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[摘要]本文以某房地产开发有限公司（以下简称MJ公司）为例，进行实例研究，通过对其项目部成员月度绩效考核方案的设计，试图为MJ公司探索一条科学考核项目部的路子，紧密围绕公司经营战略目标，将 “计划”真正的落实考核到上，变静态管理为动态管理，权责层层分解并落实到岗位和个人层次，通过定量考核与定性指标相结合的考核方式，全面提升公司的经营绩效和管理水平，形成员工与公司利益互动激励，以保证实现公司战略目标。
关键词：计划管理分层分级绩效考核
研究背景
通过对大连市房地产公司的绩效考核方案的调查研究，发现房地产企业的绩效考核方案存在如下问题：（1）只考企业经营真，不考员工；（2）重视控制、缺乏管理；（3）重视完成结果、轻视过程；（4）生搬硬套制造业考核方法，没有结合本行业特点；（5）制定大而细的考核细则，不具备可操作性。（6）“大锅饭”现象。很多企业采取均摊企业绩效、人人有份的不科学分配方式。
国内地产标杆企业如龙湖、万科，项目计划采用分层管理模式，形成一个系统化的管理体系，他们把项目全开发过程计划分为以下几层：集团关键节点计划、项目公司主项计划、职能部门专项计划和现场楼栋施工计划。集团运营中项目公司运营部、业务线负责人及现场工程师通过这种清晰的分级计划进行管理把控，各司其职，形成了一个能够良性运转的计划管理体系。
本文基于计划管理体系的基础上结合MJ公司具体操作情况探索了一条利用计划执行演变的目标绩效考核方案。
二、明确组织架构和岗位职责是计划考核的前提。
国内大多数房地产公司在绩效考核的实际操作中，暴露了很多不完善的地方，比如：考核方案设置的考核标准不明确，评估过程不透明，考核指标没有有效指向企业的战略目标等，这些不足究其主要原因，是由于公司内部的组织架构及岗位职责不明晰。下面作者结合对MJ房地产公司绩效考核的设计及推行经验，具体阐述计划运营管理下绩效考核方案的设计。
MJ房地产公司是大连市某一大型房地产开发公司下属的项目公司，成立于2006年，现有员工141人，已开发土地60万平方米，年施工面积达70余万平。该项目公司现同时运作四个地块,处于高速成长阶段，公司从经营单一项目到同时经营多个项目，需要均衡管理层、业务部门和各个项目部之间的责权利，公司当前面临的管理问题是如何通过有效的手段规范公司和项目之间的关系，解决不同项目之间的资源分配的问题，公司决策者决定采用矩阵式组织架构提高管理效率，通过计划管理软件建立运营管理平台，项目经理对项目整体负责，负责各业务线之间协调，各业务线负责人对项目进行技术支持和监督，公司同时在组织架构明晰后对各个岗位梳理了一套较为完整的岗位说明。以下是MJ公司的项目部组织架构图：
三、基于计划管理的绩效考核方案的基本原理
1、计划管理的中心思想及目的：
公司明确对项目的整体要求，形成项目全过程的关键节点计划，项目经理根据项目整体关键节点计划与项目部各业务线成员共同编制项目的主项计划，各业务线成员根据项目实际进展编制专项计划。在计划的执行过程中，各业务线之间工作穿插，项目部成员领取各自计划，并努力去完成自己的工作，各职能部门负责人在过程中提供专业指导，并对项目结果负责。根据计划执行偏差严格进行计划考核和适当奖励，激发员工为下一步工作目标而继续努力，同时注重计划管理和激励效果。通过计划考核，达到激发员工的项目整体意识，提高项目开发效率，提升公司管理水平的目的。
2、基于计划管理的绩效考核原则：
通过计划管理，把具体项目的发展目标分解落实到项目、各业务部门和个人的具体工作计划，抓住项目开发建设的关键线路，有效处理好整体与局部、项目团队与个人的关系。MJ公司在月度绩效考核方案设计时，对被考核人的考核指标设计上坚持以业绩指标为主，能力指标为辅的原则。而能力指标的考核主要体现在年度绩效考核成绩上。
3、计划管理考核方案的考核对象：
在实施过程中，将计划考核应用于项目部考核，不含管理部门考核（行政、财务、物业）；MJ公司根据项目部中的不同角色，按考核对象不同划分为三个部分：第一部分是项目经理计划考核，第二部分是业务部门负责人计划考核，第三部分是项目部各业务线成员。对项目经理的考核实行以进度为主，兼顾项目的成本、收益、质量等全方位指标；对于业务部门负责人的考核以其所负责的部门员工计划执行成绩作为其月度考核的主要部分，这样体现了业务部门负责人要承担项目部成员的技术支持及监督项目关键指标完成的职责；对于项目部成员的考核，主要集中在月度计划执行情况。
4、计划管理是实现量化考核的有效方法：
计划管理是基于质量符合标准，可以满足下游部门使用要求的进度管理，通过对各项工作时间上的把控来完成项目。因此对于计划完成时间偏差的管理即可实现考核上的量化，这种将计划进行量化考核的方式具有以下优点：
（1）团队管理。项目经理承担了公司对整个项目的考核成绩。根据项目经理的考核成绩，确定项目考核系数，项目考核系数直接作用到项目成员的考核成绩上。项目部成员，按照项目实际需要制定并领取工作计划，在考核周期内，项目成员需要通过努力完成當月工作计划，否则不仅将影响到本月个人考核成绩，也将影响到项目整体成绩。在考核周期末位时间点上，项目经理再根据实际工作进展进行计划调整，计划调整要求以满足项目整体目标为原则。这样，只有项目成员需要共同努力，才能实现项目目标，通过计划的贯穿，实现对整个项目的团队管理。
（2）客观评价。对每个员工的计划执行考核成绩都公正、公开、透明、动态，因此是客观的，这不仅减轻了绩效方案的推行阻力，更好的发挥了项目部团队协作性。
（3）细致管理。所谓细致管理就是计划细化到个人的考核, 克服了过去抽象粗放型和未考虑员工个性化特色管理等的一系列弊端,每一个项目成员,其关键工作内容都能在计划考核能够清晰地描述而且表现出来( 如计划达成修正系数) , 就要求员工保质按时完成计划, 提高工作效率。
5、科学编制计划是实现计划管理考核的根本保障：
5.1 计划分层：
MJ公司通过建立“分层管控”的计划管理模型完成对集团关键节点计划、主项计划、专项计划的编制、执行、跟踪和检查。实施计划分层管控模型的前提条件主要有两点：一是计划内容标准化，计划模板内容能够体现出集团、公司、项目不同层级人员不同的关注点和控制点（见下图）。二是工期合理化，计划模板能够体现出项目的合理工期。这种分层管控模型能够使不同层级的人关注不同的内容。重点清晰，层次分明。
5.2计划分级：
MJ公司在编制计划时，同时确定各项工作计划的重要程度、难度系数，按照关键线路、配合程度将计划划分为三个类别，其中：A类计划为集团关键节点计划，或为直接影响下个专业的关键节点计划，占60%考核权重；B类计划为非关键线路节点计划，占30%考核权重；C类计划是指配合其他部门的非关键节点计划，或是本部门的非关键节点计划，占10%考核权重。具体计划分级详见下表：
5.3通过计划分层、分级可以避免：
（1）指标之间无相关关系：从公司层面的总目标到项目主项计划再到专项计划，应该形成一个相互关系环环相扣的计划链，但是在一些房地产公司中，员工只从岗位职责中提取指标，认为是自己职责范围内的工作才能被考核，而自己负责的和需要配合其他部门的工作，其指标却常常落不到个人头上，还有一些企业，指标的分解过程只停留在部门层面，部门负责人与下属在指标确定上缺乏针对性的沟通，造成个人指标与企业指标之间没有多少因果关系。这两种考核的方式仅仅是为了对象奖励而考核，违背了绩效考核的初衷，考核应该是企业战略管理的重要组成部分，应服务于企业的目标。然而通过分层制定计划，可以有效地连接这种关系。这种梳理相关关系的过程就是计划进行分解的过程，对于公司的总的目标，项目编制主项计划，根据项目主项计划的具体需要进行拆分，创建WBS，形成专项计划；这样的计划编制过程可以让每一个项目成员都承担着实现公司总目标的责任。
（2）不同崗位的考核指标难度差异大：企业内部的分工和岗位差异是客观存在的，岗位和岗位之间也的确存在不可比性，因此，要实现绩效管理的客观公平，可以利用关键成功要素法（csf）分解相关关系，并利用计划分级在执行的难度方面做科学的描述。MJ公司采取计划分层、分级的方法既可以理清计划之间的脉络，同时也是完成了对业务流程关键点的深入思考，这也正是实行绩效考核的真正意图。
四、方案的设计和实施
MJ公司的计划管理考核方案根据不同的考核对象进行分别设计。
1、对项目经理进行考核：
1.1考核维度：项目经理月度绩效考核按照进度、质量、成本、安全生产与文明施工、资金预算达成率五个维度设计。
2、对业务部门负责人进行考核
2.1考核维度：在计划编制过程中业务部门负责人不直接负责计划的实现，但是业务部门负责人需要为项目部计划执行提供技术支持，同时监督项目部计划执行不偏离公司经营战略，因此考核体现在具体计划执行情况、部门内部管理及外部服务这三个维度
2.2 考核方式：
3、对项目部成员进行考核
3.1 考核维度：项目部成员从计划执行、项目经理、业务部门负责人对其综合评价三个维度进行考核，得出综合成绩。 项目成员从专项计划中领取本月度计划完成的工作任务；方案针对本月计划完成工作进行考核，不对过程中节点进行考核。例如：某项工作在考核截止日（每月25日）前未完成，该项计划考核成绩为0；如果该项工作在考核截止日前完成的，本项计划考核成绩等于“计划达成修正系数”*100。
五、方案设计和实施过程中应注意的问题
1、保证计划编制的科学性。
房地产公司的计划考核是一个从无到有逐步适应的过程，只有在计划编制相对科学和计划执行相对严肃的时候才能使用计划考核。计划考核亦可提高计划编制的科学性和计划执行的严肃性，可使三者相互促进、相辅相成。
2、重视过程辅导对绩效实现的影响。
绩效管理与实施的过程中，辅导起着举足轻重的作用，它直接影响到绩效是否能顺利完成，项目经理和业务部门负责人在项目组员工完成计划的过程中，随时与员工保持沟通，及时发现并提供员工所需的资源与技术支持；同时员工在工作过程中也需要就计划完成的情况以及所需的资源与技术支持向项目经理和部门负责人及时反馈，获取必要的支持，以保证绩效目标的实现。
六、结语。
绩效考核方案是绩效管理的核心部分。研究并运行一套科学同时具备可操作性的考核方案才能从真正意义上提升员工以及企业的绩效。房地产企业只有结合行业特征及本企业的特点，以及对标杆企业经验的学习，才能建立并不断完善出一套利于企业长期战略发展的绩效考核方案。
参考文献：
[1]张东民等:《企业绩效管理质量——计划于评估》，北京，电子工业出版社，2010.11
[2]魏钧:《绩效指标设计方法》，北京，北京大学出版社，2006.6
[3]罗双平:《绩效量化考核方法、案例及模板》，北京，化学工业出版社，2010年1月
[4]葛玉辉等:《绩效管理实务》，北京，清华大学出版社，2008年8月
注：文章内所有公式及图表请以PDF形式查看。
关键词：计划管理分层分级绩效考核
研究背景
通过对大连市房地产公司的绩效考核方案的调查研究，发现房地产企业的绩效考核方案存在如下问题：（1）只考企业经营真，不考员工；（2）重视控制、缺乏管理；（3）重视完成结果、轻视过程；（4）生搬硬套制造业考核方法，没有结合本行业特点；（5）制定大而细的考核细则，不具备可操作性。（6）“大锅饭”现象。很多企业采取均摊企业绩效、人人有份的不科学分配方式。
国内地产标杆企业如龙湖、万科，项目计划采用分层管理模式，形成一个系统化的管理体系，他们把项目全开发过程计划分为以下几层：集团关键节点计划、项目公司主项计划、职能部门专项计划和现场楼栋施工计划。集团运营中项目公司运营部、业务线负责人及现场工程师通过这种清晰的分级计划进行管理把控，各司其职，形成了一个能够良性运转的计划管理体系。
本文基于计划管理体系的基础上结合MJ公司具体操作情况探索了一条利用计划执行演变的目标绩效考核方案。
二、明确组织架构和岗位职责是计划考核的前提。
国内大多数房地产公司在绩效考核的实际操作中，暴露了很多不完善的地方，比如：考核方案设置的考核标准不明确，评估过程不透明，考核指标没有有效指向企业的战略目标等，这些不足究其主要原因，是由于公司内部的组织架构及岗位职责不明晰。下面作者结合对MJ房地产公司绩效考核的设计及推行经验，具体阐述计划运营管理下绩效考核方案的设计。
MJ房地产公司是大连市某一大型房地产开发公司下属的项目公司，成立于2006年，现有员工141人，已开发土地60万平方米，年施工面积达70余万平。该项目公司现同时运作四个地块,处于高速成长阶段，公司从经营单一项目到同时经营多个项目，需要均衡管理层、业务部门和各个项目部之间的责权利，公司当前面临的管理问题是如何通过有效的手段规范公司和项目之间的关系，解决不同项目之间的资源分配的问题，公司决策者决定采用矩阵式组织架构提高管理效率，通过计划管理软件建立运营管理平台，项目经理对项目整体负责，负责各业务线之间协调，各业务线负责人对项目进行技术支持和监督，公司同时在组织架构明晰后对各个岗位梳理了一套较为完整的岗位说明。以下是MJ公司的项目部组织架构图：
三、基于计划管理的绩效考核方案的基本原理
1、计划管理的中心思想及目的：
公司明确对项目的整体要求，形成项目全过程的关键节点计划，项目经理根据项目整体关键节点计划与项目部各业务线成员共同编制项目的主项计划，各业务线成员根据项目实际进展编制专项计划。在计划的执行过程中，各业务线之间工作穿插，项目部成员领取各自计划，并努力去完成自己的工作，各职能部门负责人在过程中提供专业指导，并对项目结果负责。根据计划执行偏差严格进行计划考核和适当奖励，激发员工为下一步工作目标而继续努力，同时注重计划管理和激励效果。通过计划考核，达到激发员工的项目整体意识，提高项目开发效率，提升公司管理水平的目的。
2、基于计划管理的绩效考核原则：
通过计划管理，把具体项目的发展目标分解落实到项目、各业务部门和个人的具体工作计划，抓住项目开发建设的关键线路，有效处理好整体与局部、项目团队与个人的关系。MJ公司在月度绩效考核方案设计时，对被考核人的考核指标设计上坚持以业绩指标为主，能力指标为辅的原则。而能力指标的考核主要体现在年度绩效考核成绩上。
3、计划管理考核方案的考核对象：
在实施过程中，将计划考核应用于项目部考核，不含管理部门考核（行政、财务、物业）；MJ公司根据项目部中的不同角色，按考核对象不同划分为三个部分：第一部分是项目经理计划考核，第二部分是业务部门负责人计划考核，第三部分是项目部各业务线成员。对项目经理的考核实行以进度为主，兼顾项目的成本、收益、质量等全方位指标；对于业务部门负责人的考核以其所负责的部门员工计划执行成绩作为其月度考核的主要部分，这样体现了业务部门负责人要承担项目部成员的技术支持及监督项目关键指标完成的职责；对于项目部成员的考核，主要集中在月度计划执行情况。
4、计划管理是实现量化考核的有效方法：
计划管理是基于质量符合标准，可以满足下游部门使用要求的进度管理，通过对各项工作时间上的把控来完成项目。因此对于计划完成时间偏差的管理即可实现考核上的量化，这种将计划进行量化考核的方式具有以下优点：
（1）团队管理。项目经理承担了公司对整个项目的考核成绩。根据项目经理的考核成绩，确定项目考核系数，项目考核系数直接作用到项目成员的考核成绩上。项目部成员，按照项目实际需要制定并领取工作计划，在考核周期内，项目成员需要通过努力完成當月工作计划，否则不仅将影响到本月个人考核成绩，也将影响到项目整体成绩。在考核周期末位时间点上，项目经理再根据实际工作进展进行计划调整，计划调整要求以满足项目整体目标为原则。这样，只有项目成员需要共同努力，才能实现项目目标，通过计划的贯穿，实现对整个项目的团队管理。
（2）客观评价。对每个员工的计划执行考核成绩都公正、公开、透明、动态，因此是客观的，这不仅减轻了绩效方案的推行阻力，更好的发挥了项目部团队协作性。
（3）细致管理。所谓细致管理就是计划细化到个人的考核, 克服了过去抽象粗放型和未考虑员工个性化特色管理等的一系列弊端,每一个项目成员,其关键工作内容都能在计划考核能够清晰地描述而且表现出来( 如计划达成修正系数) , 就要求员工保质按时完成计划, 提高工作效率。
5、科学编制计划是实现计划管理考核的根本保障：
5.1 计划分层：
MJ公司通过建立“分层管控”的计划管理模型完成对集团关键节点计划、主项计划、专项计划的编制、执行、跟踪和检查。实施计划分层管控模型的前提条件主要有两点：一是计划内容标准化，计划模板内容能够体现出集团、公司、项目不同层级人员不同的关注点和控制点（见下图）。二是工期合理化，计划模板能够体现出项目的合理工期。这种分层管控模型能够使不同层级的人关注不同的内容。重点清晰，层次分明。
5.2计划分级：
MJ公司在编制计划时，同时确定各项工作计划的重要程度、难度系数，按照关键线路、配合程度将计划划分为三个类别，其中：A类计划为集团关键节点计划，或为直接影响下个专业的关键节点计划，占60%考核权重；B类计划为非关键线路节点计划，占30%考核权重；C类计划是指配合其他部门的非关键节点计划，或是本部门的非关键节点计划，占10%考核权重。具体计划分级详见下表：
5.3通过计划分层、分级可以避免：
（1）指标之间无相关关系：从公司层面的总目标到项目主项计划再到专项计划，应该形成一个相互关系环环相扣的计划链，但是在一些房地产公司中，员工只从岗位职责中提取指标，认为是自己职责范围内的工作才能被考核，而自己负责的和需要配合其他部门的工作，其指标却常常落不到个人头上，还有一些企业，指标的分解过程只停留在部门层面，部门负责人与下属在指标确定上缺乏针对性的沟通，造成个人指标与企业指标之间没有多少因果关系。这两种考核的方式仅仅是为了对象奖励而考核，违背了绩效考核的初衷，考核应该是企业战略管理的重要组成部分，应服务于企业的目标。然而通过分层制定计划，可以有效地连接这种关系。这种梳理相关关系的过程就是计划进行分解的过程，对于公司的总的目标，项目编制主项计划，根据项目主项计划的具体需要进行拆分，创建WBS，形成专项计划；这样的计划编制过程可以让每一个项目成员都承担着实现公司总目标的责任。
（2）不同崗位的考核指标难度差异大：企业内部的分工和岗位差异是客观存在的，岗位和岗位之间也的确存在不可比性，因此，要实现绩效管理的客观公平，可以利用关键成功要素法（csf）分解相关关系，并利用计划分级在执行的难度方面做科学的描述。MJ公司采取计划分层、分级的方法既可以理清计划之间的脉络，同时也是完成了对业务流程关键点的深入思考，这也正是实行绩效考核的真正意图。
四、方案的设计和实施
MJ公司的计划管理考核方案根据不同的考核对象进行分别设计。
1、对项目经理进行考核：
1.1考核维度：项目经理月度绩效考核按照进度、质量、成本、安全生产与文明施工、资金预算达成率五个维度设计。
2、对业务部门负责人进行考核
2.1考核维度：在计划编制过程中业务部门负责人不直接负责计划的实现，但是业务部门负责人需要为项目部计划执行提供技术支持，同时监督项目部计划执行不偏离公司经营战略，因此考核体现在具体计划执行情况、部门内部管理及外部服务这三个维度
2.2 考核方式：
3、对项目部成员进行考核
3.1 考核维度：项目部成员从计划执行、项目经理、业务部门负责人对其综合评价三个维度进行考核，得出综合成绩。 项目成员从专项计划中领取本月度计划完成的工作任务；方案针对本月计划完成工作进行考核，不对过程中节点进行考核。例如：某项工作在考核截止日（每月25日）前未完成，该项计划考核成绩为0；如果该项工作在考核截止日前完成的，本项计划考核成绩等于“计划达成修正系数”*100。
五、方案设计和实施过程中应注意的问题
1、保证计划编制的科学性。
房地产公司的计划考核是一个从无到有逐步适应的过程，只有在计划编制相对科学和计划执行相对严肃的时候才能使用计划考核。计划考核亦可提高计划编制的科学性和计划执行的严肃性，可使三者相互促进、相辅相成。
2、重视过程辅导对绩效实现的影响。
绩效管理与实施的过程中，辅导起着举足轻重的作用，它直接影响到绩效是否能顺利完成，项目经理和业务部门负责人在项目组员工完成计划的过程中，随时与员工保持沟通，及时发现并提供员工所需的资源与技术支持；同时员工在工作过程中也需要就计划完成的情况以及所需的资源与技术支持向项目经理和部门负责人及时反馈，获取必要的支持，以保证绩效目标的实现。
六、结语。
绩效考核方案是绩效管理的核心部分。研究并运行一套科学同时具备可操作性的考核方案才能从真正意义上提升员工以及企业的绩效。房地产企业只有结合行业特征及本企业的特点，以及对标杆企业经验的学习，才能建立并不断完善出一套利于企业长期战略发展的绩效考核方案。
参考文献：
[1]张东民等:《企业绩效管理质量——计划于评估》，北京，电子工业出版社，2010.11
[2]魏钧:《绩效指标设计方法》，北京，北京大学出版社，2006.6
[3]罗双平:《绩效量化考核方法、案例及模板》，北京，化学工业出版社，2010年1月
[4]葛玉辉等:《绩效管理实务》，北京，清华大学出版社，2008年8月
注：文章内所有公式及图表请以PDF形式查看。