改革开放以来,国有企业已经成长为我国经济发展的主力军,在我国经济中占据了主导地位。在新的时代背景下,我国国有企业改革重点是加快国有经济布局优化、结构调整、战略性重组,促进国有资产保值增值,推动国有资本做强做优做大。在国有企业中,城投公司在地方经济发展中起着重要的作用,是地方经济发展的“加速器”、地方政府融资的“放大器”、区域经济发展的“稳定器”,具有非常重要的作用。Z集团为承担政府重大专项任务的城投类公司,以实现社会效益为主要目标,同时,以市场为导向,逐步开展资本运作和资产经营活动,增强企业造血、盈利能力,兼顾经济效益,实现国有资产保值增值。Z集团在当前发展过程中正在经历重要的转型期,基于外部政策利好与集团发展实际,集团进入新一轮发展背景下的战略实施周期,逐步实现从建设类主体为主向复合建设经营类主体转变。同时,根据市委市政府要求积极推进集团融资平台市场化转型工作,剥离融资平台公司政府融资职能,明确政府和市场职能边界,增强集团运营活力和市场化竞争力。本文通过研究集团管控和组织赋能相关理论、国内外相关研究现状的分析,奠定了理论基础。同时以赋能型管控为切入点,深度探索了国有集团企业在市场化转型过程中如何构建更具发展优势、更匹配时代特征的新型集团管控体系。在探索过程中,笔者通过对Z集团深度的实地调研,分析诊断其管理问题,提出其核心命题,并深度调研研究了标杆国有集团如中粮集团、国投集团在集团管控和组织赋能上的优秀做法,吸取值得借鉴的地方,从而形成实践层面的基础。同时,通过理论和实际相结合综合分析Z集团构建赋能型管控体系的适配性和必要性,确定了赋能型管控体系构建的方案构思。本文最终对Z集团提出的赋能型管控体系优化方案,围绕能力赋能、权利赋能、战略赋能和动力赋能四个核心赋能要素,提出集团总部建设优化、管控模式优化设计、管控运作机制的设计、薪酬激励机制的设计四个方面的优化方案。在集团总部优化上围绕能力赋能提出了赋能型集团总部定位,并基于此定位梳理相关核心职能,指导集团总部功能职责和组织架构的优化;在管控模式优化设计上围绕权利赋能提出了适应Z集团当前现状的管控模型,指导集团有效进行权利下放;在管控运作机制上围绕战略赋能进行战略引领的大运营管理机制设计,打通战略、运营、预算、经营业绩考核、风险管理等管控抓手,形成闭环管理,提升集团战略引领作用;在薪酬激励机制上围绕动力赋能提出了市场化薪酬和多元化激励的思路,指导集团在职级薪酬体积优化、下属企业经营班子多元化激励、项目考核激励等机制上进行突破。最后,由于Z集团的快速发展及变化、对Z集团的研究时间不够等原因,本文的研究有一定的局限性,通过后续对Z集团的持续跟踪和研究将会有更深入和详实的研究结论。