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肖阳，15年以上的营销管理经验，清华大学、北京大学、浙江大学等高校特聘讲师。善于在实践中反思，在反思中总结。
观点导读：
◆让下属倍感苦恼的是，为什么明明自己一片赤诚、可比日月，却换不来上级的充分信任、理解和支持呢？
◆在现实中，“外方内也方”、棱角分明的强势管理者十分多见，遭遇这样的上级，下级可以将“弱势管理”的方法，应用于自下而上的管理。
◆有一位企业老总向笔者坦言，他的企业中只有两种能人，一种是有能力又能控制得了的，一种是有能力但控制不了的，前者让他欣喜，后者让他恐惧。
拿什么对付强势的上级？
上期文章（本刊2011年3月刊《“弱势管理”的中国式应用》）中谈到，“弱势管理”可以应用于自上而下的管理，尤其是对“弱势的管理者”来说，“外圆内方”的管理方式，不失为一种有效之举。
但是，在现实中，“外方内也方”、棱角分明的强势管理者十分多见，遭遇这样的上级，下级也可以将“弱势管理”的方法，应用于自下而上的管理。
要管理上级？
对，你没看错。
因为你的上级是人而不是神，总有自身的不足之处和性格弱点，其管理也就不可能完全科学、准确。甚至有一些上级，本身的管理水平就比下级还低，这就更加难办，让作为下属的你进退不得、左右为难。
最典型的一种情况，就是你的上级由于在“资源权、奖罚权、信息权、专业权、人格权”上的不足，本应该采用弱势管理思维，但偏偏反其道而行，处处高压强势。
比如，上级不了解一线市场信息，信息权缺失：
一没下过终端店面，二没与经销商深入接触、详细访谈，三不知道竞争对手有哪些最新动向，但总要对你的决策指指点点，促销你要这样做，网点你要那样建，经销商你要如何管。
表面上说全都是“个人建议”，但你要真敢置之不理，转眼间就让你好看。
再如，上级不清楚实战运作环节，专业权不足：
这样的上级或者道听途说所谓的成功经验，或者坐在办公室里想当然，凭常识去推理，凭常理去推断。团队一起讨论问题时，他总是先入为主、自定论点，一切反面论据都视而不见。实在逼急了，就拍桌子瞪眼，话锋一转，开始批评人品，说“你这种不谦虚的态度不是一天两天了！”
其他的问题还有很多，比如“有功不赏、无罪反诛”，比如“过河拆桥、卸磨杀驴”，比如“工作掣肘、安插奸细”，等等。
这些上级们手法各异的领导之术、管理之道，共同的特点就是强势。他们必须时刻证明自己拥有领导权。而这些举动，却让下属倍感苦恼：为什么明明自己一片赤诚、可比日月，却换不来上级的充分信任与理解支持呢？
其实，如果能够换位思考，这样的问题也并不难。
让上级理解我们，我们必须先理解上级的苦衷与出发点。一方面停止抱怨，另一方面也不必总存着“另投明主”的非分之想，因为你遇到的上级总会有这样那样的缺点。
解决之道，应该从我们自身去找。
在强势的上级面前，我们同样需要“弱势管理”的方法与权变手段。
每个对上级进行“弱势管理”的原则，我们都用历史上的真实事件作一下解读，也许这会让那些经常愤愤不平的下属，知道“同是天涯沦落人”的不只你一个。
情况一：与上级产生分歧时
二战时期，德军进攻苏联本土，苏军总参谋长朱可夫大将与上级斯大林元帅出现了严重分歧。
根据敌军凶猛态势，朱可夫认为“有取有舍、积蓄力量、适时反击”是唯一可行的方法。
但这与斯大林“寸土必争”的想法恰好相悖。从军事上讲，朱可夫的判断是对的。但斯大林有政治上的考虑，无论如何不肯放弃基辅这样的重镇。
争到最后，斯大林火了，说你简直是胡说八道！朱可夫是如何回答的呢？他说，如果你认为我这个总参谋长只会胡说八道，那我走人。
结果，朱可夫被当场解职，发配到基层作战。
其后，虽然斯大夫意识到了自己的错误，重新启用了朱可夫，但上下级之间始终心存芥蒂，在卫国战争中立下汗马功劳的“战神”朱可夫，战后被边缘化、郁郁寡欢与此不无关系。
这是一个典型的分歧案例。
在企业中我们发现，许多营销管理者遇到“外行领导内行”的情况，经常会“宁折不弯”、“坚持真理”。
但他们往往忽视了：
1．上级有更宏观的视角，要为整体利益负责。局部的失败，也许能获得全局上的成功。简单讲就是：你坚持的，未必就一定对。
2．上级即使由于专业知识的不足，做出了错误判断，你也不能越俎代庖，挑战领导权威。简单讲就是：即便你对了，也不能损害隶属关系。
谋国不成，谋身也做不到。这种双败结果的形成，是由于双方都不懂得弱势管理。
上级固然在不该强势时耍强，而下级则问题更大，把跟手下人讲话的方式、强势管理的套路，照搬过来对待上级，这就有些“角色错乱”。
应该如何去做呢？我们看上面故事的另一个插曲。
朱可夫丢掉总参谋长之后，能力、名气都稍逊一筹的华西列夫斯基走马继任。
他知道上级习惯于强势管理，所以从不在会上与之争执，但会经常找机会与斯大林闲聊，在喝茶时轻描淡写、漫不经心地谈军事策略，然后“不带走一片云彩”地飘然离去。
几天后，斯大林布置工作，决策之英明总会得到大家的由衷赞叹，但没人知道这些思路的关键部分都是华西列夫斯基的幕后贡献。
战后，华西列夫斯基深受赏识，官至极品、位列元帅。
“弱势管理”管理上级第一法则：迂回作战，与上级不拼蛮力。
情况二：遭受委屈时
营销管理者常常有一肚子的委屈：业务人员调皮捣蛋，后勤部门袖手旁观，经销渠道纷争不断，这种情况下，自己的上级还一会儿一个主意，朝令夕改，让人无所适从。
但如果比起战国时代秦国名将白起，这些就不算什么了。
白起是继孙子之后，中国最牛的军事家之一。一生征战攻克城池七十余座，歼敌百万。司马迁称之为“料敌合变，出奇无穷，声震天下”。
白起的得意之笔就是秦赵长平之战，擒杀“纸上谈兵”的赵括，围攻赵国都城邯郸。但此后的故事才对管理者更具借鉴意义。
眼见都城不保，赵国玩阴的，用反间计贿赂秦国宰相范雎。于是，范雎以秦兵疲惫，日久生变为由，促使秦王下令班师。
白起回国后，把功亏一篑的遗憾跟老板一讲，秦王就明白自己错了。于是好言相求他再度出征。但此时这伙计感觉自己委屈大了去了，从此屡屡托病不出。原来白起只是与范睢结仇，最后就演变成跟老板置气了。
偏巧，秦国其他将领也不争气，打一仗败一仗，伤亡惨重。
白起听到后还挺美，说：“当初不听我的，现在如何？”
秦昭王闻讯大怒，贬之出咸阳，想一想又怕白起投敌叛逃，派使者拿宝剑追上去，令其自裁。白起伏剑自刎时说：“我何罪于天，而至此哉？”
说来说去，还是不懂得弱势管理。
遭受委屈时，作为一名管理者必须意识到：
1．反复提及、纠缠于上级的失误于事无补、适得其反。公开认错的上级，通常都是具备足够的能力与自信。而很多时候，上级生怕被人看不起，能间接认错的，已属于好上级。简单讲就是：你委屈了，别让上级更委屈。
2．上级决策失误后，你要设法弥补，而不是在一旁幸灾乐祸，否则双方就出现了根本利益上的背离和目的上的分歧，这时候你有再大的价值也只能被放弃。简单讲就是：允许异曲同工，但不可以同床异梦。
有一位企业老总，向笔者坦言，他的企业中只有两种能人，一种是有能力又能控制得了的，一种是有能力但控制不了的，前者让他欣喜，后者让他恐惧。
从心理学上讲，恐惧产生攻击。
这恰如遇到一只狂吠的小狗，如果路人感到恐惧，就可能走上去没缘由地踢它一脚。
对于下级来说，我们表达委屈不是不可以，但做法上一定不能让上级感到反感和威胁。
“弱势管理”管理上级第二法则：既往不咎，跟上级不耍脾气。
情况三：做出功绩时
当你做出功绩时，可以从另一位名将身上吸取管理上级的经验。
这个人名叫乐羊，是战国时代的一名“空降兵”职业经理人，受聘于魏文侯，领兵征伐中山国。
征战的过程自然千辛万苦，好在耗费时日，终于得胜还朝。一路上，乐羊十分得意。这次劳苦功高，甚至还付出亲生儿子被中山国王烹杀的代价，高官厚禄、荣誉奖章自然是少不了的。
回到魏国，老板率领各位高管为乐羊大摆宴席，喝个四脚朝天，热情是够热情了，但丝毫没提奖赏的事。
曲终人散之际，魏文侯让人搬出两大箱子东西给他。乐羊心想这指不定是什么宝贝呢，扛回家打开一看，冷汗都下来了。原来里面全都是朝廷重臣攻击他的奏章，有说他收受贿赂的，有说他要自立为王的，还有说他花天酒地的。
第二天一早，乐羊到宫中谢罪，为自己辩解。魏文侯笑答，你以为你在前线的功劳都是你自己的吗？没有你，我打不下中山国；但没有我，谁能这么信任地使用你呢？
这的确值得职业经理人们深思。
许多营销管理者，只看到了自己是市场业绩的直接创造者，却没有意识到上级的正确授权与暗中支持更加不可或缺。
所以，把成绩归功于领导并不只是一句套话、官话，而应该是发自内心地、对上级感激和认可。
个人的能力与努力，是取得业绩的必要条件，但绝不是充分条件。
取得一点成绩就趾高气扬、不可一世，这就如同埋下他日祸根，在企业用人之际可能还无妨，但到了算账的时候就会是个死结。
清雍正年间，大将年羹尧征伐边疆取胜，回京后很快被连贬十八级，就是因为功高震主。本来也可以不震的，但他偏要震，最后被派去城门扫地。
在现实中，企业内也常见类似案例。
一家企业的销量连续下滑，最后老板把大学时住上下铺的同学、公司现任常务副总派去管营销。一年之内，销售起死回生，大幅增长。庆功宴上，一帮不知深浅的业务人员举着酒瓶，齐声高呼常务副总万岁，把老板看得目瞪口呆、浮想联翩。不久，常务副总被调离营销、打入冷宫。
表面看这是无端招祸，又不是他让底下人这么喊的。但实际上，常务副总的举止细节已经透露出傲气。管营销前，跟老板说话，坐在椅子上规规矩矩；管营销后，总愿意翘个二郎腿，一旦打入冷宫，两腿摆放就又恢复早先的样子了。
“弱势管理”管理上级第三法则：居功不傲，防止上级秋后算账。
情况四：遇到猜忌时
最后一个故事，是关于战国末期秦国老将王翦的。
在灭了韩、赵、魏、燕等国之后，秦军挥师攻楚。
楚国兵精粮足，一时难下。由于手下年轻将领接连吃了败仗，秦王不得不请老将出山。老将军率大军50万，远征途中接二连三地写信向秦王要田、要地、要房子。
他的理由还很充足：一会儿说我岁数大了，应该多给我发点养老金；一会儿说我儿女太多，这点工资不顶用。搞得下属们都担心，老将军如此计较将被朝臣笑话！
王翦说，别人笑话不笑话不打紧，秦王高兴就行。我带着举国之兵出来，秦王最担心的就是别搞出什么内外勾结、另立山头儿的事。我这样做是表明无反叛之意，让老板放心。
后世将这种做法称为“求田问舍”，讲的是如何避免上级猜忌的韬晦之策。
无独有偶，帮助刘邦开辟汉朝数百年基业的萧何，也深谙此道。
当时，刘邦和项羽在前面打得难分难解，却始终对能力超强、口碑极佳、负责后勤保障的萧何心存疑虑。萧何闻之，只做了两件事：一是把自己的家族子弟送往前线，当成人质在刘邦身边；二是指使家人开始抢田抢粮，几乎无恶不作，就差欺男霸女了，目的是自损名誉。
当不少人都向刘邦告状时，刘邦表面恼怒，心里却松了一口气。刘、萧二人的合作因此而得以存续，萧何最终也成为汉初少数得其善终者。
作为现代企业的一名营销管理者，我们当然不能照搬照用，不能天天向领导要待遇，更不能故意违法乱纪，或徇私舞弊。但我们必须意识到：在强势上级面前，自己也表现出强势状态是很危险的。
如果你的上级是强势的，那么无论他是否正确，你都应该通过弱势管理来配合。而不是非要比出谁是“强中更有强中手”，来一次火星撞地球。
事实上，在中国的多数管理型组织中，可以看到这样一个现象：两级管理者之间，始终是强弱组合最为有利——上级强势，下级以弱势应对；上级弱势，下级以强势补充。
这就像诸葛亮这样的人物，只能在刘备的手下出现，而一旦换了强势的上级曹操，恐怕只有懂得弱势管理的人才能生存下去。
“弱势管理”管理上级第四法则：强弱配合，防止上级干掉你。
现实中，许多营销管理者，做出了业绩，但永远原地踏步、升不上去；还有些人侥幸升职，但很快又被打回原形。
这些大多是由于不懂如何对上级实行弱势管理的缘故，如果能了解这几个方面，就基本掌握了“高管语言”，与上级的沟通、交流就可以达到随心所欲、水到渠道的境地。
很多时候，上级生怕被人看不起，能间接认错的，已属于好上级。简单讲就是：你委屈了，别让上级更委屈。
庆功宴上，一帮不知深浅的业务人员举着酒瓶，齐声高呼常务副总万岁，把老板看得目瞪口呆、浮想联翩。不久，常务副总被调离营销、打入冷宫。
观点导读：
◆让下属倍感苦恼的是，为什么明明自己一片赤诚、可比日月，却换不来上级的充分信任、理解和支持呢？
◆在现实中，“外方内也方”、棱角分明的强势管理者十分多见，遭遇这样的上级，下级可以将“弱势管理”的方法，应用于自下而上的管理。
◆有一位企业老总向笔者坦言，他的企业中只有两种能人，一种是有能力又能控制得了的，一种是有能力但控制不了的，前者让他欣喜，后者让他恐惧。
拿什么对付强势的上级？
上期文章（本刊2011年3月刊《“弱势管理”的中国式应用》）中谈到，“弱势管理”可以应用于自上而下的管理，尤其是对“弱势的管理者”来说，“外圆内方”的管理方式，不失为一种有效之举。
但是，在现实中，“外方内也方”、棱角分明的强势管理者十分多见，遭遇这样的上级，下级也可以将“弱势管理”的方法，应用于自下而上的管理。
要管理上级？
对，你没看错。
因为你的上级是人而不是神，总有自身的不足之处和性格弱点，其管理也就不可能完全科学、准确。甚至有一些上级，本身的管理水平就比下级还低，这就更加难办，让作为下属的你进退不得、左右为难。
最典型的一种情况，就是你的上级由于在“资源权、奖罚权、信息权、专业权、人格权”上的不足，本应该采用弱势管理思维，但偏偏反其道而行，处处高压强势。
比如，上级不了解一线市场信息，信息权缺失：
一没下过终端店面，二没与经销商深入接触、详细访谈，三不知道竞争对手有哪些最新动向，但总要对你的决策指指点点，促销你要这样做，网点你要那样建，经销商你要如何管。
表面上说全都是“个人建议”，但你要真敢置之不理，转眼间就让你好看。
再如，上级不清楚实战运作环节，专业权不足：
这样的上级或者道听途说所谓的成功经验，或者坐在办公室里想当然，凭常识去推理，凭常理去推断。团队一起讨论问题时，他总是先入为主、自定论点，一切反面论据都视而不见。实在逼急了，就拍桌子瞪眼，话锋一转，开始批评人品，说“你这种不谦虚的态度不是一天两天了！”
其他的问题还有很多，比如“有功不赏、无罪反诛”，比如“过河拆桥、卸磨杀驴”，比如“工作掣肘、安插奸细”，等等。
这些上级们手法各异的领导之术、管理之道，共同的特点就是强势。他们必须时刻证明自己拥有领导权。而这些举动，却让下属倍感苦恼：为什么明明自己一片赤诚、可比日月，却换不来上级的充分信任与理解支持呢？
其实，如果能够换位思考，这样的问题也并不难。
让上级理解我们，我们必须先理解上级的苦衷与出发点。一方面停止抱怨，另一方面也不必总存着“另投明主”的非分之想，因为你遇到的上级总会有这样那样的缺点。
解决之道，应该从我们自身去找。
在强势的上级面前，我们同样需要“弱势管理”的方法与权变手段。
每个对上级进行“弱势管理”的原则，我们都用历史上的真实事件作一下解读，也许这会让那些经常愤愤不平的下属，知道“同是天涯沦落人”的不只你一个。
情况一：与上级产生分歧时
二战时期，德军进攻苏联本土，苏军总参谋长朱可夫大将与上级斯大林元帅出现了严重分歧。
根据敌军凶猛态势，朱可夫认为“有取有舍、积蓄力量、适时反击”是唯一可行的方法。
但这与斯大林“寸土必争”的想法恰好相悖。从军事上讲，朱可夫的判断是对的。但斯大林有政治上的考虑，无论如何不肯放弃基辅这样的重镇。
争到最后，斯大林火了，说你简直是胡说八道！朱可夫是如何回答的呢？他说，如果你认为我这个总参谋长只会胡说八道，那我走人。
结果，朱可夫被当场解职，发配到基层作战。
其后，虽然斯大夫意识到了自己的错误，重新启用了朱可夫，但上下级之间始终心存芥蒂，在卫国战争中立下汗马功劳的“战神”朱可夫，战后被边缘化、郁郁寡欢与此不无关系。
这是一个典型的分歧案例。
在企业中我们发现，许多营销管理者遇到“外行领导内行”的情况，经常会“宁折不弯”、“坚持真理”。
但他们往往忽视了：
1．上级有更宏观的视角，要为整体利益负责。局部的失败，也许能获得全局上的成功。简单讲就是：你坚持的，未必就一定对。
2．上级即使由于专业知识的不足，做出了错误判断，你也不能越俎代庖，挑战领导权威。简单讲就是：即便你对了，也不能损害隶属关系。
谋国不成，谋身也做不到。这种双败结果的形成，是由于双方都不懂得弱势管理。
上级固然在不该强势时耍强，而下级则问题更大，把跟手下人讲话的方式、强势管理的套路，照搬过来对待上级，这就有些“角色错乱”。
应该如何去做呢？我们看上面故事的另一个插曲。
朱可夫丢掉总参谋长之后，能力、名气都稍逊一筹的华西列夫斯基走马继任。
他知道上级习惯于强势管理，所以从不在会上与之争执，但会经常找机会与斯大林闲聊，在喝茶时轻描淡写、漫不经心地谈军事策略，然后“不带走一片云彩”地飘然离去。
几天后，斯大林布置工作，决策之英明总会得到大家的由衷赞叹，但没人知道这些思路的关键部分都是华西列夫斯基的幕后贡献。
战后，华西列夫斯基深受赏识，官至极品、位列元帅。
“弱势管理”管理上级第一法则：迂回作战，与上级不拼蛮力。
情况二：遭受委屈时
营销管理者常常有一肚子的委屈：业务人员调皮捣蛋，后勤部门袖手旁观，经销渠道纷争不断，这种情况下，自己的上级还一会儿一个主意，朝令夕改，让人无所适从。
但如果比起战国时代秦国名将白起，这些就不算什么了。
白起是继孙子之后，中国最牛的军事家之一。一生征战攻克城池七十余座，歼敌百万。司马迁称之为“料敌合变，出奇无穷，声震天下”。
白起的得意之笔就是秦赵长平之战，擒杀“纸上谈兵”的赵括，围攻赵国都城邯郸。但此后的故事才对管理者更具借鉴意义。
眼见都城不保，赵国玩阴的，用反间计贿赂秦国宰相范雎。于是，范雎以秦兵疲惫，日久生变为由，促使秦王下令班师。
白起回国后，把功亏一篑的遗憾跟老板一讲，秦王就明白自己错了。于是好言相求他再度出征。但此时这伙计感觉自己委屈大了去了，从此屡屡托病不出。原来白起只是与范睢结仇，最后就演变成跟老板置气了。
偏巧，秦国其他将领也不争气，打一仗败一仗，伤亡惨重。
白起听到后还挺美，说：“当初不听我的，现在如何？”
秦昭王闻讯大怒，贬之出咸阳，想一想又怕白起投敌叛逃，派使者拿宝剑追上去，令其自裁。白起伏剑自刎时说：“我何罪于天，而至此哉？”
说来说去，还是不懂得弱势管理。
遭受委屈时，作为一名管理者必须意识到：
1．反复提及、纠缠于上级的失误于事无补、适得其反。公开认错的上级，通常都是具备足够的能力与自信。而很多时候，上级生怕被人看不起，能间接认错的，已属于好上级。简单讲就是：你委屈了，别让上级更委屈。
2．上级决策失误后，你要设法弥补，而不是在一旁幸灾乐祸，否则双方就出现了根本利益上的背离和目的上的分歧，这时候你有再大的价值也只能被放弃。简单讲就是：允许异曲同工，但不可以同床异梦。
有一位企业老总，向笔者坦言，他的企业中只有两种能人，一种是有能力又能控制得了的，一种是有能力但控制不了的，前者让他欣喜，后者让他恐惧。
从心理学上讲，恐惧产生攻击。
这恰如遇到一只狂吠的小狗，如果路人感到恐惧，就可能走上去没缘由地踢它一脚。
对于下级来说，我们表达委屈不是不可以，但做法上一定不能让上级感到反感和威胁。
“弱势管理”管理上级第二法则：既往不咎，跟上级不耍脾气。
情况三：做出功绩时
当你做出功绩时，可以从另一位名将身上吸取管理上级的经验。
这个人名叫乐羊，是战国时代的一名“空降兵”职业经理人，受聘于魏文侯，领兵征伐中山国。
征战的过程自然千辛万苦，好在耗费时日，终于得胜还朝。一路上，乐羊十分得意。这次劳苦功高，甚至还付出亲生儿子被中山国王烹杀的代价，高官厚禄、荣誉奖章自然是少不了的。
回到魏国，老板率领各位高管为乐羊大摆宴席，喝个四脚朝天，热情是够热情了，但丝毫没提奖赏的事。
曲终人散之际，魏文侯让人搬出两大箱子东西给他。乐羊心想这指不定是什么宝贝呢，扛回家打开一看，冷汗都下来了。原来里面全都是朝廷重臣攻击他的奏章，有说他收受贿赂的，有说他要自立为王的，还有说他花天酒地的。
第二天一早，乐羊到宫中谢罪，为自己辩解。魏文侯笑答，你以为你在前线的功劳都是你自己的吗？没有你，我打不下中山国；但没有我，谁能这么信任地使用你呢？
这的确值得职业经理人们深思。
许多营销管理者，只看到了自己是市场业绩的直接创造者，却没有意识到上级的正确授权与暗中支持更加不可或缺。
所以，把成绩归功于领导并不只是一句套话、官话，而应该是发自内心地、对上级感激和认可。
个人的能力与努力，是取得业绩的必要条件，但绝不是充分条件。
取得一点成绩就趾高气扬、不可一世，这就如同埋下他日祸根，在企业用人之际可能还无妨，但到了算账的时候就会是个死结。
清雍正年间，大将年羹尧征伐边疆取胜，回京后很快被连贬十八级，就是因为功高震主。本来也可以不震的，但他偏要震，最后被派去城门扫地。
在现实中，企业内也常见类似案例。
一家企业的销量连续下滑，最后老板把大学时住上下铺的同学、公司现任常务副总派去管营销。一年之内，销售起死回生，大幅增长。庆功宴上，一帮不知深浅的业务人员举着酒瓶，齐声高呼常务副总万岁，把老板看得目瞪口呆、浮想联翩。不久，常务副总被调离营销、打入冷宫。
表面看这是无端招祸，又不是他让底下人这么喊的。但实际上，常务副总的举止细节已经透露出傲气。管营销前，跟老板说话，坐在椅子上规规矩矩；管营销后，总愿意翘个二郎腿，一旦打入冷宫，两腿摆放就又恢复早先的样子了。
“弱势管理”管理上级第三法则：居功不傲，防止上级秋后算账。
情况四：遇到猜忌时
最后一个故事，是关于战国末期秦国老将王翦的。
在灭了韩、赵、魏、燕等国之后，秦军挥师攻楚。
楚国兵精粮足，一时难下。由于手下年轻将领接连吃了败仗，秦王不得不请老将出山。老将军率大军50万，远征途中接二连三地写信向秦王要田、要地、要房子。
他的理由还很充足：一会儿说我岁数大了，应该多给我发点养老金；一会儿说我儿女太多，这点工资不顶用。搞得下属们都担心，老将军如此计较将被朝臣笑话！
王翦说，别人笑话不笑话不打紧，秦王高兴就行。我带着举国之兵出来，秦王最担心的就是别搞出什么内外勾结、另立山头儿的事。我这样做是表明无反叛之意，让老板放心。
后世将这种做法称为“求田问舍”，讲的是如何避免上级猜忌的韬晦之策。
无独有偶，帮助刘邦开辟汉朝数百年基业的萧何，也深谙此道。
当时，刘邦和项羽在前面打得难分难解，却始终对能力超强、口碑极佳、负责后勤保障的萧何心存疑虑。萧何闻之，只做了两件事：一是把自己的家族子弟送往前线，当成人质在刘邦身边；二是指使家人开始抢田抢粮，几乎无恶不作，就差欺男霸女了，目的是自损名誉。
当不少人都向刘邦告状时，刘邦表面恼怒，心里却松了一口气。刘、萧二人的合作因此而得以存续，萧何最终也成为汉初少数得其善终者。
作为现代企业的一名营销管理者，我们当然不能照搬照用，不能天天向领导要待遇，更不能故意违法乱纪，或徇私舞弊。但我们必须意识到：在强势上级面前，自己也表现出强势状态是很危险的。
如果你的上级是强势的，那么无论他是否正确，你都应该通过弱势管理来配合。而不是非要比出谁是“强中更有强中手”，来一次火星撞地球。
事实上，在中国的多数管理型组织中，可以看到这样一个现象：两级管理者之间，始终是强弱组合最为有利——上级强势，下级以弱势应对；上级弱势，下级以强势补充。
这就像诸葛亮这样的人物，只能在刘备的手下出现，而一旦换了强势的上级曹操，恐怕只有懂得弱势管理的人才能生存下去。
“弱势管理”管理上级第四法则：强弱配合，防止上级干掉你。
现实中，许多营销管理者，做出了业绩，但永远原地踏步、升不上去；还有些人侥幸升职，但很快又被打回原形。
这些大多是由于不懂如何对上级实行弱势管理的缘故，如果能了解这几个方面，就基本掌握了“高管语言”，与上级的沟通、交流就可以达到随心所欲、水到渠道的境地。
很多时候，上级生怕被人看不起，能间接认错的，已属于好上级。简单讲就是：你委屈了，别让上级更委屈。
庆功宴上，一帮不知深浅的业务人员举着酒瓶，齐声高呼常务副总万岁，把老板看得目瞪口呆、浮想联翩。不久，常务副总被调离营销、打入冷宫。