随着国家房地产调控政策的不断加强,红火地产经济的增速已经不如以往,受此影响,以往竞争激烈的电梯行业,产量和销量也产生了一定量的震荡,同时各个电梯企业内部也在进行着一次一次的变革,以适应这个外部环境的变化。很多公司采用了整合内部资源,利用自己的优势资源来抵御这些变化。S公司和E公司是隶属于OTIS的两家公司,它们都集研发设计、生产、销售和电梯的维保于一身,但是在这样的背景下两家公司进行了整合,合并的公司更名为SE电梯有限公司。SE公司在合并整合后,使用多地工程师共同开发了一款COMMON电梯,虽然这款电梯顺利地推向了市场,但是其过程十分波折,研发的日程延期多次。如何能够在更短的时间内,充分地利用资源,调动研发人员的积极性,在最短的时间内将新项目研发出来,是SE公司的管理者需要研究的主要课题。本文通过多个角度对这个案例的描述,运用学过的项目管理知识,人力资源以及领导学的理论,对这个开发案例进行了系统的分析以及详细的调查,运用头脑风暴法总结出案例中的项目进度管理出现的问题,又运用根源分析法,找出两类解决这些个问题的关键。一个是试验塔项目的进度管理,一个是项目控制管理。对于试验塔项目的进度管理,需要建立相对完善的项目进度管理,相关人的职能进行说明,资源进行WBS分解(Work Breakdown Structure,工作分解结构),细化安装流程,这样的规范化可以大量的节省因为权责不清、流程不明确浪费的时间;对于项目控制管理,首先,从研发人员常用的系统软件工具进行改善,配置一套异地多地项目开发时共同使用的生命周期管理系统(PLM)系统,用以解决项目开发地域差异导致的时间的浪费;其次,因为各种原因项目开发过程中人员变动较大,对于这个问题运用激励理论,优化项目的管理,提出更多地激励方案,增加员工的归属感,提高研发部门整体的效率。最后,多方位多角度获取信息及监督管理进度。本文正是通过SE公司新项目的研发来讲述这样一个研究,它将有助于缩短研发周期,提升利用资源效率,充分发挥研发人员的能动性,提高人员素质,又能够增强研发的竞争力及保持和提高产品的优势。同时,本论文的研究,在能够解决SE公司项目延期的基础上,可以给和SE公司类似、处于整合阶段的、具有研发生产销售的企业及他们的管理者们提供一定的参考。