在当下，东南沿海不少家族企业几乎都在处理同一个“家庭纠纷”——
　　要不要数字化转型？到底怎么转？转了没用怎么办？
　　“其实这也不算家庭纠纷，就是老一届董事长通常与他们的接班人之间关于数字化转型问题存在很大的分歧。” 经常去沿海拜访客户的金蝶高级副总裁李旭昶发现了一个有意思的现象。
　　“老董事长觉得‘当年白手起家就是这么做的，我很强，而且成功了，我现在有几亿几十亿的规模，盈利水平和市场份额虽然没有以前高歌猛进，但是不管怎样还是有盈利空间的，所以就要用传统管理方法，防止‘跑冒滴漏’；
　　但是小董事长觉得节流没有开源重要，如果现在没有完整的数字化体系来支撑营销、管理、运营和内外部协同，那公司业务曲线就是温水煮青蛙，时间长了都不知道怎么死的。”
　　李旭昶更支持后者。
　　作为以ERP财务系统起家，在中国ERP市场沉浮27年的老牌国产公司，金蝶在5年前就从成千上万家企业客户身上看到了“真实需求与现有系统之间愈加明显的落差”。
　　2017年，金蝶董事长徐少春在北大公开把ERP系统砸了。他想用这种行动来证明，过去几十年企业赖以生存的ERP系统如果不去做迭代改进，绝对不能满足新经济时代的当下企业飞速发展的诉求。
　　简单理解，ERP是一个以管理流程和规范为核心的信息系统，将管理者最关心的企业运作效率指标——资金、采购、生产、资源利用率、人力等信息，用一个系统串联起来，从而规划企业资源，获取客户订单，完成加工和交付，最后得到客户付款。
　　在引入ERP之前，企业通常是用纸张来传递这些信息，但伴随互联网时代诞生的ERP系统，却颠覆变革了这些传递流程及流转方式。
　　但现在，传统的ERP在新一轮外界环境变换的冲击下，似乎也过时了。
　　过去几十年国外ERP系统供应商之所以能领先市场，是因为“标准化管理”在企业从初创到规模化生产过程扮演重要角色。但现在除了保持企业标准化运作，不确定性的外因层出不穷，GDP新常态、贸易摩擦与反全球化思潮、技术解耦以及以新冠肺炎为代表的突发事件带给企业和经济的冲击，让很多企业实体意识到，企业要具备足够的健壮性和反脆弱性，就得彻底去变。
　　“以前很多大型企业做ERP迭代需要3年，5年，10年，这种速度现在已经完全不能满足市场需要。” 李旭昶认为，企业花重金、用很长时间来构建一个纯粹为了标准化管理的系统的思维，是时候转换一下了。
　　“一位世界五百强企业分管IT的高管跟我说，他们在过去三年内花8000万搭建了一套国外软件，对采购、财务和物流做了规范化管理。但又觉得金蝶的苍穹平台上的一些新模块和新应用挺好，是不是可以推翻了重新搭建一下？
　　但是我说，你们花了这么多钱搭建了从0到1的基础，标准化做的很好，价值已经体现，不需要把它们废掉，因为它的生命周期还没有到终点。但是，除了这套ERP系统成为保持企业稳态运行的“记录型系统”，随时要准备创新的、迭代的业务平台，例如新营销等，完全可以通过金蝶云苍穹这样的创新平台来快速实现，两者相得益彰。”
　　这便是全球知名IT咨询机构Gartner此前提出的“双模IT”理论——将企业IT部门分成两部分：一部分为传统IT架构，倾向于按部就班的工作来确保企业业务平稳运行；另一部分则采用敏捷开发、快速迭代的方式应对最新挑战。
　　“这第二个IT，就是我们的机会。以前ERP是IT控制，战略导向，保证业务朝着计划走。现在我们叫EBC时代，强调的是客户导向，重塑与伙伴亲密度，赋能员工，加强人机互动，以及数据智能驱动业务。” 他认为，消费互联网思维在某种程度上，可以为企业数字化转型提供一些特征、技术和工具的借鉴，尽管这是两个完全不同的领域。

现在，中国企业客户想要的不是工具

　　ERP供应商们在过去几十年，忽略了一个关键问题——企业与企业之间的需求是有差异化的。
　　“以前国外ERP供应商都是直接告诉中国客户，‘我的系统最好，你不要讲你个性化东西，实施我的就行了，国外公司都这么搞’。” 但是在ERP行业呆得足够长的李旭昶发现，中国企业是比较特殊的一个群体。

　　“国外讲究的是规范化和标准化多一点，但中国企業会很重视个性化。
　　中国的大企业和超大企业，哪怕是同一个行业，企业之间的管理风格也大不相同，我们总结为721。即70%的诉求是个各行业通用，20%的诉求是行业特色，10%的诉求和重点诉求是同行不同企业的个性化。”
　　因此，这个30%既是企业客户想追求的差异化，也会成为ERP供应商的核心竞争力。
　　2019年底，为跨洋通信实施海底光缆铺设项目的华为海洋，为了应对急速变化的产业环境和国际形势，需要对IT系统进行全面重构。 　　由于这种大型IT项目是多国、多组织项目运作模式，因此对IT系统的依赖极大，管理难度也呈指数级上升。
　　华为海洋IT部长蒙方明告诉虎嗅：“最近正在修的连接粤港澳大湾区和海南自贸港的海缆，寿命要求是25年无故障。海缆和设备需要在8千米深的水下耐高压、耐高温、耐腐蚀，因此物料也都是航天级别，采购来源很多，控制和协调的系统也非常复杂。”
　　也就是说，恰逢新冠疫情爆发，又需要在短时间内替换184个IT系统，对所有华为海洋的工程师与他们的系统供应商，都是一个不敢想象的挑战。
　　但是，这项任务却在9周内奇迹般得完成了。
　　“华为总部、华为海洋以及金蝶三方项目团队用了60多天就把184个系统给上线了，全部替换为国产化系统，覆盖了LTC、PTP、ITR、IPD四大核心业务流程。”
　　蒙方明在项目交付中发现，与国外的竞品系统的原始系统相比，国产系统供应商的进步挺大。“举个例子，假如某块新业务需要更新一个新业务模式，每一个节点的审批对应什么，金蝶他们基本两三天就可以出一个方案并开始部署了。”他提到。
　　除了较为成熟的财务ERP软件，他们一开始对能不能支撑其他模块也不是太有底。最后，华为海洋项目组在华为IT专家支持下做了国产厂商软件产品的POC测试与分析，结果显示，包括金蝶在内的数家国产系统产品线完全覆盖华为海洋的几个主要业务的管理流程。
　　但在项目实施过程中，最让他们满意的，其实是华为与国产供应商之间在企业文化上的认同。
　　“当时任务比较急。你想想在新冠疫情最严重期间，天津那边其实环境很苛刻。但是他们几家比较拼，国内ERP响应非常快，金蝶一天里集结了40多号人开始做业务疏理工作。
　　当然，我们也跟国外供应商沟通过，但他们的一般标准施工周期都是6个月，没有办法快速协调资源帮缩短周期，因为在方案和价格上他们就是这样定义的。
　　我们不光看重标准产品多么好，而是供应商需要耐心跟你理清楚到底真正要什么。说实话我们不可能把所有模块一下子弄好，关键在于业务的连续性。譬如哪些是一定完成上线，哪些是稍微往后延一点，都要有策略。”
　　2020年2月某一天系统全部部署完毕，等待最后一道命令。最终，华为海洋的旧系统在上午一中断，中午新系统就马上正常跑起来了。
　　很显然，这样的速度，如果是在传统ERP时代，是不可能做到的。

系统迭代，请先转变思维

　　最让人想不到的是，在国内数字化转型最快的，竟然是以钢铁为代表的传统行业。
　　“大约是在2013年左右，我们钢铁行业就完成了第一轮信息化建设，通过MES系统、ERP系统建设，把产线用网络控制起来了。” 河钢数字化总经理申培告诉虎嗅，唐钢、宣钢、成钢、武钢，好多都是百年企业，在自动化和信息化上积累了大量的成果、专利和人才。
　　但让申培颇为感慨，即便是他们“钢铁人”觉得自己明明在自动化、信息化浪潮中武装到了牙齿，但在当下面对大数据、云计算、边缘计算以及数字孪生等技术，也会有点无所适从。
　　“我们越做发现场景越多。把系统换成金蝶有了平台，解决了ERP软件国产化替代问题，但又要在这个基础上解决数据的问题，在數据的问题上还要考虑人工智能的问题，还要考虑现有数据如何与外部行业数据进行打通的问题……疑问越来越多，创新迭代是伴随着企业发展过程一个永不止步的话题。”
　　阿里、华为、金蝶……这些科技公司的新技术在打滚式前进，他们的技术不断地推到河钢来，让钢铁生产专家们也催生了对生产现场技术改进的愿望和想法。
　　“举个例子，以往一个大厂房里有几台十几米高的天车，需要你爬上去操控天车吊一些重型设备。那上面冬天冷、夏天热，上去一趟爬几十米你愿意上去吗？但那原来都是女孩操作。后来女孩不愿意干了就上男的，后来男的都不愿意上去了那没人干了。”
　　于是，河钢把它们改造成了“无人天车”。
　　“我们在天车上面尝试装摄像头和其他传感器，使用IOT和图像识别技术来控制它，让工人坐在办公室里就能远程操作。”
　　所以他认为，无论是工业还是其他行业，最重要的是你的思维，“你愿不愿意去了解和尝试新的东西”。
　　无论三一重工、河钢，还是宝钢，中石化、中石油，这些传统制造企业都在做数字化转型。信息化建设只是他们生产经营中的一部分，但‘数字化转型’的意义并不是把信息化做好这么简单，而是让这些产业具备互联网思维。
　　“行业里有人说ERP不行了。其实不是，而是ERP、MES系统已经成为制造企业运行过程的基本工具了，已经贯穿到生产经营中去了。但这种东西的成熟只解决了企业内部的管理问题。” 申培发现，数字化背景下河钢不光要关注自己，还得关注上游、下游、同行、社会。
　　“所以我认同金蝶的EBC生态理念。也就是说ERP作为工具解决不了这些问题，就需要新的平台，大数据平台、供应链平台，以及更多技术伙伴来解决这些问题。”
　　当然，一方面是河钢、华为这样的成功案例，但金蝶也在过去几年中，看到过太多因错失了创新机会而消失在大众视野中的知名企业。
　　“大概在六年前我做过一家亚洲挺大制鞋公司的软件咨询，当时真的把传统IT管理与数字化技术进行耦合，在营销、管理以及物流层面做的非常完善。” 李旭昶记得这家企业非常认可方案，但遗憾的是这件事并没有成功落地。
　　“后来他们就被并购了，卖的钱还不及之前市值的十分之一，我觉得很可惜。如果他们能在几年前按照数字化转型拥抱创新，就不会被收购，而且仍然会是行业翘楚。”

结语

　　如今，传统企业管理人员是时候把创新思维放在首位了。
　　“这些年，高管的思维局限不能打破，其实对一家企业以数字化转型为主题的变革管理是一个巨大的障碍。障碍绝不在技术、系统和操作层面，而是在于领导层面。你必须要做思维的迭代。”（来源：虎嗅网）