第一次和第二次工业革命都告诉我们，大规模生产，才能降低成本，大，才经济。小规模生产，成本必然上升。人类历史上有无数奇思妙想和创造发明，就是因为无法在商业上大规模生产和销售，价格太高，应者寥寥，最后只能束之高阁，化为历史的尘埃。
　　这句话有时候反过来说也是对的：因为某种原因，出售者不愿降低价格，导致市场无法做大，于是供应端就形不成大规模生产，成本降不下来，零售价居高不下，最后恶性循环。
　　因此，商业史上常常可以看到，某种产品在恰当的时机降价后，立刻引发市场雪崩式扩容，大规模生产成为可能，又进一步降低价格，进入正循环。
　　这一点在流通业也是一样。现代商超靠的就是连锁技术，通过总部的大规模统一进货和配送，来降低成本，称霸零售业的。
　　在另一个极端上，街边独立经营的潮流小店，做的则都是小本买卖，没那么多资金，秉承的都是勤进快销的经营传统。他们每次少量进货，卖完再进，宁愿多跑几趟批发市场，也不愿为了批量做价而一次囤下大宗货物。为了降低进货的物流成本，他们不会跑到第一级批发市场那里拿货，只能忍受身边的批发市场提供的第三、第四手价格。
　　是的，小，一般都不经济。
　　但小店在进货成本上的不经济，换来的却是灵活的经营空间，他们可以满足非常细分的市场需求，对冲高昂的进货成本。这就是为什么潮男靓女和意见领袖们对小店淘货乐此不疲——千店一面的商超是无法满足他们木秀于林的内心饥渴的。
　　勤进快销，要求的是深度的商品管理能力。一般有深度，就顾及不到广度，规模就上不去。尤其像服装这种需求个性化且变幻莫测的行业，对从业者的商品管理能力要求更高，因此，那些看似风光的大企业，其实无时无刻不在警惕着大规模生产行差踏错而导致的巨大库存可能，那可是一种能让你“一夜回到解放前”的风险。
　　但是，ZARA和本期封面专题重点报道的韩都衣舍，却给我们提供了一种“大规模勤进快销”的操作思路。
　　ZARA通过四个环节，牢牢控制住服装业的固有风险：
　　1.自己不设计，养了一个买手团队大规模抄版；
　　2.款多量少，不贪求在某一单款上的销量；
　　3.设计到上架12天的快速上货周期，尽量不补货；
　　4.门店信息的及时反馈。
　　这四点体现了ZARA商业模式的顶层设计：不追求大规模生产必然追求的爆款和暴利，而是在所有款式上都做到“勤进快销”（基本款除外），拉平销量、利润和库存的波动线。
　　在这个设计中，由于款多量少，因此每个款式的订单都达不到规模经济，工厂的制造成本是降不下来的。但是ZARA（线下）和韩都衣舍（线上）都砍掉了分销渠道环节，工厂出货后直接对零售，这中间节省的成本，足以对冲高昂的进货价，令它们在零售市场上具有了强大的平价甚至低价竞争力。
　　这或许是商业史上第一次出现“小而经济”，尽管它并非“经济”在生产环节。它大规模而又低成本地满足了各种小需求，唯一值得争议的，便是在商业伦理上的那个天然缺陷。