十九大科学界定了我国的主要矛盾已经转变为人民日益增长的美好生活需要和不平衡不充分的发展之间的矛盾。“建地铁就是建城市”，城市轨道交通的建设和运营对于解决主要矛盾、提升人们的生活水平有着极其重要的意义。城市轨道交通促进工业、运输、房地产等相关产业的发展，拓展城市发展空间，扩大城市价值等，具有强大的外部经济性，使客流、物流、资金流、信息流等资源和服务在城市各区域乃至城市间快速流通，改变了当代人的生产和生活方式，对城市的发展起到了至关重要的作用。目前，我国各城市的轨道交通集团均具有规模性、多元性的特点，而绩效管理体系作为集团化管控的重要工具，一直是该行业企业管理所探讨和研究的重要内容。　　RT集团作为我国首批获建城市的轨道交通集团，为进一步提升自身竞争力，实现资源整合和转型升级，进行了大规模的合并重组，合并重组后各个业务板块集中于集团之下，各个板块现存的绩效管理体系不能适应集团化管理的需求，绩效管理体系的研究和再设计成为迫在眉睫的问题。本文从RT合并重组后的现实问题出发，将绩效管理的相关理论方法应用到轨道交通行业的集团化运行之中，从平衡计分卡和关键绩效考核的视角，运用层次分析法和直接打分法等方法，探索合并重组后的RT集团对各个子公司最为适合的绩效管理模式。　　在具体的研究过程中，本文首先对RI集团的合并重组的背景进行了介绍和分析，并简明介绍了本文的研究意义。其次，对RT集团的具体情况和之前延续的绩效管理存在的问题进行了深入剖析，并以集团战略为导向说明了重建绩效管理体系的必要性。之后结合各子公司的具体情况，进行绩效管理体系的具体搭建。最后，提出相应的实施方案，并提供一系列配套措施以保证顺利实施。　　本文的主要成果在于:以合并重组的时间节点为契机，聚焦于RT集团二级子公司的绩效管理，而非传统意义上对各个部门的考核，充分考虑每个子公司的具体情况，最终落实到子公司的绩效指标层面。RT集团面临的问题具有一定的代表性，是我国轨道交通类企业在国有企业改革中面临的具有共性的问题，因此，本文的研究直接目的在于解决合并重组后RT集团的绩效管理问题，同时，为我国广大的同类企业起到了一定的启示作用。