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随着一些超级交易浮出水面，并购已成为近几年中国经济中一个最热门、最火暴的话题。然而，在一出出民企联姻或吞并国企的并购大戏中，隐藏其中的一些暗礁利石也将为众多民企敲响警钟!
近几年，民营企业并购国有企业已经成为业界一道靓丽的风景线。
企业间并购活动的开展，无疑将在盘活存量资本、配置合理资源、重组产业结构、提高企业竞争力等方面产生积极而有效的作用。然而，冷眼观热潮，我们发现，一些并购中存在的陷阱使得“国退民进”式的并购功效大打折扣，甚至成为始乱终弃。
为此，并购潮中的暗礁值得众多准备参与并购扩张的企业的警惕与关注。
信息不对称
前几年的“大安实业有限责任公司诉海天水产公司、海康达生物技术开发公司、宝通建业有限公司三企业收购合同纠纷案”，原告大安实业有限责任公司在支付了三被告大部分企业收购款后，在试生产时竟得知，被收购公司使用的生产办公用房属违法建筑物。随后原告经调查又发现，该建筑物的基础部位和整体结构都存在着严重的危险隐患，严重干扰了生产的顺利进行，双方协商解决不成，遂成了争讼。
这正是财产信息不对称所引发的并购隐患。实际上，此类事例在并购案中比比皆是，前不久的“奥园置业”收购上市公司“诚成文化”后爆出的担保纠纷和负债黑洞更是这一现象的集中体现。可以说，信息不对称（反映在财务财产信息、人员信息、政策信息、重大合同合约安排等信息不真实、不准确、不披露）是导致并购纠纷最常见的原因。
经济学原理告诉我们，任何一项交易都存在信息不对称，从而加大交易的成本和风险。为了减少信息不对称，增加信息的透明度，收购方应该聘请相关律师事务所、会计师事务所、评估师事务所等中介机构进行深入调查，全方位地掌握被并购方信息，以利于做出正确的決策。
并购策略不当
富达集团为了进军汽车产业，挥师北上，与濒临破产边缘的湖北麻城汽车厂达成了收购兼并意向。也许，为了防止承担过多的债务和负担（包括隐性债务），富达集团要求麻城汽车厂以先破产，后收购净资产的方式组建汽车生产企业。岂料，在破产程序终结时，原国家机械局鉴于原生产企业已经破产不存在，遂下文取消原厂的汽车生产目录，致使双方收购失去实际意义。
事实上，收购的目的已然明确，到达目的的方式也是多种多样。然而，如何在这些方式中择优采纳，则需要综合考虑资金、情报、人员、技术等各方面的情况。如上例，如果采用承债式兼并即在资产与债务等价的情况下，兼并方以承担被兼并方债务为条件接收其资产与人员，再注入适当的资产和技术就可以既保持原厂资产和各项技术又达到并购目的。为了实现并购目的，聘请专业的投资银行或并购顾问帮助设计合理的并购方案和策略可以达到事半功倍的效果。
优惠措施不到位
米林汽配是近年来发展起来的汽车零配件生产厂商。该公司为实现资源优化配置，低成本扩张，决定兼并该市第二机床厂，并承诺解决职工安置，承担原厂债务，注入优良资产和销售渠道；同时，政府为了支持此举，同意安排4000万元的技改资金和贴息贷款。此后，米林汽配整体接收了机床厂的资产和债务并向政府申请技改资金和贴息贷款。孰料，新一届政府及办事部门却以人员换届和口头承诺为由，百般推诿。而由于收购方承担债务过多，流动资金几近枯竭，最终导致不但没有飞跃式发展，而且兼并双方都举步维艰。
毋庸置疑，为了鼓励民营企业并购国有企业，各地政府都出台了一系列优惠措施和政策，涉及到土地、人员安置、技术改造、资金配套、税收减免、项目安排等方面，显然，这些优惠措施和政策对于促进民营企业并购国有企业起了巨大的促进作用。然而，对于这些措施和政策还需要仔细甄别：是否落实到纸面合同和实践？是否符合国家法律法规和政策？是否在地方政府权限内？是否经过正当的程序审批和授权？如此一来，才能避免收购方的劳神伤财、徒劳无功。
整合失效
华立集团收购飞利浦CDMA研发部门让其瞬间名声大震。然而，谁会料到早期华立集团的并购之路却是那么的坎坷！华立并购浙江嘉兴一家国有低压电器厂，当时从产品组合、产业链整合方面而言，这无疑是一次非常好的联姻，更何况对方已经停工停产，对方以及所在地政府对华立的介入表现了极大的热情。并购过程很迅速，但是华立进入该厂以后，不但难以产生整合效益，而且耗费了华立决策层的精力，最终以撤出而告终。
华立撤出并购的主要原因是文化整合的失败，其中几点教训值得思考：一是匆忙进入，华立的战略思路、行为风格与对方的想法相互都不了解，有点“闪电结婚”的味道；二是华立派出人员对被并购公司的企业文化不了解，强行移植华立文化，引起对方的排异反应；三是华立对被并购工厂原来文化的强大惯性估计不足，缺少文化整合策略。
正所谓“吃一堑，长一智”。华立深刻吸取教训，终于成功收购ST川仪（现为重庆华立控股）。华立通过与被并购企业进行充分沟通，在沟通中植入新的企业文化和管理模式，改变旧的文化状态，改变了企业的面貌，增加了企业的市场竞争力，并在斥巨资对重庆电能表生产基地进行技术改造的基础上，与川仪的领导层反复沟通，通过双方的深化合作赢得了被并购方领导层和核心员工的认可。其中四个方面成为整合成功的关键：1.不是匆忙地去并购川仪，而是经历了很长时间的了解和高层沟通以及合作；2.不是为了纯粹的借壳，而是真正帮助对方改变企业的现状；3.不是把裁员作为一个首要工作，而是让对方核心员工感到发展的希望；4.不是强行灌输华立文化，而是注意吸收保留了川仪文化中的精华。
以上事例表明，民营企业收购国有企业，整合是关键。并购整合是指当一方获得另一方的资产所有权、股权或经营控制权之后进行的资产、人员等企业要素的整体系统性安排，从而使并购后的企业按照一定的并购目标、方针和战略组织营运。同时，并购整合的出发点是对并购动因和风险的深刻了解，如果你想实现并购的最初期望或达到并购的利益效应，避免并购陷阱，进行并购整合是必须的。
然而，企业并购不是两个企业简单地合在一起，也不是简单地将一个企业的经营要素注入另一个企业。试想，当一个企业或两个企业在法人资格、资产和人员以及它们的责、权、利发生变化的时候会发生什么？这个问题无法确切回答的，因为它是不断变化的，需要动态地分析解决。公司文化整合的过程，实质上也是一个文化重构、管理整合的过程。华立的成功正是对文化整合、管理整合的重视，在并购ST川仪后，华立在资本市场上实现了迅速延伸，相继并购ST恒泰、昆明制药，以及飞利浦CDMA研发部门，这一切让华立的整合之术尽显神威。
并购浪潮已汹涌而至。然而，在并购过程中的各种风险与陷阱需要收购方加以防范。为了减少风险和陷阱，对于数额较大的企业并购活动，收购方应通过专门中介机构对拟收购兼并企业的经营、管理、债务、法律和组织制度的信息收集和评估判断，以有效促进收购兼并活动的顺利开展，实现并购价值的最大化。
编辑：邓莉莉
近几年，民营企业并购国有企业已经成为业界一道靓丽的风景线。
企业间并购活动的开展，无疑将在盘活存量资本、配置合理资源、重组产业结构、提高企业竞争力等方面产生积极而有效的作用。然而，冷眼观热潮，我们发现，一些并购中存在的陷阱使得“国退民进”式的并购功效大打折扣，甚至成为始乱终弃。
为此，并购潮中的暗礁值得众多准备参与并购扩张的企业的警惕与关注。
信息不对称
前几年的“大安实业有限责任公司诉海天水产公司、海康达生物技术开发公司、宝通建业有限公司三企业收购合同纠纷案”，原告大安实业有限责任公司在支付了三被告大部分企业收购款后，在试生产时竟得知，被收购公司使用的生产办公用房属违法建筑物。随后原告经调查又发现，该建筑物的基础部位和整体结构都存在着严重的危险隐患，严重干扰了生产的顺利进行，双方协商解决不成，遂成了争讼。
这正是财产信息不对称所引发的并购隐患。实际上，此类事例在并购案中比比皆是，前不久的“奥园置业”收购上市公司“诚成文化”后爆出的担保纠纷和负债黑洞更是这一现象的集中体现。可以说，信息不对称（反映在财务财产信息、人员信息、政策信息、重大合同合约安排等信息不真实、不准确、不披露）是导致并购纠纷最常见的原因。
经济学原理告诉我们，任何一项交易都存在信息不对称，从而加大交易的成本和风险。为了减少信息不对称，增加信息的透明度，收购方应该聘请相关律师事务所、会计师事务所、评估师事务所等中介机构进行深入调查，全方位地掌握被并购方信息，以利于做出正确的決策。
并购策略不当
富达集团为了进军汽车产业，挥师北上，与濒临破产边缘的湖北麻城汽车厂达成了收购兼并意向。也许，为了防止承担过多的债务和负担（包括隐性债务），富达集团要求麻城汽车厂以先破产，后收购净资产的方式组建汽车生产企业。岂料，在破产程序终结时，原国家机械局鉴于原生产企业已经破产不存在，遂下文取消原厂的汽车生产目录，致使双方收购失去实际意义。
事实上，收购的目的已然明确，到达目的的方式也是多种多样。然而，如何在这些方式中择优采纳，则需要综合考虑资金、情报、人员、技术等各方面的情况。如上例，如果采用承债式兼并即在资产与债务等价的情况下，兼并方以承担被兼并方债务为条件接收其资产与人员，再注入适当的资产和技术就可以既保持原厂资产和各项技术又达到并购目的。为了实现并购目的，聘请专业的投资银行或并购顾问帮助设计合理的并购方案和策略可以达到事半功倍的效果。
优惠措施不到位
米林汽配是近年来发展起来的汽车零配件生产厂商。该公司为实现资源优化配置，低成本扩张，决定兼并该市第二机床厂，并承诺解决职工安置，承担原厂债务，注入优良资产和销售渠道；同时，政府为了支持此举，同意安排4000万元的技改资金和贴息贷款。此后，米林汽配整体接收了机床厂的资产和债务并向政府申请技改资金和贴息贷款。孰料，新一届政府及办事部门却以人员换届和口头承诺为由，百般推诿。而由于收购方承担债务过多，流动资金几近枯竭，最终导致不但没有飞跃式发展，而且兼并双方都举步维艰。
毋庸置疑，为了鼓励民营企业并购国有企业，各地政府都出台了一系列优惠措施和政策，涉及到土地、人员安置、技术改造、资金配套、税收减免、项目安排等方面，显然，这些优惠措施和政策对于促进民营企业并购国有企业起了巨大的促进作用。然而，对于这些措施和政策还需要仔细甄别：是否落实到纸面合同和实践？是否符合国家法律法规和政策？是否在地方政府权限内？是否经过正当的程序审批和授权？如此一来，才能避免收购方的劳神伤财、徒劳无功。
整合失效
华立集团收购飞利浦CDMA研发部门让其瞬间名声大震。然而，谁会料到早期华立集团的并购之路却是那么的坎坷！华立并购浙江嘉兴一家国有低压电器厂，当时从产品组合、产业链整合方面而言，这无疑是一次非常好的联姻，更何况对方已经停工停产，对方以及所在地政府对华立的介入表现了极大的热情。并购过程很迅速，但是华立进入该厂以后，不但难以产生整合效益，而且耗费了华立决策层的精力，最终以撤出而告终。
华立撤出并购的主要原因是文化整合的失败，其中几点教训值得思考：一是匆忙进入，华立的战略思路、行为风格与对方的想法相互都不了解，有点“闪电结婚”的味道；二是华立派出人员对被并购公司的企业文化不了解，强行移植华立文化，引起对方的排异反应；三是华立对被并购工厂原来文化的强大惯性估计不足，缺少文化整合策略。
正所谓“吃一堑，长一智”。华立深刻吸取教训，终于成功收购ST川仪（现为重庆华立控股）。华立通过与被并购企业进行充分沟通，在沟通中植入新的企业文化和管理模式，改变旧的文化状态，改变了企业的面貌，增加了企业的市场竞争力，并在斥巨资对重庆电能表生产基地进行技术改造的基础上，与川仪的领导层反复沟通，通过双方的深化合作赢得了被并购方领导层和核心员工的认可。其中四个方面成为整合成功的关键：1.不是匆忙地去并购川仪，而是经历了很长时间的了解和高层沟通以及合作；2.不是为了纯粹的借壳，而是真正帮助对方改变企业的现状；3.不是把裁员作为一个首要工作，而是让对方核心员工感到发展的希望；4.不是强行灌输华立文化，而是注意吸收保留了川仪文化中的精华。
以上事例表明，民营企业收购国有企业，整合是关键。并购整合是指当一方获得另一方的资产所有权、股权或经营控制权之后进行的资产、人员等企业要素的整体系统性安排，从而使并购后的企业按照一定的并购目标、方针和战略组织营运。同时，并购整合的出发点是对并购动因和风险的深刻了解，如果你想实现并购的最初期望或达到并购的利益效应，避免并购陷阱，进行并购整合是必须的。
然而，企业并购不是两个企业简单地合在一起，也不是简单地将一个企业的经营要素注入另一个企业。试想，当一个企业或两个企业在法人资格、资产和人员以及它们的责、权、利发生变化的时候会发生什么？这个问题无法确切回答的，因为它是不断变化的，需要动态地分析解决。公司文化整合的过程，实质上也是一个文化重构、管理整合的过程。华立的成功正是对文化整合、管理整合的重视，在并购ST川仪后，华立在资本市场上实现了迅速延伸，相继并购ST恒泰、昆明制药，以及飞利浦CDMA研发部门，这一切让华立的整合之术尽显神威。
并购浪潮已汹涌而至。然而，在并购过程中的各种风险与陷阱需要收购方加以防范。为了减少风险和陷阱，对于数额较大的企业并购活动，收购方应通过专门中介机构对拟收购兼并企业的经营、管理、债务、法律和组织制度的信息收集和评估判断，以有效促进收购兼并活动的顺利开展，实现并购价值的最大化。
编辑：邓莉莉