现代公司制下,所有者和管理者两权分离,信息不对称导致了委托代理问题,股权激励应运而生。最早的股权激励诞生于1953年的美国辉瑞公司,后来欧洲、日本等发达国家也相继开始了对股权激励的探索,逐步完善了西方市场环境的股权激励制度。我国在股权激励的探索上起步时间较晚,体制不够健全。2006年,证监会发布《上市公司股权激励管理办法》,为我国上市公司实施股权激励提供了制度指引。2014年,证监会再次发布《关于上市公司实施员工持股计划试点指导意见》,打开了我国股权激励模式的新篇章。随着国家政策和管理制度的不断完善,上市公司逐步进行股权激励的尝试和探索,以此来解决委托代理问题,达到长期激励的目的。随着互联网和技术的快速发展,传统零售业面临着巨大的挑战,“未来零售就是智慧零售”。如何适应自身行业的特点,顺利过渡完成智慧零售的转型,显得尤为重要。在这个背景下,实施股权激励计划将会事半功倍。苏宁易购集团股份有限公司作为在智慧零售业的代表性企业,2007、2008、2010、2014、2015和2018年相继公布了六次股权激励计划,经历了多次公布到终止再重启的过程。对苏宁股权激励的分析,可以为传统零售业企业向智慧零售业的转型提供一些参考,从而找到适合智慧零售业发展的股权激励模式。本文在对其六次股权激励计划的方案介绍之后,分析发现苏宁实施股权激励的动机可能是降低委托代理成本和优秀人才流失率等,进而促进企业转型。接着从财务方面和非财务方面分析其实施效果,发现:1.苏宁前三次股票期权模式下的股权激励效果不甚理想,除市场开发和研发能力转好外,4种财务指标均未得到改善,且未有效杜绝优秀人才的流失,2010年因离职导致的失效权益竟高达计划的五分之一;2.后三次员工持股计划下的股权激励效果较之前有所改善,表现在盈利和营运能力逐渐回暖,偿债能力稳定,市场开发的效率和质量得到改善并且研发能力大大增强,但同时也存在着发展能力不稳定、盈利质量存疑以及高管流失问题严重等无效方面。并在此基础上,总结出苏宁股票期权模式存在着激励对象不具有针对性、行权价格过高且缺乏灵活性、行权条件缺乏科学性等问题,并针对性提出优化建议,如参考宏观环境设置行权价、建立多元化富有弹性的行权条件等。员工持股计划模式存在着忽视一线和新入职员工、资管机构选任不当等问题,并提出相应的优化建议。本文对苏宁易购历次不同模式下股权激励方案进行针对性的分析,以期丰富股票期权和员工持股计划两种股权激励模式在行业和案例研究上的内容,并期望能对我国智慧零售行业或者寻求互联网转型的零售企业股权激励的实施有一定的借鉴意义。