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来自零售行业的坏消息不断传来：家乐福在日本折戟沉沙、沃尔玛中国遭遇挫折、21世纪便利偃旗息鼓、灿坤举步维艰、家谊破产、东泽电器被收购、美国花购物中心倒闭、物美走在离婚的边缘、普尔斯玛特尘埃起起落落……
不论是零售企业还是其它企业，都希望发展得“顺风顺水”，而非倒闭或者陷入困境。但是截止到2005年4月30日，来自零售行业的坏消息不断传来：家乐福在日本折戟沉沙、沃尔玛中国遭遇挫折、21世纪便利偃旗息鼓、灿坤举步维艰、家谊破产、东泽电器被收购、美国花购物中心倒闭、物美走在离婚的边缘、普尔斯玛特尘埃起起落落……
下面通过对零售企业运营失败的分析，或许有助于其它零售企业的生存与发展。
一宗罪：盲目扩张导致运营资金短缺
家谊是一个最为典型的死亡游戏执行者——游戏的规则是规模，其生存根基建立在商业银行的贷款与供应商货款结算的周期上，而规模的意义是降低成本可是规模扩张的背后依然是成本支撑，这个成本是一个包括财务成本在内的全价值综合成本，包括时间成本、沟通成本、管理成本、人力成本、匹配成本等等。而扩大规模来降低成本的结果却是在增加成本。
这是很多零售企业直到最后都不明白自己辛苦圈地却落得个鸡飞蛋打的事实——中国80％以上的零售企业的经营都是这样的，即单纯依靠国家银行贷款和占压供应商货款来维持发展的资本运营模式，而靠自由资金或者其他途径获得的资金比重却很少。家谊就是在这种单一规模扩张的政策指引下，铤而走险，利用月结60天或90天这种信用帐期，大量挪用供应商的货款来实现高速扩张的目的。
事实上，零售企业在扩张之后，显然会感到资金不足带来的压力，导致生存艰难，但仍抑制不住扩张的欲望，错误地认为规模扩大了就能赚钱。其实，这些零售企业的经营者们自己也说不清楚：到底多大规模，才是盈利的规模?而导致家谊不赚钱瞎忙活的原因有两个方面：从外部来看，入世后外资零售企业入华压力增加，正是家谊快速扩张的重要动因；从内部来看，家谊实质上是为了摆脱企业经营成本过高的压力，过急才作出的决策并执行做大做强的企业发展战略，过早地加快了企业扩张的速度由此导致企业运作的资金紧缺，从而出现问题。由此可见，非理性的规模扩张不但医不了企业的身，更救不了企业的命！
二宗罪：单纯正面竞争等于以卵击石
竞争是必然的，但必须有策略和极为醒目的参与竞争方为上策，否则竞争不成却伤害了自己。这是极为不明智的选择，如广州市场上的东泽电器，其经营失败的主要原因之一就是与国美、苏宁展开了正面竞争，结果被对手轻易地“放倒”——在国美、苏宁等大型电器卖场进入广东以前，广东的业态一直处于波澜不惊的状态，有饭大家吃。东泽电器作为当时广州市场上的电器零售巨头，除经营卖场外，还经营另外一块主力业务——批发。当两大家电零售巨头开进广东后，东泽本能的选择了竞争战略——为集中资源对抗两大巨头，放弃了主业之一的批发部分，收缩战线，企业经营者以为这样做可以做到集中优势资源，实现事半功倍的绩效。事实上，企业的这种断臂行为是一种竞争性思维导向，完全不是从盈利战略的角度出发，结果出现了明显的“误算”，使自己陷入了困境。
事实上，选择竞争本身没有对错，只是这个营业额只有3亿元人民币的企业，选择的战略突围方向恰恰是自己最不擅长的，而且从长远发展角度来看，弱势企业一定要充分衡量自己的资源和整个战略的支撑成本，首先给自己找到一个核心点，这个点可以为自己以后的经营提供资源支持，主要体现是现金流的自我满足能力的保障。现代大卖场是靠广泛布点来吸引消费者，虽然收益高，但前期投入也大，而批发形式虽然收益不如现代卖场，但是前期的支撑成本并不是很高。现实中，很多企业面对汹涌而来的竞争对手往往自乱阵脚，仓促迎战，就如同以卵击石一样，后果可想而知。
三宗罪：玩弄洋概念纯粹是引火自焚
美国花和普尔玛斯特卖场(以下简称普卖)从名字上看是标准的洋卖场——因为社会上有本土超市不如洋超市的舆论风气，所以，这类卖场就充分利用了人们的这种价值认知和衡量标准，精心把自己打扮成“洋人相”，让人感觉是好超市、好卖场。
普卖其美国身伤不过是北京人花钱买来的壳，而买的时候恰逢洋卖场风头红火的时候，于于是靠这张美国脸到处整合政府、银行和供应商资源，实施空手套白狼的帽子戏法。在这个洋壳名号下，普卖的口号是：高速度、高标准、低成本而且的确做到了——几千万的资金被像玩积木一样从这个地方抽到那个地方，政府也一路绿灯，供应商更是伸直脖子让人宰。
其实，每种战略都是一种资源的价值匹配，其背后都是相关成本的支撑。普卖的“两高一低”从经营的成本角度来说，根本是不可能的，因为高配置一定会是高成本——家乐福利润高，是一系列经营要素维持在高水平状态，否则，里面肯定有问题。因此，普卖最终还是露了馅……
事实上，零售卖场的土洋之争一直存在，哈洋不是一两天，但从零售卖场的经营本质上来看，土洋卖场根本没有所谓先进和落后之分。因为基于经营者的本质是盈利能力，基于服务最终对象的价值是消费者价值，为消费者提供商品的过程中赚钱才是根本。小米加步枪照样能打过飞机大炮——问题在于零售企业如何进行商业模式的设计，进而构架自己的核心竞争能力。中国零售企业并非在硬件上落后，更多是战略上的问题：缺少用小米力，步枪打倒飞机大炮的资源使用模式。这种营销模式的失败说明靠概念已经没有多少吸引力了，必须提供给消费者实实在在的价值。同时，还应该学会像家乐福的价格策略那样经营这种价值，在消费者面前放大，并被认知。
四宗罪：一厢情愿的低价策略已失庞
沃尔玛是全球最大的零售企业，但它在中国的盈利能力始终是一潭死水，目前被激活的希望还没看到。沃尔玛的问题出在靠一味的降价或者打造低价形象——低价只是一种价值的表现形式，卖场的最终目的是要满足消费者的需求价值，同时为上游供应商增值。这两个价值缺一不可，沃尔玛得罪了供应商，而低价的做法也已经过时了，其形象再也得不到消费者的尊敬……众多原因的“叠加”，使得这个世界巨人疲惫不堪，行走艰难。
回想过去，沃尔玛刚进入中国市场的时候也是风光无限，当时的会员模式很吃香。但是，随着消费者价值感知多元化的产生，靠纯粹价格作为吸引消费者的做法，已经过时了——靠复制统一的模式，达到快速扩张的目的，尽管其空间很大，但是在越来越具有个性化倾向的现代乃至于后现代消费者面前，这一战略无疑隐藏了巨大的风险——消费者需求更多元化、更系统、更体贴的买卖服务，低价显然不再是其选购商品的唯、参考因素了。
五宗罪：物流配送外包成本严重失算
物美进入视线是与和黄天百联系在—起的。物美号称国内第一家实行物流配送外包的零售企业，这个物流方就是和黄天百。原本上，对外承包的目的是为了达到强强联合最终降低运营成本。但现在看来两者的合作不但没有达到降低成本的目的，反而加大了物美的管理等财务成本。原因是物美根本没有考虑到这种合作背后的战略和战术层面的匹配成本和优化成本。物美当初只考虑到了运输成本和仓库管理成本，殊不知所有经营要素都存在着一个相对应的匹配问题。正如其内部人员说：人家是信息化，我们是手工化，总感觉是洋枪和土炮的关系——单靠一个层面是无法真正降低成本的。
实际上，其成本可分成以下几大部分：
——前期的库房、设备、人员理念的改造费用；
——两个公司人员的协调成本以及在此基础上工作扯皮形成的时间成本；
——后期各环节不断优化的优化成本；
——一旦这个环节稳定下来之后，其他环节包括流程、人员等等都马上会感到匹配失衡的压力，这意味着更大的成本。
企业里面的事情就如同拆毛衣一样，开了个头就没完没了，管理人员烦死，执行人员累死。很多企业都认为目前的配送有这样那样的问题，认为建立先进的仓库和配送中心就一切OK，其实配送中心与整个供应链的管理结合起来才是关键。但是中国零售企业的管理水平还没有达到那种运营“潇洒自如”的境界，因而到最后不得不走向两个极端：散伙或者把越来越多的部门交给第三方管理。但物美不愿意这么做——在成本状况没有改善的情况下只能选择离婚，而两者又很惜缘，离婚看来一时半会还不会发生，那么这种战略整合的震荡就不会完全消失，离也不好，不离更难受。物美，以及中国所有的零售企业如何与第三方合作，已经成为一个天大的问号！
作者简介：
英昂林。现任上海英昂咨询公司行业研究中心总经理，中国“盈利模式”研究会研究员。
不论是零售企业还是其它企业，都希望发展得“顺风顺水”，而非倒闭或者陷入困境。但是截止到2005年4月30日，来自零售行业的坏消息不断传来：家乐福在日本折戟沉沙、沃尔玛中国遭遇挫折、21世纪便利偃旗息鼓、灿坤举步维艰、家谊破产、东泽电器被收购、美国花购物中心倒闭、物美走在离婚的边缘、普尔斯玛特尘埃起起落落……
下面通过对零售企业运营失败的分析，或许有助于其它零售企业的生存与发展。
一宗罪：盲目扩张导致运营资金短缺
家谊是一个最为典型的死亡游戏执行者——游戏的规则是规模，其生存根基建立在商业银行的贷款与供应商货款结算的周期上，而规模的意义是降低成本可是规模扩张的背后依然是成本支撑，这个成本是一个包括财务成本在内的全价值综合成本，包括时间成本、沟通成本、管理成本、人力成本、匹配成本等等。而扩大规模来降低成本的结果却是在增加成本。
这是很多零售企业直到最后都不明白自己辛苦圈地却落得个鸡飞蛋打的事实——中国80％以上的零售企业的经营都是这样的，即单纯依靠国家银行贷款和占压供应商货款来维持发展的资本运营模式，而靠自由资金或者其他途径获得的资金比重却很少。家谊就是在这种单一规模扩张的政策指引下，铤而走险，利用月结60天或90天这种信用帐期，大量挪用供应商的货款来实现高速扩张的目的。
事实上，零售企业在扩张之后，显然会感到资金不足带来的压力，导致生存艰难，但仍抑制不住扩张的欲望，错误地认为规模扩大了就能赚钱。其实，这些零售企业的经营者们自己也说不清楚：到底多大规模，才是盈利的规模?而导致家谊不赚钱瞎忙活的原因有两个方面：从外部来看，入世后外资零售企业入华压力增加，正是家谊快速扩张的重要动因；从内部来看，家谊实质上是为了摆脱企业经营成本过高的压力，过急才作出的决策并执行做大做强的企业发展战略，过早地加快了企业扩张的速度由此导致企业运作的资金紧缺，从而出现问题。由此可见，非理性的规模扩张不但医不了企业的身，更救不了企业的命！
二宗罪：单纯正面竞争等于以卵击石
竞争是必然的，但必须有策略和极为醒目的参与竞争方为上策，否则竞争不成却伤害了自己。这是极为不明智的选择，如广州市场上的东泽电器，其经营失败的主要原因之一就是与国美、苏宁展开了正面竞争，结果被对手轻易地“放倒”——在国美、苏宁等大型电器卖场进入广东以前，广东的业态一直处于波澜不惊的状态，有饭大家吃。东泽电器作为当时广州市场上的电器零售巨头，除经营卖场外，还经营另外一块主力业务——批发。当两大家电零售巨头开进广东后，东泽本能的选择了竞争战略——为集中资源对抗两大巨头，放弃了主业之一的批发部分，收缩战线，企业经营者以为这样做可以做到集中优势资源，实现事半功倍的绩效。事实上，企业的这种断臂行为是一种竞争性思维导向，完全不是从盈利战略的角度出发，结果出现了明显的“误算”，使自己陷入了困境。
事实上，选择竞争本身没有对错，只是这个营业额只有3亿元人民币的企业，选择的战略突围方向恰恰是自己最不擅长的，而且从长远发展角度来看，弱势企业一定要充分衡量自己的资源和整个战略的支撑成本，首先给自己找到一个核心点，这个点可以为自己以后的经营提供资源支持，主要体现是现金流的自我满足能力的保障。现代大卖场是靠广泛布点来吸引消费者，虽然收益高，但前期投入也大，而批发形式虽然收益不如现代卖场，但是前期的支撑成本并不是很高。现实中，很多企业面对汹涌而来的竞争对手往往自乱阵脚，仓促迎战，就如同以卵击石一样，后果可想而知。
三宗罪：玩弄洋概念纯粹是引火自焚
美国花和普尔玛斯特卖场(以下简称普卖)从名字上看是标准的洋卖场——因为社会上有本土超市不如洋超市的舆论风气，所以，这类卖场就充分利用了人们的这种价值认知和衡量标准，精心把自己打扮成“洋人相”，让人感觉是好超市、好卖场。
普卖其美国身伤不过是北京人花钱买来的壳，而买的时候恰逢洋卖场风头红火的时候，于于是靠这张美国脸到处整合政府、银行和供应商资源，实施空手套白狼的帽子戏法。在这个洋壳名号下，普卖的口号是：高速度、高标准、低成本而且的确做到了——几千万的资金被像玩积木一样从这个地方抽到那个地方，政府也一路绿灯，供应商更是伸直脖子让人宰。
其实，每种战略都是一种资源的价值匹配，其背后都是相关成本的支撑。普卖的“两高一低”从经营的成本角度来说，根本是不可能的，因为高配置一定会是高成本——家乐福利润高，是一系列经营要素维持在高水平状态，否则，里面肯定有问题。因此，普卖最终还是露了馅……
事实上，零售卖场的土洋之争一直存在，哈洋不是一两天，但从零售卖场的经营本质上来看，土洋卖场根本没有所谓先进和落后之分。因为基于经营者的本质是盈利能力，基于服务最终对象的价值是消费者价值，为消费者提供商品的过程中赚钱才是根本。小米加步枪照样能打过飞机大炮——问题在于零售企业如何进行商业模式的设计，进而构架自己的核心竞争能力。中国零售企业并非在硬件上落后，更多是战略上的问题：缺少用小米力，步枪打倒飞机大炮的资源使用模式。这种营销模式的失败说明靠概念已经没有多少吸引力了，必须提供给消费者实实在在的价值。同时，还应该学会像家乐福的价格策略那样经营这种价值，在消费者面前放大，并被认知。
四宗罪：一厢情愿的低价策略已失庞
沃尔玛是全球最大的零售企业，但它在中国的盈利能力始终是一潭死水，目前被激活的希望还没看到。沃尔玛的问题出在靠一味的降价或者打造低价形象——低价只是一种价值的表现形式，卖场的最终目的是要满足消费者的需求价值，同时为上游供应商增值。这两个价值缺一不可，沃尔玛得罪了供应商，而低价的做法也已经过时了，其形象再也得不到消费者的尊敬……众多原因的“叠加”，使得这个世界巨人疲惫不堪，行走艰难。
回想过去，沃尔玛刚进入中国市场的时候也是风光无限，当时的会员模式很吃香。但是，随着消费者价值感知多元化的产生，靠纯粹价格作为吸引消费者的做法，已经过时了——靠复制统一的模式，达到快速扩张的目的，尽管其空间很大，但是在越来越具有个性化倾向的现代乃至于后现代消费者面前，这一战略无疑隐藏了巨大的风险——消费者需求更多元化、更系统、更体贴的买卖服务，低价显然不再是其选购商品的唯、参考因素了。
五宗罪：物流配送外包成本严重失算
物美进入视线是与和黄天百联系在—起的。物美号称国内第一家实行物流配送外包的零售企业，这个物流方就是和黄天百。原本上，对外承包的目的是为了达到强强联合最终降低运营成本。但现在看来两者的合作不但没有达到降低成本的目的，反而加大了物美的管理等财务成本。原因是物美根本没有考虑到这种合作背后的战略和战术层面的匹配成本和优化成本。物美当初只考虑到了运输成本和仓库管理成本，殊不知所有经营要素都存在着一个相对应的匹配问题。正如其内部人员说：人家是信息化，我们是手工化，总感觉是洋枪和土炮的关系——单靠一个层面是无法真正降低成本的。
实际上，其成本可分成以下几大部分：
——前期的库房、设备、人员理念的改造费用；
——两个公司人员的协调成本以及在此基础上工作扯皮形成的时间成本；
——后期各环节不断优化的优化成本；
——一旦这个环节稳定下来之后，其他环节包括流程、人员等等都马上会感到匹配失衡的压力，这意味着更大的成本。
企业里面的事情就如同拆毛衣一样，开了个头就没完没了，管理人员烦死，执行人员累死。很多企业都认为目前的配送有这样那样的问题，认为建立先进的仓库和配送中心就一切OK，其实配送中心与整个供应链的管理结合起来才是关键。但是中国零售企业的管理水平还没有达到那种运营“潇洒自如”的境界，因而到最后不得不走向两个极端：散伙或者把越来越多的部门交给第三方管理。但物美不愿意这么做——在成本状况没有改善的情况下只能选择离婚，而两者又很惜缘，离婚看来一时半会还不会发生，那么这种战略整合的震荡就不会完全消失，离也不好，不离更难受。物美，以及中国所有的零售企业如何与第三方合作，已经成为一个天大的问号！
作者简介：
英昂林。现任上海英昂咨询公司行业研究中心总经理，中国“盈利模式”研究会研究员。