随着智能化建筑功能的不断丰富、信息化建设步伐的不断推进，电子会议系统作为一个新兴的行业也逐步得到越来越广泛的应用，随之而来的则是难得的市场机遇。为充分分享此机遇，京堂公司决定从一个系统集成商转向自主品牌的产品制造商。因此，其市场营销体系的重构就成了摆在面前的迫切任务。　　京堂公司是一个从事电子会议系统集成业务近10年的企业。在过去的十年里，其凭借良好的代理产品（德国贝拉公司产品）和独特的行业背景（投资人为人民大会堂管理局），在国内大型电子会议系统建设中占据显著优势。近3年来，电子会议系统市场竞争越来越激烈，国内自主品牌的市场占有率不断提高，加之京堂公司长期缺乏科学管理机制，造成现在公司危机四伏的局面。从长远发展考虑，京堂公司高层决定引进战略投资者，对公司体制进行改革，同时公司业务进行转型，即从系统集成商向产品制造商转变。其目标是在3到5年内成为电子会议系统国内自主品牌的领先者，同时其产品对国外知名品牌形成强有力的竞争。　　京堂公司转型目前所面临的主要问题是营销体系的重构。作为系统集成商，它以前的销售模式主要是直接向最终用户销售，产品主要是技术服务。当从集成商转型为产品制造商时，其原有直销模式已经难以满足新业务开展的需要。那么如何设计新的营销体系呢？本文首先对电子会议系统细分市场的需求量、产品发展趋势、用户消费和需求特点、制造商和集成商竞争格局进行了分析。同时，也对京堂公司自身的产品优势进行了分析，接着对哈佛商学院约翰.昆奇(John A.Quelch)教授的的营销理论作了回顾和介绍。最后（也是本文的重点），以约翰.昆奇教授的理论体系为依据，结合京堂公司从系统集成商向产品制造商转型所面临的的实际问题和需要，对京堂公司的市场营销体系进行了设计。　　在设计过程中，首先对京堂公司进行了SWOT分析。京堂公司的优势主要在于牢固的客户关系和较知名的行业品牌，劣势主要是管理层在自主品牌开拓方面经验的欠缺;而其面临的机会是未来迅速膨胀的市场需求量，面临的威胁则是主要竞争对手的强势发展。在SWOT分析之后，接着就有了较为明确的的市场选择，然后针对市场营销组合所包含的四个方面进行了阐述。京堂公司的产品策略主要是针对政府行业大中型规模的用户设计不同类型的产品系列。每个产品系列有明确的针对性，有独特的性能或价格特点吸引对应的客户群体。同时，产品功能上跟国外知名品牌看齐，力争在质量接近或达到国外知名品牌。京堂公司的价格策略是定价原则上比国内同类产品略高5％-10％左右，与其产品品牌定位相吻合。在品牌建立初期，价格可采用较大的弹性，一旦市场地位确立之后即执行较为稳定的价格体系，对各地中间商采用统一的价格政策。京堂公司的沟通策略主要是依靠“推”战略，同时结合网站宣传、展会推介等“拉”作为辅助方式进行沟通。本文对京堂公司的销售策略进行了重点分析，主要对京堂公司从系统集成商采用直销模式向产品制造商采用分销模式的转变进行了设计。目前京堂公司直销的局限性主要是单个项目投入时间长、客户群体较少、风险大，而分销渠道则具有市场规模大、总受益高、交易便利、提供快捷服务的优势。分销渠道设计主要从渠道规划、渠道体系、渠道类型、渠道成员管理和品牌建设等几个方面进行了深入分析。基本观点体现在下面几个方面:从京堂公司到最终用户只设立一级经销商;在国内大陆地区，对经销商采用八个大区，每个大区采用独家经销商授权的方式;对经销商采用激励、绩效考核等手段进行有效管理;尽量避免或及时化解渠道冲突，建立积极的渠道反馈体系等等。　　本文的基本目标是帮助京堂公司在转型阶段建立有实战意义的市场营销体系。同时，笔者也看到目前国内有很多企业正准备从系统集成转向自主品牌产品的研发、制造和推广，希望本文能够对那些同样怀有创建自主品牌梦想的系统集成商有所帮助。祝愿国产自主品牌能伴随着国家经济的高速发展而腾飞。