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为使青年校长进一步开阔视野、提高能力、提升管理水平，常州市教师培训中心组织我们集中培训、外出参观，并让我们结合平时的学习和实践进行反思总结，使我们受益匪浅。作业是早做了，但一直没有对管理的核心要素有一个清晰的认识，于是利用业余时间又翻阅了一些管理学书籍，其中《卓有成效的管理者》一书给我的启发很大。一年多来的管理实践所存留的很多困惑瞬间就被打开了，更重要的是让我对有效管理有了一个较为系统的认识，尽管这些认识还比较粗浅。下面谈谈我的一些感想和体会。
谁是管理者？一所学校中，是否校长才是管理者？彼得认为“管理者”泛指知识工作者、经理人员和专业人员，无论其是否有下属，不论职位的高低，主要是因为其职位和知识，他们必须在工作中作出影响整体绩效和成果的决策。管理者阵营的扩大有利于专业人员、知识工作者等生产力的释放与激发，实质性地推动组织专业能力的根本性提升；同时，也可以使“管理”褪去神秘的光环，走下神坛，成为一项被广泛掌握的能力。用这样的眼光看，不仅仅是校长、中层，教职员工也是管理者。
身为一名管理者，重心不是该如何管理别人，而是如何才能让自己成为有效的管理者。管理者能否管理好别人从来就没有被真正验证过，但管理者却可以管理好自己。
谁都可以做到卓有成效吗？彼得指出，在他认识和共事过的许多有效的管理者中，有的讨人喜欢，有的令人敬而远之；有超然世外、卓尔不群的，也有遇人羞羞答答的；有的固执独断，有的因循附和；有的能豪饮，有的滴酒不沾；有的虽不是自私，却始终以自我为中心，有的却落落大方，始终为人着想；有的专注于他的本职工作，心无旁骛，有的其志趣却全然在事业之外，做社会工作、跑教堂、研究诗词、演唱流行歌曲；有的运用逻辑和分析，有的靠他们本身的经验和直觉。但他们都有一个共同点：他们在实践中，经历一段训练后，人人都具有做好该做的事情的能力。而且，不管他们是在什么地方，做什么事情，这些训练内容都是一样的。所以“有效”是可以学会的。
那么如何学会卓有成效呢？他指出，作为一个有效的管理者，必须在思想上养成以下的习惯：
1.知道自己的时间用在什么地方
人人都是时间的消费者，而大多数人同时也是时间的浪费者。“认识你自己”这句充满智慧的格言。对我们一般人来说，是很难理解并做到的，可是“认识你的时间”却是任何人只要肯做就可以做到的。记录自己时间的实际耗用情形。连续三四个星期为一个时段，每天记录，一年内记录两三个时段。有了时间耗用的记录样本，便能自行检讨：
（1）找出自身原因引起的浪费：什么事不用做，做了也是浪费时间，无助于成果；哪些活动可以由别人代劳而又不影响效果；哪些活动没效果但浪费了别人的时间。各类会议检查就是很好的例证。
（2）找出那些管理不善和机构缺陷引起的浪费：由于缺乏制度或远见形成时间浪费。事实上时间浪费是可以预见的，同一种浪费反复出现，往往是疏忽和慵懒造成的：是否人员过多，时间没有花在工作上，而是在人际关系的协调上；是否会议太多；是否信息传递功能不健全。了解了时间用在哪里，就可以着手安排可以自由支配的时间，改良一些浪费。“你若不能管理时间，便什么也不能管理。”所以时间管理，更多的是时间的概念及做事习惯的养成。
2.重视对外界的贡献
重视贡献，我觉得跟重视结果是一个意思。过程固然重要，然而结果，或者贡献，才是真正说明一切的硬道理。并非过程无所谓，而是，以最终结果为导向。作为一个管理者，只有重视贡献，才会作出大的贡献。因为，只有学校之外的外部世界，才是产生贡献的地方。管理者重视贡献，必然重视外部世界。这样，管理者不会限制于其本身的部门和工作，而是从整体绩效考虑，从整个组织对于外部世界产生的成果来考虑。只有站在这样的思考高度，一个管理者才是一个有效的管理者，才会作出较大的贡献。对于教职员工来说，通常只考虑，我被分配了什么工作，而不是考虑我能做什么。当然，完成既有工作，这是无可推辞的；但在此基础上，如果能考虑我能贡献什么，那么，无疑进了一大步——不再是一个被动的员工，而是成了自己的管理者。对自身能力的认识，是激发自我潜力非常重要的一步。自我贡献的意识实际上是一个自我激励的源泉。即“跳出学校看学校”。例如，我们现在提的如何提高学校的美誉度，就是要激发每个教职员工的积极性，从而达到发展学校的目的。
3.善于利用长处
包括自己的长处、上司的长处、同事的长处和下属的长处。善于抓住有利形势，做自己想做的事，不会把工作建立在自己的短处上，也绝不会做自己做不了的事情。
有高峰必有深谷，谁也不可能“十项全能”。所谓的样样皆通，实际上可能是一无是处。才干越高的人往往缺点越多。世界上并没有真正全能的人，最多只是有某方面特别有能力的人，教师群体也是如此。一位管理者如果不能避其所短，用人之长，则本身就是一位弱者，结果是既完不成任务，又缺乏有效性。
如何发挥自己上司的长处呢？主要是如何有效和上司沟通的问题。我们能左右上司的渠道不多，没有行政命令，那么只能沟通。抱怨和建议是两种方式，但是抱怨只能让你看到不足，建议则能诱发前景，并按照你设想的方式前进，所以沟通方式很重要。如何提出建议，应该不光是轻重是非，而是陈述的先后顺序。就如在寺庙里，对方丈说“可不可在念经时抽烟”和“可不可在抽烟时念经”，得到的回答各异的效果是一样的。
至于如何发挥自己的长处，前提条件是认识自己，明白自己的长处在哪里。但是大多数人是“不识庐山真面目，只缘身在此山中”。时刻地剖析自己必不可少，也许痛苦但是必定有效。
4.集中精力在少数重要领域
即要事优先，有两个原则：（1）摆脱昨天；（2）先后次序。开始觉得奇怪，为什么把摆脱昨天放在要事优先的章节中，但是回过头看看，什么对我们作的决定影响最大？是昨天发生的事情，还是明天可能的结果？现实情况是，大多数人是非理性动物，不能很好地整理过去和未来。让自己的判断不受昨天事情的影响，是很大的学问和能力。微软，因为在操作系统和office软件上的成功，而忽视了互联网热潮；因为觉得自己还忘不了以前的女朋友而不肯停步往前，都是昨天的因素影响了今天的行动和明天的未来。所以过去是成功还是失败，都应该暂时放到一边。如我们校长在前一个学校成功实施的信息技术和阅读教学就没有完全带到博爱小学来。当然，生活中没有这么绝对的，人也不是那么容易摆脱过去，不像电脑重新开机一下，就是崭新的未来。这也就是把摆脱昨天放在最重要位置上的原因。
关于先后次序，可能看上去蛮简单，但是到了决策层面，实际上很多东西都会影响我们的判断。书中提到一点：“被搁置的事情，实际上等于取消。”所以很多管理者，不敢轻易将一件并不重要的事情缓行。而该工作可能占用关键资源，问题相当矛盾。书中强调，要事优先并不是我们平时不知道什么事情应该优先，而是不知道如何在已知的情况下去做一个有勇气的取舍。但有一点我们必须明白，任何事情如果同时并进的话，那么其结果可能是一事无成。比如，这次博爱教育集团的成立问题，如果博爱小学自身的问题都没有解决好，就直接和怡康小学进行集团化操作，那么其结果是优势资源不能整合，还会使博爱小学“掺水”，所以放缓了集团化的脚步。
5.必须善于作有效的决策
决策的重点不是解决某一具体问题，这一点必须谨记在管理者脑中。决策是需要解决一系列问题的，如果仅仅关注某一个问题点的话，那么相似的问题可能还会再犯。所以管理者要弄明白：什么问题是例行性的，什么问题是策略性的。对于例行性的问题，一定要搞清楚背后的产生问题的机理，然后建立流程来避免例行性问题。策略性问题，则宜用权变理论来对付。还有一类问题是战略问题，战略问题要求在还没出现问题的时候，来看问题可能产生的环境。一个成功的例子就是马云的阿里巴巴战略部署。从B2B开始做，市场铺垫，诚信体系，物流整合，支付方案，将所有制约电子商务发展的因素在最开始就计划进去。然后选择合适的时候推出C2C的淘宝，形成B2B2C2C模式。再到最近的阿里软件和阿里妈妈的广告平台。每一步都走得踏实，但是从来不失战略性眼光。所以决策者要分清楚什么是战略决策，什么是例行性问题，什么是策略性问题。战略性问题是高层必须时刻谨记的问题，中层和基层可以建议的问题。例行性问题，是需要规范和流程来规避的问题。策略性问题，是执行层要考虑到权变问题。
决策的5个要素如下：
（1）了解问题的性质，经常性问题，用规范和流程解决。
（2）找出解决问题的边界条件。
（3）仔细思考解决问题的正确方法。
（4）确定的解决方案是必须可执行和贯彻的。
（5）重视执行过程中的反馈。
对于第二个要素，这里需要补充一下：解决问题的边界，不是说解决到哪一步就可以了，而是要确认，什么样的答案是不可接受的！最简单的例子是：欠了信用卡的钱，是赚钱还，还是办另外一张信用卡来还这张卡！答案很明显，后者只会让你成为卡奴，但是如果仅仅从当前的问题来看，这个手段也解决了该问题。对于第三、四个要素，需要指出：先考虑解决问题的正确方法，再考虑可实施性。如果在问题的一开始，就考虑可实施性，那么把很多可克服的问题都当成不可克服的问题，从而排除在外，实际上采用的是一个最差的解决方案。方案的实施，有几个要素必须时时考虑：①要做什么；②怎么做；③由谁来做；④何时完成。执行反馈，这个每位管理者我相信都深有体会，没有反馈就是没有执行！
有效决策：书中提及卓有成效的管理者都是从见解开始。这一点我还是持保留意见。我仍然认为事实基础上的见解来得更有说服力。但是在事实基础上，有效的决策是建立在不同意见的基础上的。我认为如果我举双手赞成，而又没有反对意见的决策，十有八九隐藏着更深的问题。这也是为什么领导者不能轻易发表意见，一旦他发表意见了，那么下属很可能就顺着他的意思说下去，诤友很少，更何况是下属！有效的决策还取决于有效地执行。如果一个决策作出，那么必须执行。因为一些小问题而出现反对声音的时候，管理者提出“让我们再研究研究”，则说明要么管理者没有作出一个有效的决策，要么管理者缺乏胆识，因为小错误而停止全盘的策略。
此书看完，不由得反思：有效管理的核心要素并不多，但正是精简才铿锵有力，发人深省，而自己做到了其中的几分呢？具体实践时更是千变万化。“管理是一种实践，其本质不在于知，而在于行。”让我们在游泳中学会游泳，在管理中学会管理。
谁是管理者？一所学校中，是否校长才是管理者？彼得认为“管理者”泛指知识工作者、经理人员和专业人员，无论其是否有下属，不论职位的高低，主要是因为其职位和知识，他们必须在工作中作出影响整体绩效和成果的决策。管理者阵营的扩大有利于专业人员、知识工作者等生产力的释放与激发，实质性地推动组织专业能力的根本性提升；同时，也可以使“管理”褪去神秘的光环，走下神坛，成为一项被广泛掌握的能力。用这样的眼光看，不仅仅是校长、中层，教职员工也是管理者。
身为一名管理者，重心不是该如何管理别人，而是如何才能让自己成为有效的管理者。管理者能否管理好别人从来就没有被真正验证过，但管理者却可以管理好自己。
谁都可以做到卓有成效吗？彼得指出，在他认识和共事过的许多有效的管理者中，有的讨人喜欢，有的令人敬而远之；有超然世外、卓尔不群的，也有遇人羞羞答答的；有的固执独断，有的因循附和；有的能豪饮，有的滴酒不沾；有的虽不是自私，却始终以自我为中心，有的却落落大方，始终为人着想；有的专注于他的本职工作，心无旁骛，有的其志趣却全然在事业之外，做社会工作、跑教堂、研究诗词、演唱流行歌曲；有的运用逻辑和分析，有的靠他们本身的经验和直觉。但他们都有一个共同点：他们在实践中，经历一段训练后，人人都具有做好该做的事情的能力。而且，不管他们是在什么地方，做什么事情，这些训练内容都是一样的。所以“有效”是可以学会的。
那么如何学会卓有成效呢？他指出，作为一个有效的管理者，必须在思想上养成以下的习惯：
1.知道自己的时间用在什么地方
人人都是时间的消费者，而大多数人同时也是时间的浪费者。“认识你自己”这句充满智慧的格言。对我们一般人来说，是很难理解并做到的，可是“认识你的时间”却是任何人只要肯做就可以做到的。记录自己时间的实际耗用情形。连续三四个星期为一个时段，每天记录，一年内记录两三个时段。有了时间耗用的记录样本，便能自行检讨：
（1）找出自身原因引起的浪费：什么事不用做，做了也是浪费时间，无助于成果；哪些活动可以由别人代劳而又不影响效果；哪些活动没效果但浪费了别人的时间。各类会议检查就是很好的例证。
（2）找出那些管理不善和机构缺陷引起的浪费：由于缺乏制度或远见形成时间浪费。事实上时间浪费是可以预见的，同一种浪费反复出现，往往是疏忽和慵懒造成的：是否人员过多，时间没有花在工作上，而是在人际关系的协调上；是否会议太多；是否信息传递功能不健全。了解了时间用在哪里，就可以着手安排可以自由支配的时间，改良一些浪费。“你若不能管理时间，便什么也不能管理。”所以时间管理，更多的是时间的概念及做事习惯的养成。
2.重视对外界的贡献
重视贡献，我觉得跟重视结果是一个意思。过程固然重要，然而结果，或者贡献，才是真正说明一切的硬道理。并非过程无所谓，而是，以最终结果为导向。作为一个管理者，只有重视贡献，才会作出大的贡献。因为，只有学校之外的外部世界，才是产生贡献的地方。管理者重视贡献，必然重视外部世界。这样，管理者不会限制于其本身的部门和工作，而是从整体绩效考虑，从整个组织对于外部世界产生的成果来考虑。只有站在这样的思考高度，一个管理者才是一个有效的管理者，才会作出较大的贡献。对于教职员工来说，通常只考虑，我被分配了什么工作，而不是考虑我能做什么。当然，完成既有工作，这是无可推辞的；但在此基础上，如果能考虑我能贡献什么，那么，无疑进了一大步——不再是一个被动的员工，而是成了自己的管理者。对自身能力的认识，是激发自我潜力非常重要的一步。自我贡献的意识实际上是一个自我激励的源泉。即“跳出学校看学校”。例如，我们现在提的如何提高学校的美誉度，就是要激发每个教职员工的积极性，从而达到发展学校的目的。
3.善于利用长处
包括自己的长处、上司的长处、同事的长处和下属的长处。善于抓住有利形势，做自己想做的事，不会把工作建立在自己的短处上，也绝不会做自己做不了的事情。
有高峰必有深谷，谁也不可能“十项全能”。所谓的样样皆通，实际上可能是一无是处。才干越高的人往往缺点越多。世界上并没有真正全能的人，最多只是有某方面特别有能力的人，教师群体也是如此。一位管理者如果不能避其所短，用人之长，则本身就是一位弱者，结果是既完不成任务，又缺乏有效性。
如何发挥自己上司的长处呢？主要是如何有效和上司沟通的问题。我们能左右上司的渠道不多，没有行政命令，那么只能沟通。抱怨和建议是两种方式，但是抱怨只能让你看到不足，建议则能诱发前景，并按照你设想的方式前进，所以沟通方式很重要。如何提出建议，应该不光是轻重是非，而是陈述的先后顺序。就如在寺庙里，对方丈说“可不可在念经时抽烟”和“可不可在抽烟时念经”，得到的回答各异的效果是一样的。
至于如何发挥自己的长处，前提条件是认识自己，明白自己的长处在哪里。但是大多数人是“不识庐山真面目，只缘身在此山中”。时刻地剖析自己必不可少，也许痛苦但是必定有效。
4.集中精力在少数重要领域
即要事优先，有两个原则：（1）摆脱昨天；（2）先后次序。开始觉得奇怪，为什么把摆脱昨天放在要事优先的章节中，但是回过头看看，什么对我们作的决定影响最大？是昨天发生的事情，还是明天可能的结果？现实情况是，大多数人是非理性动物，不能很好地整理过去和未来。让自己的判断不受昨天事情的影响，是很大的学问和能力。微软，因为在操作系统和office软件上的成功，而忽视了互联网热潮；因为觉得自己还忘不了以前的女朋友而不肯停步往前，都是昨天的因素影响了今天的行动和明天的未来。所以过去是成功还是失败，都应该暂时放到一边。如我们校长在前一个学校成功实施的信息技术和阅读教学就没有完全带到博爱小学来。当然，生活中没有这么绝对的，人也不是那么容易摆脱过去，不像电脑重新开机一下，就是崭新的未来。这也就是把摆脱昨天放在最重要位置上的原因。
关于先后次序，可能看上去蛮简单，但是到了决策层面，实际上很多东西都会影响我们的判断。书中提到一点：“被搁置的事情，实际上等于取消。”所以很多管理者，不敢轻易将一件并不重要的事情缓行。而该工作可能占用关键资源，问题相当矛盾。书中强调，要事优先并不是我们平时不知道什么事情应该优先，而是不知道如何在已知的情况下去做一个有勇气的取舍。但有一点我们必须明白，任何事情如果同时并进的话，那么其结果可能是一事无成。比如，这次博爱教育集团的成立问题，如果博爱小学自身的问题都没有解决好，就直接和怡康小学进行集团化操作，那么其结果是优势资源不能整合，还会使博爱小学“掺水”，所以放缓了集团化的脚步。
5.必须善于作有效的决策
决策的重点不是解决某一具体问题，这一点必须谨记在管理者脑中。决策是需要解决一系列问题的，如果仅仅关注某一个问题点的话，那么相似的问题可能还会再犯。所以管理者要弄明白：什么问题是例行性的，什么问题是策略性的。对于例行性的问题，一定要搞清楚背后的产生问题的机理，然后建立流程来避免例行性问题。策略性问题，则宜用权变理论来对付。还有一类问题是战略问题，战略问题要求在还没出现问题的时候，来看问题可能产生的环境。一个成功的例子就是马云的阿里巴巴战略部署。从B2B开始做，市场铺垫，诚信体系，物流整合，支付方案，将所有制约电子商务发展的因素在最开始就计划进去。然后选择合适的时候推出C2C的淘宝，形成B2B2C2C模式。再到最近的阿里软件和阿里妈妈的广告平台。每一步都走得踏实，但是从来不失战略性眼光。所以决策者要分清楚什么是战略决策，什么是例行性问题，什么是策略性问题。战略性问题是高层必须时刻谨记的问题，中层和基层可以建议的问题。例行性问题，是需要规范和流程来规避的问题。策略性问题，是执行层要考虑到权变问题。
决策的5个要素如下：
（1）了解问题的性质，经常性问题，用规范和流程解决。
（2）找出解决问题的边界条件。
（3）仔细思考解决问题的正确方法。
（4）确定的解决方案是必须可执行和贯彻的。
（5）重视执行过程中的反馈。
对于第二个要素，这里需要补充一下：解决问题的边界，不是说解决到哪一步就可以了，而是要确认，什么样的答案是不可接受的！最简单的例子是：欠了信用卡的钱，是赚钱还，还是办另外一张信用卡来还这张卡！答案很明显，后者只会让你成为卡奴，但是如果仅仅从当前的问题来看，这个手段也解决了该问题。对于第三、四个要素，需要指出：先考虑解决问题的正确方法，再考虑可实施性。如果在问题的一开始，就考虑可实施性，那么把很多可克服的问题都当成不可克服的问题，从而排除在外，实际上采用的是一个最差的解决方案。方案的实施，有几个要素必须时时考虑：①要做什么；②怎么做；③由谁来做；④何时完成。执行反馈，这个每位管理者我相信都深有体会，没有反馈就是没有执行！
有效决策：书中提及卓有成效的管理者都是从见解开始。这一点我还是持保留意见。我仍然认为事实基础上的见解来得更有说服力。但是在事实基础上，有效的决策是建立在不同意见的基础上的。我认为如果我举双手赞成，而又没有反对意见的决策，十有八九隐藏着更深的问题。这也是为什么领导者不能轻易发表意见，一旦他发表意见了，那么下属很可能就顺着他的意思说下去，诤友很少，更何况是下属！有效的决策还取决于有效地执行。如果一个决策作出，那么必须执行。因为一些小问题而出现反对声音的时候，管理者提出“让我们再研究研究”，则说明要么管理者没有作出一个有效的决策，要么管理者缺乏胆识，因为小错误而停止全盘的策略。
此书看完，不由得反思：有效管理的核心要素并不多，但正是精简才铿锵有力，发人深省，而自己做到了其中的几分呢？具体实践时更是千变万化。“管理是一种实践，其本质不在于知，而在于行。”让我们在游泳中学会游泳，在管理中学会管理。