光伏产业作为一个新兴产业,在经过数十年的发展后也不可避免的产生了"泡沫",产能扩张速度的过快导致全行业的产能利用率持续下降,同时也伴随着企业的经营状况逐步恶化。但在经过2008年的欧债危机及2011、2012年的欧美双反及一系列残酷的市场洗礼后,光伏这个新兴的行业"去泡沫"化基本完成。A公司成立于2013年12月31日,正是在整个产业发展的重要拐点,其瞄准"去泡沫"后的巨大发展空间作为战略切入窗口,成立初期即提出"依托具有丰富实战经验及深厚技术积累的核心团队,通过精准的技术路线规划、优化的产能配置以及高效的运营管理在一年左右的时间内,从无到有,构建起跻身全球前5%最具技术和成本竞争力的电池和组件生产能力"这一宏伟目标。作为一个新设光伏制造企业,A公司要想实现这一目标,除资金、技术、人才等必要条件外,高效的生产运营管理体系是必不可少的。A公司成立后于2014年3月开工建设,并于2014年底投产,整个2014年基本处于建设期。进入2015年,A公司逐步由小量试产转入大批量产,但其相应的规章、制度、流程仍然很不完善,生产运营管理还处于雏形,为了更好的实现公司成立初期提出的目标,设计并构建一个完善的生产运营管理体系势在必行。本文即是在此背景下着手设计并构建A公司生产运营管理体系的。首先,运用SWOT全面分析A公司所处的内外部环境及其自身的优劣势。相比现有的光伏制造企业,因A公司在战略上的适时切入及相应的激励措施,使得其在资金、技术、人才方面具有较大的优势,市场方面也存在着具大的发展机会,但在品牌知名度、劳动力资源以及配套产业链方面却有着明显的劣势,在政策、市场、技术、营销方面仍存在一定的风险。基于此,结合A公司自身以及行业的特点确定其生产运营管理体系路径,路径选择上采用"优化业务管理流程"及引入"创新企业管理模式",打破传统的企业管理模式,借鉴世界500强排名前50的台湾某大型集团公司的特色"经管"体系的经验,加强内控,加强成本管理,做到企业日常成本费用的事前控制。然后,基于生产运营管理理论,遵循理论与实际相结合的方法,设计并构建了A公司的成本管理、生产计划管理、库存管理、质量管理四个方面的运营管理体系。最后,提出了相应地保障措施,包括制定完善的管理制度、设计简洁高效的组织以及创建独特的企业文化,这些都将为A公司生产运营管理体系的有效实施提供有力的保障。A公司生产运营管理体系的构建对其提高生产运营管理水平、降低生产运营管理成本、提升核心竞争力具有重要意义,对其可持续发展能力产生重要影响,是其参与市场竞争、赢得竞争优势的必要保障。同时,其高效的生产运营管理体系也可供现有深处困境中的广大中小光伏制造企业借鉴和参考。