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摘要：对于工程项目施工是否能按时完成，工程进度管理起到了很大的作用。而工程施工进度目标的顺利完成也体现了施工单位管理水平很高，影响公司的经济效益。本研究通过对现在工程进度管理中存在的问题进行阐述和分析，针对性的提出了一些解决措施。
关键词：工程进度管理；问题；对策
对于一个工程项目来说，目标的实现不仅仅是项目质量、费用满足要求外，项目的进度的目标也很重要。如果工程能够按时甚至是提前交工，可以提前发挥项目的经济效益，同时也有利于后续工作的展开。所以，实现工程的进度目标不仅关系到项目的成败，也对项目建成后的效益有很大的影响。
1. 工程进度管理存在的问题
1.1制约因素多，管理不到位
工程项目在实施过程中，影响进度的因素很多。诸如：自身的管理水平、施工现场环境、劳动力需求状况、设计变更的影响、资金问题、物资供应问题、风险问题、以及其他建设相关方的影响等等。由于没有明确的责任，又缺乏合作精神，项目成员的积极性调动不起来，对进度目标也就很漠然。不可否认，现在有些施工企业的管理水平确实有限，只是一味为了中标，在取得项目之后，就轻视了具体的实施过程，项目成员也是随机拼凑起来的，在管理上有很多困难，管理的作用没有发挥出来。工程承包商对这些问题并没有什么积极有效的措施，往往是一个因素影响了，就会产生一种共振效应，带动其他因素的影响。在事前没有很好的进行分析，制定应急计划，等事情发生了才手忙脚乱，不知所踪。管理组织上不能够保证进度目标的实施，人浮于事，重关系轻能力现象严重，导致执行能力很差。项目成员只关注自己是否得利，而不管项目目标是否顺利实现。缺乏有效的监督、激励、考核机制，目标分解不够明确，在进度滞后的情况下，找不到直接的负责人，各部门人员之间相互推诿、扯皮，最终不了了之。以致在工程实施过程中首先表现的就是进度目标一直不能按期完成。
1.2很多时候质量和进度之间的关系不能很好地把握
工程进度与成本、质量之间是相互联系的，可以说在理论上，大家都知道成本与进度之间的关系是加快进度就要增加成本，因为要采取赶工措施要花费一定的费进用；度与质量的关系是加快进度会影响到工程质量的高低，由于人、机械的高强度作业，改变了施工条件，可能就会影响到质量。可是，在实际的施工过程中，承包商们并没有花费心思去思考怎么样使这三者之间的关系达到一种均衡。要么重质量，要么抓成本，要么赶进度，总之是没有把这三者综合考虑。假如说进度滞后了，承包商一搬都会采取赶工措施，就要花费成本，但又不想花费太多的成本，那就只能在质量上下点功夫了，可是由于质量不达标，得不到业主、监理、质检的认可，又返工，接着是进度又拖后了，最终的结果是进度越来越拖后，成本也越加越多。
1.3计划缺少灵活性
在工程进度管理过程中，有一些常用的计划技术，例如：关键日期表、甘特图、网络图、关键线路法、以及计划评审技术等。在工程开工之后，业主和监理都要求承包商提交一份网络进度计划。在FIDIC合同条款中即规定了承包商在开工之后必须在规定期限内向工程师提交一份进度计划，并取得其同意。在国内，承包商在提交计划并经监理和业主审批后，将作为工程施工的总控制性计划。但是承包商制定的这一计划过于刚性，灵活度不够，可调性不强。工期目标定的太死，当发生一些重大事件或者实施环境发生变化时，将会使实际工作变得非常被动，实际与计划脱离。丧失了计划的控制性作用，不能响应外界的变化。也给后续工作带来很多麻烦，如果进度总是偏离、滞后于网络计划，会影响项目成员的士气和工作积极性。资金需求计划、材料供应计划、劳动力需求计划等等，都与计划相互背离，造成大量的资源浪费。为了满足业主的要求，做好的计划不断的变动，导致的结果是计划没有了可操作性，只能用来看看而已。最终失去了利用网络计划实施有效的控制进度的目的。
2. 加强进度管理的措施
2.1建立高效团队，科学管理
如果项目组织成员工作效率低下，组织机构臃肿，成员之间缺少合作精神，团队意识淡薄，人员流动频繁。就不能够充分发挥个人才能和潜力，出现 1+1<1 的情况，这样在人力上和组织上就不能够保证项目的顺利实施，不能对施工现场实施有效的管理，后果是很严重的。所以，有必要在项目开始时就选择建立一支高效的项目团队—包括项目经理部的领导和主要成员。现代社会的竞争主要是人才的竞争，在施工企业的项目经理部也不例外，要做到人尽其才，把能否顺利实现项目目标作为团队成员的最高目标。加强成员彼此之间的合作，培养团队精神，构建团队文化，发挥团队知识。有了高效的团队，在运用国内外先进的项目管理模式和管理方法，实施标准化、程序化作业。制定各项规章制度，规范团队成员的行为。在进度管理上，以项目经理为进度目标责任中心，对进度目标合理分解，使责任分配到人。制定严格的考核体系，对成员进行有效的激励。在管理理念和管理手段上下功夫，向管理要进度，要工期。营造一个积极的工作氛围，保证进度目标的实现。
2.2与其他建设相关方加强合作
加强工程各个参与单位间的沟通合作。一个工程的顺利开工并不是单个组织或单位参与就能实现的，需要多方的共同参与和相互配合，通常开工前承包单位与各参与机构都要签订相应的合同，使双方的权利和义务在合同范围内进行控制。工程的总承包方签订的合同和业主的关系非常密切，所承担的责任也是最大的，因此工程进度管理的重任也在于此，其他各参与单位与之关系相对较少，利益不尽相同，在实际工作中很容易产生利益冲突。这就需要承包方良好的协调技能和沟通方式，如可以组建一支进度协调小组，定期进行调查和总结，并对下阶段的进度计划做出安排，明确各方的配合工作，将各方的冲突降到最低，确保工程进度顺利有序进行。
2.3以计划为主，指定其他计划
进度计划的制定是进度管理中的重点工作，计划定得好不好，直接关系到后续各项工作能否顺利开展。很多承包商在开工前不重视计划，为了满足合同工期，草率的编制了一份施工进度计划。在满足了业主的要求以后，计划就搁在一旁了，更谈不上用计划来指导今后的工作。导致后面的工作杂乱无序，无法有效开展。因此，在工程开工前，承包商一定要编制一份详细的、经过论证可行的进度计划。以施工进度计划为主，制定其他的劳动力和材料供应计划、机械设备需求计划、采购和租赁计划、质量控制计划、安全环保计划、资金供应与支付计划等。这就要求相关部门做到：在工程项目开始前就要按照实际情况拟定计划书，计划内容要具体详细，包括采购计划、劳动力计划、支付计划等，要具可行性，工程开工后可具体到周计划、月计划等，完成预期目标，同时要把进度计划作为管理的主要内容；施工计划要合理化，利用相关的技术将不同资源进行优化整合，合理搭配，使所建工程符合标准。编制计划时要最大限度满足施工需求，不同层次的工作阐述要详略有致，实施计划要能落实到各个阶层，从而做到量化控制，并进行监督，保证工程项目顺利进行。
3. 结语
工程进度管理存在着很多的问题，为使得其有更大的发展就要求我们队进度计划管理中的不当做法，在与承包商的协调过程中关注细节和重点。通过制定科学合理的计划，强化各部门及各参与方的合作关系，提高相关人员的素质和专业知识，更好地解决工程管理中存在的各种问题。
参考文献：
[1]刘跃武，论施工项目管理中工期，质量和成本的控制，重庆工商大学学报
[2]王笑藏，我國工程项目管理的现状与对策分析，中小企业管理与科技
作者简介：李国超（1983-）男 汉族 大学本科 中级工程师 一直从事工程（造价）管理方面工作。
关键词：工程进度管理；问题；对策
对于一个工程项目来说，目标的实现不仅仅是项目质量、费用满足要求外，项目的进度的目标也很重要。如果工程能够按时甚至是提前交工，可以提前发挥项目的经济效益，同时也有利于后续工作的展开。所以，实现工程的进度目标不仅关系到项目的成败，也对项目建成后的效益有很大的影响。
1. 工程进度管理存在的问题
1.1制约因素多，管理不到位
工程项目在实施过程中，影响进度的因素很多。诸如：自身的管理水平、施工现场环境、劳动力需求状况、设计变更的影响、资金问题、物资供应问题、风险问题、以及其他建设相关方的影响等等。由于没有明确的责任，又缺乏合作精神，项目成员的积极性调动不起来，对进度目标也就很漠然。不可否认，现在有些施工企业的管理水平确实有限，只是一味为了中标，在取得项目之后，就轻视了具体的实施过程，项目成员也是随机拼凑起来的，在管理上有很多困难，管理的作用没有发挥出来。工程承包商对这些问题并没有什么积极有效的措施，往往是一个因素影响了，就会产生一种共振效应，带动其他因素的影响。在事前没有很好的进行分析，制定应急计划，等事情发生了才手忙脚乱，不知所踪。管理组织上不能够保证进度目标的实施，人浮于事，重关系轻能力现象严重，导致执行能力很差。项目成员只关注自己是否得利，而不管项目目标是否顺利实现。缺乏有效的监督、激励、考核机制，目标分解不够明确，在进度滞后的情况下，找不到直接的负责人，各部门人员之间相互推诿、扯皮，最终不了了之。以致在工程实施过程中首先表现的就是进度目标一直不能按期完成。
1.2很多时候质量和进度之间的关系不能很好地把握
工程进度与成本、质量之间是相互联系的，可以说在理论上，大家都知道成本与进度之间的关系是加快进度就要增加成本，因为要采取赶工措施要花费一定的费进用；度与质量的关系是加快进度会影响到工程质量的高低，由于人、机械的高强度作业，改变了施工条件，可能就会影响到质量。可是，在实际的施工过程中，承包商们并没有花费心思去思考怎么样使这三者之间的关系达到一种均衡。要么重质量，要么抓成本，要么赶进度，总之是没有把这三者综合考虑。假如说进度滞后了，承包商一搬都会采取赶工措施，就要花费成本，但又不想花费太多的成本，那就只能在质量上下点功夫了，可是由于质量不达标，得不到业主、监理、质检的认可，又返工，接着是进度又拖后了，最终的结果是进度越来越拖后，成本也越加越多。
1.3计划缺少灵活性
在工程进度管理过程中，有一些常用的计划技术，例如：关键日期表、甘特图、网络图、关键线路法、以及计划评审技术等。在工程开工之后，业主和监理都要求承包商提交一份网络进度计划。在FIDIC合同条款中即规定了承包商在开工之后必须在规定期限内向工程师提交一份进度计划，并取得其同意。在国内，承包商在提交计划并经监理和业主审批后，将作为工程施工的总控制性计划。但是承包商制定的这一计划过于刚性，灵活度不够，可调性不强。工期目标定的太死，当发生一些重大事件或者实施环境发生变化时，将会使实际工作变得非常被动，实际与计划脱离。丧失了计划的控制性作用，不能响应外界的变化。也给后续工作带来很多麻烦，如果进度总是偏离、滞后于网络计划，会影响项目成员的士气和工作积极性。资金需求计划、材料供应计划、劳动力需求计划等等，都与计划相互背离，造成大量的资源浪费。为了满足业主的要求，做好的计划不断的变动，导致的结果是计划没有了可操作性，只能用来看看而已。最终失去了利用网络计划实施有效的控制进度的目的。
2. 加强进度管理的措施
2.1建立高效团队，科学管理
如果项目组织成员工作效率低下，组织机构臃肿，成员之间缺少合作精神，团队意识淡薄，人员流动频繁。就不能够充分发挥个人才能和潜力，出现 1+1<1 的情况，这样在人力上和组织上就不能够保证项目的顺利实施，不能对施工现场实施有效的管理，后果是很严重的。所以，有必要在项目开始时就选择建立一支高效的项目团队—包括项目经理部的领导和主要成员。现代社会的竞争主要是人才的竞争，在施工企业的项目经理部也不例外，要做到人尽其才，把能否顺利实现项目目标作为团队成员的最高目标。加强成员彼此之间的合作，培养团队精神，构建团队文化，发挥团队知识。有了高效的团队，在运用国内外先进的项目管理模式和管理方法，实施标准化、程序化作业。制定各项规章制度，规范团队成员的行为。在进度管理上，以项目经理为进度目标责任中心，对进度目标合理分解，使责任分配到人。制定严格的考核体系，对成员进行有效的激励。在管理理念和管理手段上下功夫，向管理要进度，要工期。营造一个积极的工作氛围，保证进度目标的实现。
2.2与其他建设相关方加强合作
加强工程各个参与单位间的沟通合作。一个工程的顺利开工并不是单个组织或单位参与就能实现的，需要多方的共同参与和相互配合，通常开工前承包单位与各参与机构都要签订相应的合同，使双方的权利和义务在合同范围内进行控制。工程的总承包方签订的合同和业主的关系非常密切，所承担的责任也是最大的，因此工程进度管理的重任也在于此，其他各参与单位与之关系相对较少，利益不尽相同，在实际工作中很容易产生利益冲突。这就需要承包方良好的协调技能和沟通方式，如可以组建一支进度协调小组，定期进行调查和总结，并对下阶段的进度计划做出安排，明确各方的配合工作，将各方的冲突降到最低，确保工程进度顺利有序进行。
2.3以计划为主，指定其他计划
进度计划的制定是进度管理中的重点工作，计划定得好不好，直接关系到后续各项工作能否顺利开展。很多承包商在开工前不重视计划，为了满足合同工期，草率的编制了一份施工进度计划。在满足了业主的要求以后，计划就搁在一旁了，更谈不上用计划来指导今后的工作。导致后面的工作杂乱无序，无法有效开展。因此，在工程开工前，承包商一定要编制一份详细的、经过论证可行的进度计划。以施工进度计划为主，制定其他的劳动力和材料供应计划、机械设备需求计划、采购和租赁计划、质量控制计划、安全环保计划、资金供应与支付计划等。这就要求相关部门做到：在工程项目开始前就要按照实际情况拟定计划书，计划内容要具体详细，包括采购计划、劳动力计划、支付计划等，要具可行性，工程开工后可具体到周计划、月计划等，完成预期目标，同时要把进度计划作为管理的主要内容；施工计划要合理化，利用相关的技术将不同资源进行优化整合，合理搭配，使所建工程符合标准。编制计划时要最大限度满足施工需求，不同层次的工作阐述要详略有致，实施计划要能落实到各个阶层，从而做到量化控制，并进行监督，保证工程项目顺利进行。
3. 结语
工程进度管理存在着很多的问题，为使得其有更大的发展就要求我们队进度计划管理中的不当做法，在与承包商的协调过程中关注细节和重点。通过制定科学合理的计划，强化各部门及各参与方的合作关系，提高相关人员的素质和专业知识，更好地解决工程管理中存在的各种问题。
参考文献：
[1]刘跃武，论施工项目管理中工期，质量和成本的控制，重庆工商大学学报
[2]王笑藏，我國工程项目管理的现状与对策分析，中小企业管理与科技
作者简介：李国超（1983-）男 汉族 大学本科 中级工程师 一直从事工程（造价）管理方面工作。