论文部分内容阅读
在以信息技术为主导的第三次科技革命的推进下，企业正在进行第三次企业组织变革。如何进行有效的变革以适应外部环境和自身发展的需要，已引起国内外学者的广泛关注，并进行了深入研究。关于企业组织内部变革方式的研究可概括为一句话，那就是“层级扁平化，运作柔性化，内部关系网络化。”这是学者针对一般企业进行研究得出的结论，而对于房地产开发这类特殊行业的组织结构变革却缺少相应的研究。目前，我国房地产行业正处于快速发展时期，多数企业正处于变革的过程中，鉴于此，本文将结合房地产开发企业的特点，对房地产开发企业组织结构的变革及其发展趋势进行研究。
一、当前我国房地产开发企业组织结构类型
基于对我国当前65家大中型房地产开发企业的研究，总结出我国房地产开发企业一般采用以下4种项目组织结构：职能型、项目型、矩阵型和H型。四种模式的资源整合方式存在明显差异。职能型组织中，人员按照专业分组；项目型组织中，人员按照项目分组，这种组织往往始于项目准备阶段，终于项目工作的完成。矩阵型组织中，部分人员同时按照专业和项目两种方式组合。H型组织，是一种过分分权的组织架构，分部型组织中的事业部由独立的公司或分公司所替代，母公司持有子公司部分或全部股份，总部依据资产关系与下属部门建立联系，从而使下属部门具有独立法人的地位，其经营自主权进一步扩大，总部对子公司的投资承担有限责任。
以上4种组织结构是目前房地产开发企业所采用的最主要也是最基本的形式，其他的多数是由这4种衍生而来。4种组织结构各有优劣，在信息技术的迅猛发展、市场竞争的加剧的环境下，简单地采用其中任何一种形式，已经难以适应企业发展，企业必须根据实际情况选择适合的结构形式，不可以仅仅为了调整而调整。
二、房地产开发企业组织结构变革内容
(一)直线权力与参谋权力
近几年，多数房地产开发企业同时开发的项目数目增加，项目分布范围拓宽，管理者的工作任务随之日益加重，需要配备合理的参谋人员分担其工作任务。如何界定两者的工作职责和权力，使两者间有机结合和优势互补又是困难的，或者参谋权力过大，或者过小。
为了处理好两者之间的关系，提高组织效率，房地产开发企业必须考虑以下两方面：1、为直线管理者配备必要的合理的参谋人员。如果直线管理者工作负担重，担任的职务重要，例如总经理，此时变革小组可以安排专门个人参谋(例如经理助理或者秘书)为其服务；2、明确界定直线人员与参谋人员之间的关系。变革小组一定要明确规定两类人员的职责：直线管理者负责做出决定并且付诸实施；参谋人员只能提供咨询与建议，至于直线管理者采纳与否，参谋人员都无权干预。以此避免管理人员角色转换了，而没有转变职责，产生权利混淆。
(二)管理层次与管理跨度
现代企业组织结构的发展，正如管理大师彼得·德鲁克所预测：今后20年里，大企业的管理层次将会下降到现有层次数的一半以下，管理人员不超过现在的1/3。未来最成功的公司将是组织层次较少、管理跨度更大的公司。管理跨度大的组织结构意味着领导人控制和协调的下属人数多，需要处理的业务活动量也多。企业管理层次的多少，表示企业组织结构的纵向复杂的程度。
目前，大多数房地产开发企业正在走区域扩张、规模化发展的道路。2007年，多数企业进入城市数量显著增加，不少公司走上全国性扩张道路，一些区域性公司也逐渐演变成全国性公司。在这种新的形势下，由于企业管理者的能力、精力有限，可以领导的下属人员也受到限制，企业不可能无限增加管理跨度，从而转向增加管理层次。而随着管理层次的增多，企业将出现管理费用增加、机构臃肿，监督管理失控等问题。因此，必须在管理跨度和管理层次间找到一个合理的平衡点，使管理效率最大化、管理成本最小化。
(三)集权与分权
集权和分权相统一的原则是组织设计的基本原则。房地产开发企业组织设置必须形成合理的组织职权结构和职权关系，没有授权和分权或授权和分权不当会导致没有活力或失控，使决策渠道阻塞，项目上会将许多日常琐碎的不重要的问题提交高层处理，高层陷于日常的细节问题中而无力进行重要的决策和控制。
集权与分权不仅仅是组织结构问题，它已经成为企业领导人困惑的问题。权力集中到什么程度为好，放权放到什么程度最适合。“一统就死，一放就乱”成为中国企业管理的特点。权力集中的时候，可能不会出现弊病，但运行效率很低；权力下放，可能运行效率会提高，但是会漏洞百出。
三、房地产开发企业组织结构变革发展趋势
(一)围绕流程建立组织结构
围绕流程建立组织结构是指房地产开发企业的组织结构根据业务流程来进行设计，每个开发环节都有相对应的部门负责相关工作。组织结构的设计按照价值链(主导业务流程)进行，优点是下一道工序是上一道工序的客户。例如策划，只有策划好，规划才能做好；设计得好，施工才能有优质保证；设计的楼房布局不合理，将来销售业绩就不突出。价值链使得各环节变成上下游的关系，互为客户，这样便于考核，便于检查。
同样是这样一个价值链，通过主导业务流程，可以变换一种方式，将策划、规划、设计这三项并为一个部门作为前期部，三个环节合并为一个部门。根据主导业务流程(价值链)配一些支持和服务部门，如财务部、人力资源部、行政部、办公室、物资部、设备部等，为主导流程服务。
(二)组织结构网络化
组织结构网络化是一种分权结构的组织模式，员工在强大信息系统的支持下参与企业管理过程，促进了上下级信息的全方位沟通，体现了员工之间的平等、非刚性和柔性特色。
在房地产开发企业使用网络化组织结构时，项目小组成员可以从各部门抽调人员组成临时团队，某项工作完成后，负责该项工作的人员就可以返回原来部门，继续从事原有工作或进入新的项目，以减少人员配备，降低人员成本。例如，一个项目需要设计部、工程部、销售部等部门的支持与参与，就可以由项目经理从这些部门抽调相关人员，当某部分工作结束后，如设计工作完成，那么负责设计的员工就可以返回设计部或者直接进入新的项目。组织结构网络化是信息技术迅猛发展直接导致的结果。
(三)组织结构扁平化
组织结构扁平化是通过减少管理层次、压缩职能机构，裁减冗余人员，撤销最高领导层与底层员工之间不必要的中间管理层，以建立一种紧凑的组织结构，使组织灵活、敏捷，能快速应对环境的变化。信息技术、计算机和互联网技术在房地产开发企业的应用，显著增加了企业的活动量，大大减少了决策的传递速度。
扁平化组织结构具有如下主要特征：一是管理幅度加宽，横向交流加强，纵向传递路径缩短，使得企业各部门之间为完成任务在所有层面共享信息，降低企业内部信息交流成 本。二是企业内部各部门之间权力的大小不是取决于职位，而是知识、能力等软条件的情况。因为横向各部门之间没有严格的等级排列，地位平等，必须相互依赖，互相帮助。三是最高领导者及其机构的主要任务之一是鼓励并创造条件推进各部门相互学习，交流信息，而不再局限于下达命令，从而给下级部门更多自主权利，有利于企业创新。总之，扁平化组织结构充分体现了以人为本的管理理念，强调员工的主人翁地位，将人力资本作为企业最重要的资产，为员工提供了人性化的工作环境，充分提高工作积极性、不断挖掘员工的创新潜力。
(四)组织结构无边界化
无边界化理论最早是由通用电气公司CEO杰克?韦尔奇提出的，他强调用平面化的“无边界”理念管理企业，把团队置于个人的前面，消除职能部门之间的障碍，不同部门、级别、职位的员工相互自由沟通、群策群力，建立充分、坦诚、有效的合作关系，为企业的整体目标而努力。
目前房地产行业的分工越来越细，—些企业越来越热衷于选择策划代理商，把营销模块“分包”出去。另—方面，从物业开发前期，房地产开发企业就会寻找专业物业管理公司入住建筑现场，了解小区内外部布局；物业建造完成，该物业管理公司则负责小区的日常绿化、清洁等工作，专业物业管理公司自始至终参与物业管理。房地产开发企业将营销模块、物业管理等非核心业务外包给专业公司的做法，既有利于开发企业做大做精自己的核心业务，也可以通过选择专业公司提高非核心业务的质量。这种将企业外部的“参谋专家”内部化的做法大大提高了企业的整体效率。
四、案例分析——万科
万科股份有限公司成立于1984年5月，是目前中国最大的专业住宅开发企业。万科在发展的过程中一直在坚持走专业化和标准化的道路。经过多年的探索和发展，万科形成了核心战略技能。这些核心战略技能的形成，多半有赖于其之前相对集权的管理模式，虽然这种模式一直以来在业界多有诟病。
此前的集权，在使万科的专业化和标准化得到保证、产品具有极强的可复制性(这也是万科产品在各地的品质差异不大的重要原因之一)的同时，也造就了万科极强的对组织发展和人力资源开发进行控制的能力。在组织发展方面，万科对子公司的建制、董事会的构成、就任人员的选派都有比较详细的规定，因此，万科的子公司的组织结构也是可以复制的。而在人力资源开发方面，万科一直提倡职业化即“标准化”。对于其他公司来说，可兼容性低(这也是为什么从万科出来的人比较多，回去的人也比较多的一个重要原因)。由此可见，万科先前的相对集权，不但造就了12年持续增长的稳健的经营业绩，同时也造就了技术壁垒、资本运作壁垒和人才壁垒。
2005年，为适应经营模式的转变，万科对其组织结构进行了调整。一方面是对职能的战略分组进行调整，万科的组织结构调整为四条主线：产品线、运营线、管理线、监控线，产品线负责从产品的客户分析、规划设计，一直到项目管理、营销的全过程；运营线负责融资、财务安排、运营管理、企业发展战略规划；管理线包括人力资源、物业、客户服务、总经理办公室等；监控线则负责公司的内部审计、风险防范以及党务工作。董事会办公室负责投资者关系、媒体关系和研究工作。而在集团总部与一线公司权限划分上，则由过去的相对集权变为相对分权，赋予了一线公司更大的操作空间。
另一方面是对集团总部与一线公司的权限划分进行调整。万科从原来的“集团总部一市级公司”的二级架构调整为“战略总部一专业区域一执行一线”为主线的三级架构。通过新设深圳、上海和北京三大区域中心公司，总部部分人事、财务、决策等权力的下放，使区域中心能够更灵活地各自应对珠三角、长三角和环渤海的具体业务市场。未来几年内，每个区域中心公司的规模都将达到如今总部的规模。
从总体上来看，万科正朝着组织结构扁平化、网络化无边界化的方向发展。
(作者单位：杭州电子科技大学)
一、当前我国房地产开发企业组织结构类型
基于对我国当前65家大中型房地产开发企业的研究，总结出我国房地产开发企业一般采用以下4种项目组织结构：职能型、项目型、矩阵型和H型。四种模式的资源整合方式存在明显差异。职能型组织中，人员按照专业分组；项目型组织中，人员按照项目分组，这种组织往往始于项目准备阶段，终于项目工作的完成。矩阵型组织中，部分人员同时按照专业和项目两种方式组合。H型组织，是一种过分分权的组织架构，分部型组织中的事业部由独立的公司或分公司所替代，母公司持有子公司部分或全部股份，总部依据资产关系与下属部门建立联系，从而使下属部门具有独立法人的地位，其经营自主权进一步扩大，总部对子公司的投资承担有限责任。
以上4种组织结构是目前房地产开发企业所采用的最主要也是最基本的形式，其他的多数是由这4种衍生而来。4种组织结构各有优劣，在信息技术的迅猛发展、市场竞争的加剧的环境下，简单地采用其中任何一种形式，已经难以适应企业发展，企业必须根据实际情况选择适合的结构形式，不可以仅仅为了调整而调整。
二、房地产开发企业组织结构变革内容
(一)直线权力与参谋权力
近几年，多数房地产开发企业同时开发的项目数目增加，项目分布范围拓宽，管理者的工作任务随之日益加重，需要配备合理的参谋人员分担其工作任务。如何界定两者的工作职责和权力，使两者间有机结合和优势互补又是困难的，或者参谋权力过大，或者过小。
为了处理好两者之间的关系，提高组织效率，房地产开发企业必须考虑以下两方面：1、为直线管理者配备必要的合理的参谋人员。如果直线管理者工作负担重，担任的职务重要，例如总经理，此时变革小组可以安排专门个人参谋(例如经理助理或者秘书)为其服务；2、明确界定直线人员与参谋人员之间的关系。变革小组一定要明确规定两类人员的职责：直线管理者负责做出决定并且付诸实施；参谋人员只能提供咨询与建议，至于直线管理者采纳与否，参谋人员都无权干预。以此避免管理人员角色转换了，而没有转变职责，产生权利混淆。
(二)管理层次与管理跨度
现代企业组织结构的发展，正如管理大师彼得·德鲁克所预测：今后20年里，大企业的管理层次将会下降到现有层次数的一半以下，管理人员不超过现在的1/3。未来最成功的公司将是组织层次较少、管理跨度更大的公司。管理跨度大的组织结构意味着领导人控制和协调的下属人数多，需要处理的业务活动量也多。企业管理层次的多少，表示企业组织结构的纵向复杂的程度。
目前，大多数房地产开发企业正在走区域扩张、规模化发展的道路。2007年，多数企业进入城市数量显著增加，不少公司走上全国性扩张道路，一些区域性公司也逐渐演变成全国性公司。在这种新的形势下，由于企业管理者的能力、精力有限，可以领导的下属人员也受到限制，企业不可能无限增加管理跨度，从而转向增加管理层次。而随着管理层次的增多，企业将出现管理费用增加、机构臃肿，监督管理失控等问题。因此，必须在管理跨度和管理层次间找到一个合理的平衡点，使管理效率最大化、管理成本最小化。
(三)集权与分权
集权和分权相统一的原则是组织设计的基本原则。房地产开发企业组织设置必须形成合理的组织职权结构和职权关系，没有授权和分权或授权和分权不当会导致没有活力或失控，使决策渠道阻塞，项目上会将许多日常琐碎的不重要的问题提交高层处理，高层陷于日常的细节问题中而无力进行重要的决策和控制。
集权与分权不仅仅是组织结构问题，它已经成为企业领导人困惑的问题。权力集中到什么程度为好，放权放到什么程度最适合。“一统就死，一放就乱”成为中国企业管理的特点。权力集中的时候，可能不会出现弊病，但运行效率很低；权力下放，可能运行效率会提高，但是会漏洞百出。
三、房地产开发企业组织结构变革发展趋势
(一)围绕流程建立组织结构
围绕流程建立组织结构是指房地产开发企业的组织结构根据业务流程来进行设计，每个开发环节都有相对应的部门负责相关工作。组织结构的设计按照价值链(主导业务流程)进行，优点是下一道工序是上一道工序的客户。例如策划，只有策划好，规划才能做好；设计得好，施工才能有优质保证；设计的楼房布局不合理，将来销售业绩就不突出。价值链使得各环节变成上下游的关系，互为客户，这样便于考核，便于检查。
同样是这样一个价值链，通过主导业务流程，可以变换一种方式，将策划、规划、设计这三项并为一个部门作为前期部，三个环节合并为一个部门。根据主导业务流程(价值链)配一些支持和服务部门，如财务部、人力资源部、行政部、办公室、物资部、设备部等，为主导流程服务。
(二)组织结构网络化
组织结构网络化是一种分权结构的组织模式，员工在强大信息系统的支持下参与企业管理过程，促进了上下级信息的全方位沟通，体现了员工之间的平等、非刚性和柔性特色。
在房地产开发企业使用网络化组织结构时，项目小组成员可以从各部门抽调人员组成临时团队，某项工作完成后，负责该项工作的人员就可以返回原来部门，继续从事原有工作或进入新的项目，以减少人员配备，降低人员成本。例如，一个项目需要设计部、工程部、销售部等部门的支持与参与，就可以由项目经理从这些部门抽调相关人员，当某部分工作结束后，如设计工作完成，那么负责设计的员工就可以返回设计部或者直接进入新的项目。组织结构网络化是信息技术迅猛发展直接导致的结果。
(三)组织结构扁平化
组织结构扁平化是通过减少管理层次、压缩职能机构，裁减冗余人员，撤销最高领导层与底层员工之间不必要的中间管理层，以建立一种紧凑的组织结构，使组织灵活、敏捷，能快速应对环境的变化。信息技术、计算机和互联网技术在房地产开发企业的应用，显著增加了企业的活动量，大大减少了决策的传递速度。
扁平化组织结构具有如下主要特征：一是管理幅度加宽，横向交流加强，纵向传递路径缩短，使得企业各部门之间为完成任务在所有层面共享信息，降低企业内部信息交流成 本。二是企业内部各部门之间权力的大小不是取决于职位，而是知识、能力等软条件的情况。因为横向各部门之间没有严格的等级排列，地位平等，必须相互依赖，互相帮助。三是最高领导者及其机构的主要任务之一是鼓励并创造条件推进各部门相互学习，交流信息，而不再局限于下达命令，从而给下级部门更多自主权利，有利于企业创新。总之，扁平化组织结构充分体现了以人为本的管理理念，强调员工的主人翁地位，将人力资本作为企业最重要的资产，为员工提供了人性化的工作环境，充分提高工作积极性、不断挖掘员工的创新潜力。
(四)组织结构无边界化
无边界化理论最早是由通用电气公司CEO杰克?韦尔奇提出的，他强调用平面化的“无边界”理念管理企业，把团队置于个人的前面，消除职能部门之间的障碍，不同部门、级别、职位的员工相互自由沟通、群策群力，建立充分、坦诚、有效的合作关系，为企业的整体目标而努力。
目前房地产行业的分工越来越细，—些企业越来越热衷于选择策划代理商，把营销模块“分包”出去。另—方面，从物业开发前期，房地产开发企业就会寻找专业物业管理公司入住建筑现场，了解小区内外部布局；物业建造完成，该物业管理公司则负责小区的日常绿化、清洁等工作，专业物业管理公司自始至终参与物业管理。房地产开发企业将营销模块、物业管理等非核心业务外包给专业公司的做法，既有利于开发企业做大做精自己的核心业务，也可以通过选择专业公司提高非核心业务的质量。这种将企业外部的“参谋专家”内部化的做法大大提高了企业的整体效率。
四、案例分析——万科
万科股份有限公司成立于1984年5月，是目前中国最大的专业住宅开发企业。万科在发展的过程中一直在坚持走专业化和标准化的道路。经过多年的探索和发展，万科形成了核心战略技能。这些核心战略技能的形成，多半有赖于其之前相对集权的管理模式，虽然这种模式一直以来在业界多有诟病。
此前的集权，在使万科的专业化和标准化得到保证、产品具有极强的可复制性(这也是万科产品在各地的品质差异不大的重要原因之一)的同时，也造就了万科极强的对组织发展和人力资源开发进行控制的能力。在组织发展方面，万科对子公司的建制、董事会的构成、就任人员的选派都有比较详细的规定，因此，万科的子公司的组织结构也是可以复制的。而在人力资源开发方面，万科一直提倡职业化即“标准化”。对于其他公司来说，可兼容性低(这也是为什么从万科出来的人比较多，回去的人也比较多的一个重要原因)。由此可见，万科先前的相对集权，不但造就了12年持续增长的稳健的经营业绩，同时也造就了技术壁垒、资本运作壁垒和人才壁垒。
2005年，为适应经营模式的转变，万科对其组织结构进行了调整。一方面是对职能的战略分组进行调整，万科的组织结构调整为四条主线：产品线、运营线、管理线、监控线，产品线负责从产品的客户分析、规划设计，一直到项目管理、营销的全过程；运营线负责融资、财务安排、运营管理、企业发展战略规划；管理线包括人力资源、物业、客户服务、总经理办公室等；监控线则负责公司的内部审计、风险防范以及党务工作。董事会办公室负责投资者关系、媒体关系和研究工作。而在集团总部与一线公司权限划分上，则由过去的相对集权变为相对分权，赋予了一线公司更大的操作空间。
另一方面是对集团总部与一线公司的权限划分进行调整。万科从原来的“集团总部一市级公司”的二级架构调整为“战略总部一专业区域一执行一线”为主线的三级架构。通过新设深圳、上海和北京三大区域中心公司，总部部分人事、财务、决策等权力的下放，使区域中心能够更灵活地各自应对珠三角、长三角和环渤海的具体业务市场。未来几年内，每个区域中心公司的规模都将达到如今总部的规模。
从总体上来看，万科正朝着组织结构扁平化、网络化无边界化的方向发展。
(作者单位：杭州电子科技大学)