雷士，他也没有彻底轻松下来，因为还有一块一直都压在心中的大石正变得越来越重，那就是以传统照明为主业的雷士，如何才能尽快转型适应LED大潮。
特别是遇到拿身家性命豪赌LED产业的王冬雷后，他更加被震撼到了：“如果雷士再不转变，就有可能被淘汰。”
幸运的是，这个潜在的对手成了自己的盟友。
吴长江说其实之前GE也找过雷士，董事会也讨论过是否买GE，但一来他没有想好怎么消化这么大体量的企业；二来想走中国特色的路，通过管控自有的优势资源稳步进行转型，而不是简单地走并购模式。
而德豪润达的出现，让吴长江觉得自己的步子能迈得更大。作为LED上游芯片巨头的德豪润达能够从产能和技术上帮助雷士尽快向LED转型，同时雷士也可以就此打通产业链的上游，不用再在上游像新手那样摸索着蹒跚前行。
另一方面，促成两方合作还有一个重要因素，就是吴长江与王冬雷投契的性格和想法。
“行业转型期，非常考验企业决策者的胸怀与魄力，如果不敢放手一搏，就会丧失掉机会。我胆子够大了，王冬雷的胆子比我还大。我们做决策肯定是要冒一些险的，大家都看得到的机会就不是机会，企业家的高度就在这里，也正是这个原因成就了雷士和德豪。”
谈到这里，吴长江突然话锋一转，提到了别人对他套现离场的质疑：就算2012年我真的想走，德豪润达也不会同意。当时本想让王冬雷买阎焱、施耐德的股份，但他们不同意，说一定要买我的，因为他们看中的是‘雷士吴长江’这个牌子，要和我进行捆绑。”鉴于吴在雷士内部和渠道的个人威望，德豪润达担心进入一个没有吴的雷士会无法掌控局面，而设置三年的行权期也是出于这个目的。
当被问到德豪润达与雷士的关系时，吴长江说：“我们双方优势互补，我和王冬雷彼此都很清楚，他做小家电很在行，善于研发和资本运作；做照明我最在行，在照明行业，我的发言有一定的影响力，他是坚决支持我的。” 在德豪润达进入雷士后，其光源产品开始借力后者的渠道，而在2013年雷士有36.5%的营收同样来自光源，这样一来是否会陷入左右互搏的尴尬？吴长江没有直接回答，而是叫人拿来一堆产品，一样一样地指给记者看，当中有的是纯粹的光源，直白点说就是灯泡；有的是整体式光源，也就是包含灯泡、外框和灯罩的非常规意义上的光源。他说，德豪润达卖的是前者，雷士卖的更多是后者——“网上说我们的产品冲突了，其实是他们不了解。”
然而就是在几年前，擅长做电器的施耐德刚进入时，也是做出一副各尽所长互不干涉的友好姿态，彼时的雷士甚至连自己的开关面板业务都卖给了对方，但很快，施耐德就将手伸向了雷士的主营业务，并最终导致了那场几乎置吴长江于死地的“逼宫”大戏。这样的前车之鉴，值得吴长江警惕。
谈对手：我敢玩的，别人玩不了
2005年，北京奥运会灯饰工程项目对外公开招标，这是一份价值过亿元人民币的大单，而且能夺下这样一个有特殊意义的工程，对企业品牌推广有怎样的帮助不言而喻。所以一时间包括飞利浦在内的国内外照明巨头都一拥而上，大家拼得你死我活。
最终雷士战胜所有对手，成功拿下了鸟巢、水立方这些核心场馆的灯饰工程。它凭的是什么？
“凭的是我们强大的研发设计和配套生产实力。”吴长江说，“这不是套话，当时所有的竞标企业都准备好了精心设计的图纸，但我们不仅带去了图纸，还带了更加直观的实物样品——就这个样品，我们单开模具都花了几百万。”
你能做样品，难道其他竞标对手不能做？
吴长江笑了，说：“不管国内还是国外的同行，他们还真做不了。国内的没实力，国外的有实力，但在中国都是代工厂，竞标期间他们时间上反应不过来，另外，有些核心资源他们也不愿意分享给中国的代工厂。”
不仅是在景观工程这样的大型项目上，在中小客户的项目中，他也舍得在竞标之前就花大成本做准备。吴长江指着头顶的冷气出风口，说有一次客户给我们出难题，觉得办公室出风口影响美观，想在出风口里面设计灯饰。我们在24小时内不仅拿出了设计图纸，还做出实物样品。
同样的例子还有重庆本地的一个大型工程，本来另外一个对手已经做好了前期的很多工作，但雷士参与竞标后，不仅抢下了单子，还让客户心甘情愿地延长工程时间、追加工程预算。
“一方面是我们敢于在中标之前投入，另外一方面，也因为我们有强大的实力。”吴长江说，雷士养着全行业最大的研发团队，每年1/5的支出用在研发创新上。
由于能向客户提供从设计到施工的详尽解决方案，如今雷士已从丙方做到了乙方，可以和客户谈总包合同，吴长江说现在很多大客户都是把灯光工程单独拿出来给他们做项目。
雷士的研发软实力还源于各种未雨绸缪的早期布局上。石勇军向记者介绍，从2002年起，雷士就开始和国外专业的照明设计师合作，一年做几百场建筑师和照明设计师推广会，给设计师做一个照明设计的普及工作。这种跨界交流不仅在建筑行业推广了自己的品牌，也让雷士自己学到了很多其他同行学不到的理念和设计知识。而直到现在，他们都还坚持每年举办。
记者让吴长江点评下自己的对手，他思考了一下，没有拒绝，掰着手指跟记者算起来：“其实现在我们在国内也没有什么对手了，国外的话，GE的市场份额萎缩得太厉害，日系松下什么的也不行了，真正的对手也就剩飞利浦一家。”
谈营销：买服装展位卖灯泡
无论是在采访过程中，还是之前与雷士各级员工的交流中，都能感觉到吴长江对这个企业的影响，可以说已深入骨髓。这恐怕也是吴长江在卖掉自己大部分股权后，还有足够信心掌控雷士的原因。
例如在雷士营销战略上，只要提到在业内独树一帜的另类营销，无论是一线的业务人员，还是雷士多年的老臣，都会津津有味地跟记者讲起吴长江在服装展卖灯具的故事，并且奉为自己做业务时的圭臬。吴长江本人这次给出了最原滋原味的版本：
那是在很多年前，吴长江带着自己的产品去参加一个灯具展览会，当他进入会场，看到铺天盖地、让人眼花缭乱的广告时，觉得自己就算把产品放到它们当中，也会被迅速淹没，没几个人会注意到。而当他看隔壁的服装展会时，突然一闪念，决定跑到那边去卖自己的灯具。
“你想啊，客户在展会上看到的都是卖衣服的，突然发现一家跟衣服不沾边的卖灯的，就会眼前一亮，记住这个品牌。”
这个奇招果然收到了立竿见影的效果。随后他就将这种营销模式贯彻到了整个雷士的核心战略中，直到现在，雷士每年都会参加各种房地产、服装、珠宝首饰以及家居等行业的展览会，而很少再去参加照明行业本身的展会。
“之所以把这种临时起意的想法延续成为雷士现在的主要营销模式，其实是经过了我们深度理论验证和大量推广营销实践的。除了工程项目外，我们还有非常大的一批客户是属于KA板块，就是那些带连锁性质的全国性企业，比如服装行业。
如果我们的业务员盲目去拜会这些客户，成功率很低。而在他们的展会上，我们不仅能一次集中拜会几百家客户，还能很大程度减小与客户之间接触的难度。在他们隔壁租一个展位，大家都是参展商，他们对业务员就没有排斥和戒心，而且你也不是他的同行竞争对手，能方便地搭上话。”
吴长江说，几天展会下来，几百家参展商他们能谈下10来家，相比常规的推销模式，已经是相当高效了。
现在，像波司登这样的KA客户，每年新开店、重新装修店，都会采购雷士几千万元的产品。
雷士现在已经将这种差异化营销推广到国际市场。例如和国际泳联的合作，会让来参赛的各国代表队对雷士这个中国品牌耳目一新，而那些各国体育官员，也是今后他们国际市场的潜在大客户。
后记：
整个采访过程中，吴长江可谓无话不谈、出口无忌，时常会说出一些带挑衅性的言论，已“知天命”的他仍旧不打算像大部分企业家那样面对媒体“打太极”，不过也许正是因为有这样敢得罪任何人的“混不吝”态度，才能带着雷士一步步成为行业巨头。
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