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摘 要：企业实施绩效考核是对管理人员、员工工作能力、工作态度、工作绩效等情况进行的日常考核或年末综合考核的主要方法，具有管理、激励等作用，通过绩效考核能提高管理人员的执行力，激发员工干好本职工作的积极性和创造性。但绩效考核也需要有绩效文化的支撑，如果缺乏绩效文化的支撑，再好的考核工具也会黯然失色，要防止绩效考核成为打击报复、关系关照的工具。而且还要防止发生晕轮效应、从众心理、优先与近期效应、逻辑推理效应等偏见效应，导致绩效考核出现误差和错误。
关键词：绩效考核需要绩效文化的支撑;绩效考核就是一把尺子
企业目前最大的成本是管理成本，70%以上的管理成本是人与人之间的成本。由于企业董事长能人文化严重、管理粗放、高管职业文化程度不高，导致上下级同事之间的合作成本越来越高。利润率下降，本質上是组织生态恶化，而不完全是产品利润率下降。
不做绩效管理的企业，只靠业务、技术取胜，却忽视了人的潜力与创造力，而人才是业绩倍增的核动力。企业没有绩效管理，就谈不上管理。不讲绩效，企业何以生存？用对人、建对绩效系统、做对激励机制，企业才能无往不胜。
员工工资高并不是企业的成本负担，人效低、人效浪费才是企业最大的成本。现在有不少企业管理现状很像“人民公社”。比如，平均主义、大锅饭、按出勤分配收入等等。为进一步打破“大锅饭、铁交椅”怪圈，就必须不断完善绩效考核管理，通过绩效考核来体现人在企业中的价值，通过绩效考核实现员工从“开工资”到“挣工资”思想的转变。
绩效考核就是定期对员工完成绩效目标的情况进行考察、评价和反馈，从而促进员工绩效目标的实现，并促进组织整体绩效目标的实现的管理活动。其具有管理功能、激励功能、学习和导向功能、沟通功能、监控功能和增进绩效等功能。
一、绩效考核具有特定的管理价值：（1）绩效考核是人员聘用的依据;（2）绩效考核是人员职务升降的依据;（3）绩效考核是人员培训的依据;（4）绩效考核是确定劳动报酬的依据;（5）绩效考核是人员激励的手段;（6）把绩效考核与未来发展相联系。
二、绩效考核主要有八种方法：民主评议法、书面鉴定法、关键事件法、比较法、量表法、平衡记分卡、关键绩效指标法、目标管理法。在这里主要介绍三种常用的绩效考核方法。
（一）民主评议法是绩效考核方法之一，适用于对企业中层和基层管理人员的绩效考核。主要内容是听取考核对象个人的述职报告后，由考核对象的上级主管、同事、下级以及与其有工作关系的人员，对其工作绩效做出评价，综合分析各方面意见。对中层管理人员工作业绩考核通常包含“德”、“能”、“勤”、“绩”、“廉”五个方面。
“德”指人的政治思想素质、品德、责任心、使命感与进取精神等。“德”是一个人的灵魂，是用以统帅才的。它决定一个人的行为方向、行为强弱、行为的方式。
“能”主要指一个人拥有的业务知识、综合分析能力、学习能力、表达能力、组织与协调能力、创新能力、决策能力、人际协调能力、工作经验等。对不同的工作岗位，其“能”的要求应有不同侧重。
“勤”指勤奋敬业的精神，主要指人的工作积极性、创造性、主动性、纪律性和出勤率等。
“绩”指管理人员、员工承担岗位工作的成果，包括员工的任务完成度，工作质量、数量以及成本与效率等。“绩”是考核评估的重点。
“廉” 指管理人员落实党风廉政建设“一岗双责”，遵守廉洁自律准则，落实中央八项规定、省委实施细则及公司实施细则等规定要求情况;反对“四风”、抵制“圈子文化”，遵守“八小时”以外有关廉洁自律各项规定情况。
（二）书面鉴定法是以书面文字的形式对考核对象做出评价。书面鉴定法适用于企业初、中级专业技术人员和职能管理人员的绩效考核。
（三）量表法或行为锚定评价法。是把评级量表法与关键事件记录法结合起来。为每一职位的各个考核维度都设计出一个评分量表，量表上的每个分数刻度，都对应一些典型行为的描述性文字说明（即所谓行为锚定）。
三、绩效考核需要绩效文化的支撑，如果缺乏绩效文化的支撑，再好的考核工具也会黯然失色。因此绩效考核在设计上、运行上、激励上如果存在问题，可能会发生以下状况：（1）追求高绩效，却奖励做表面文章的人;（2）考核以业绩为主，却往往凭主观印象;（3）鼓励创新，却在处罚敢于创新的人;（4）鼓励不同意见，却在处罚发表不同意见的人;（5）按章办事，却在处罚坚持原则的人;（6）鼓励勤奋工作，努力奉献，却在奖励不干实事的人。
例如360考核，可以全方位地反馈上司、下属、内部客户、外部客户的评价，通过客户价值的评价，非常客观地衡量员工的综合表现与贡献。但是，如果内部员工之间钩心斗角、心术不正、相互排挤、拉帮结派，360考核将会沦为打击报复、关系关照的工具。导致绩效考核出现误差和错误的原因，主要还有晕轮效应、从众心理、优先与近期效应、逻辑推理效应、偏见效应等。
绩效考核本身并不具备很大的激励意义，但作为激励与利益分配的客观标准、主要依据，其公平性、准确性的作用十分重大。为此，要想做好绩效考核管理，企业管理层与员工要齐心协力来完成。企业总经理要给予绩效管理的支持和推动;人力资源经理要做好绩效管理的组织和咨询专家;基层经理是绩效管理执行者和反馈者，要将执行过程中遇到的问题反馈给人力资源部;员工是绩效管理的主人，拥有并产生绩效。
目前，多数企业存在“重业务轻管理，重考勤轻考核，重人工轻人效，重罚扣轻激励”，在薪酬管理上多数实行固定或微弹薪酬机制，但员工与老板都不满意。考核应该同薪酬挂钩才有意义，薪酬才有价值，以考核为导向，通过挂钩组织惩前毖后、奖罚分明的利益分配。绩效与薪酬最后应该是一个整体，而不是分开的两个部分。如果将它们分开，结果是员工只看重薪酬，而不重视价值。
简单来说，绩效考核就是一把尺子，用来量度员工的表现、贡献、价值。这把尺子存在的最大意义就是，如何做到精准、客观、公正，如何从隐性价值到显性价值，如何从过去的表现到当下及未来的价值，如何合理切割价值的归属，如何将主观与客观有效融合，如何对量化成本高的部分实现简化衡量，等等。
参考文献
[1]李太林.绩效核能.行动版.北京联合出版公司.
[2]钱程.人力资源管理实务.北京大学出版社.主编 赵国忻.
关键词：绩效考核需要绩效文化的支撑;绩效考核就是一把尺子
企业目前最大的成本是管理成本，70%以上的管理成本是人与人之间的成本。由于企业董事长能人文化严重、管理粗放、高管职业文化程度不高，导致上下级同事之间的合作成本越来越高。利润率下降，本質上是组织生态恶化，而不完全是产品利润率下降。
不做绩效管理的企业，只靠业务、技术取胜，却忽视了人的潜力与创造力，而人才是业绩倍增的核动力。企业没有绩效管理，就谈不上管理。不讲绩效，企业何以生存？用对人、建对绩效系统、做对激励机制，企业才能无往不胜。
员工工资高并不是企业的成本负担，人效低、人效浪费才是企业最大的成本。现在有不少企业管理现状很像“人民公社”。比如，平均主义、大锅饭、按出勤分配收入等等。为进一步打破“大锅饭、铁交椅”怪圈，就必须不断完善绩效考核管理，通过绩效考核来体现人在企业中的价值，通过绩效考核实现员工从“开工资”到“挣工资”思想的转变。
绩效考核就是定期对员工完成绩效目标的情况进行考察、评价和反馈，从而促进员工绩效目标的实现，并促进组织整体绩效目标的实现的管理活动。其具有管理功能、激励功能、学习和导向功能、沟通功能、监控功能和增进绩效等功能。
一、绩效考核具有特定的管理价值：（1）绩效考核是人员聘用的依据;（2）绩效考核是人员职务升降的依据;（3）绩效考核是人员培训的依据;（4）绩效考核是确定劳动报酬的依据;（5）绩效考核是人员激励的手段;（6）把绩效考核与未来发展相联系。
二、绩效考核主要有八种方法：民主评议法、书面鉴定法、关键事件法、比较法、量表法、平衡记分卡、关键绩效指标法、目标管理法。在这里主要介绍三种常用的绩效考核方法。
（一）民主评议法是绩效考核方法之一，适用于对企业中层和基层管理人员的绩效考核。主要内容是听取考核对象个人的述职报告后，由考核对象的上级主管、同事、下级以及与其有工作关系的人员，对其工作绩效做出评价，综合分析各方面意见。对中层管理人员工作业绩考核通常包含“德”、“能”、“勤”、“绩”、“廉”五个方面。
“德”指人的政治思想素质、品德、责任心、使命感与进取精神等。“德”是一个人的灵魂，是用以统帅才的。它决定一个人的行为方向、行为强弱、行为的方式。
“能”主要指一个人拥有的业务知识、综合分析能力、学习能力、表达能力、组织与协调能力、创新能力、决策能力、人际协调能力、工作经验等。对不同的工作岗位，其“能”的要求应有不同侧重。
“勤”指勤奋敬业的精神，主要指人的工作积极性、创造性、主动性、纪律性和出勤率等。
“绩”指管理人员、员工承担岗位工作的成果，包括员工的任务完成度，工作质量、数量以及成本与效率等。“绩”是考核评估的重点。
“廉” 指管理人员落实党风廉政建设“一岗双责”，遵守廉洁自律准则，落实中央八项规定、省委实施细则及公司实施细则等规定要求情况;反对“四风”、抵制“圈子文化”，遵守“八小时”以外有关廉洁自律各项规定情况。
（二）书面鉴定法是以书面文字的形式对考核对象做出评价。书面鉴定法适用于企业初、中级专业技术人员和职能管理人员的绩效考核。
（三）量表法或行为锚定评价法。是把评级量表法与关键事件记录法结合起来。为每一职位的各个考核维度都设计出一个评分量表，量表上的每个分数刻度，都对应一些典型行为的描述性文字说明（即所谓行为锚定）。
三、绩效考核需要绩效文化的支撑，如果缺乏绩效文化的支撑，再好的考核工具也会黯然失色。因此绩效考核在设计上、运行上、激励上如果存在问题，可能会发生以下状况：（1）追求高绩效，却奖励做表面文章的人;（2）考核以业绩为主，却往往凭主观印象;（3）鼓励创新，却在处罚敢于创新的人;（4）鼓励不同意见，却在处罚发表不同意见的人;（5）按章办事，却在处罚坚持原则的人;（6）鼓励勤奋工作，努力奉献，却在奖励不干实事的人。
例如360考核，可以全方位地反馈上司、下属、内部客户、外部客户的评价，通过客户价值的评价，非常客观地衡量员工的综合表现与贡献。但是，如果内部员工之间钩心斗角、心术不正、相互排挤、拉帮结派，360考核将会沦为打击报复、关系关照的工具。导致绩效考核出现误差和错误的原因，主要还有晕轮效应、从众心理、优先与近期效应、逻辑推理效应、偏见效应等。
绩效考核本身并不具备很大的激励意义，但作为激励与利益分配的客观标准、主要依据，其公平性、准确性的作用十分重大。为此，要想做好绩效考核管理，企业管理层与员工要齐心协力来完成。企业总经理要给予绩效管理的支持和推动;人力资源经理要做好绩效管理的组织和咨询专家;基层经理是绩效管理执行者和反馈者，要将执行过程中遇到的问题反馈给人力资源部;员工是绩效管理的主人，拥有并产生绩效。
目前，多数企业存在“重业务轻管理，重考勤轻考核，重人工轻人效，重罚扣轻激励”，在薪酬管理上多数实行固定或微弹薪酬机制，但员工与老板都不满意。考核应该同薪酬挂钩才有意义，薪酬才有价值，以考核为导向，通过挂钩组织惩前毖后、奖罚分明的利益分配。绩效与薪酬最后应该是一个整体，而不是分开的两个部分。如果将它们分开，结果是员工只看重薪酬，而不重视价值。
简单来说，绩效考核就是一把尺子，用来量度员工的表现、贡献、价值。这把尺子存在的最大意义就是，如何做到精准、客观、公正，如何从隐性价值到显性价值，如何从过去的表现到当下及未来的价值，如何合理切割价值的归属，如何将主观与客观有效融合，如何对量化成本高的部分实现简化衡量，等等。
参考文献
[1]李太林.绩效核能.行动版.北京联合出版公司.
[2]钱程.人力资源管理实务.北京大学出版社.主编 赵国忻.