2009年，APC将实施三大策略，为即将到来的经济复苏做好准备。
　　
　　在前往北京九华山庄参加施耐德集团的“解决方案日”活动的时候，我看到会场满眼都是不太熟悉的施耐德的标识。3000多人从全国各地奔赴而来，施耐德包下了九华山庄整个主会议中心，场面非常壮观，显示了施耐德的强大和强势。至此，我才第一次感受到“施耐德旗下的APC”的含义。
　　
　　施耐德旗下的APC
　　
　　从2006年开始，全球UPS行业的领先者APC经历了太多的动荡。2006年10月，被施耐德电气收购; 2007年APC与施耐德旗下的梅兰日兰整合，品牌变成APC-MGE; 2008年，领导APC-MGE完成初步融合的原大中华区总裁黎丽珍因健康原因退休; 2009年，施耐德集团推行“一个施耐德”计划，APC成为施耐德四大业务群组中的IT业务部门，品牌名称也变成了“施耐德旗下的APC”。
　　APC曾经是一家独立的跨国公司，但是现在却居于施耐德集团之下。“施耐德旗下的APC”将如何定位; 而施耐德对旗下公司实施越来越收紧的战略，这是否会束缚APC的发展？
　　关于定位，APC大中华区总裁邱成第的解释是:“现在的APC不再是一个中低端的、单纯的UPS公司。我们不但能提供全线的UPS产品，还能提供大型的解决方案。施耐德旗下的APC将是数据中心领域的领导者，因为我们有超强的技术能力和领先的市场份额。”
　　邱成第还认为，背靠施耐德集团，可以提高APC的解决方案能力，更好地为客户服务。“施耐德收购APC，并且把梅兰日兰合并到APC，是希望帮助施耐德在IT业务方面得到更好的提升。施耐德让APC保持了相对独立的运营，APC擅长的分销更不会受到影响。”邱成第称。
　　
　　为复苏做准备
　　
　　“危机是我们绝佳的机会，使得我们能立足长远、搭建组织架构、积累资源、寻求机会。所有的衰退终将退去，我们将凭借强势的财务表现，为即将到来的经济复苏做准备。”邱成第如此笑看目前的金融危机。
　　从接任黎丽珍到现在，差不多是邱成第履新的100天。这100天中，邱成第说: “我做了三件事情，第一是倾听客户的声音。我频繁地出差，面见客户，了解他们的需求; 第二是倾听合作伙伴的声音。我拜访各地区的渠道合作伙伴，了解他们需要怎样的支持; 第三是倾听员工的声音。只有这样，才能结合员工和合作伙伴的优势，为客户提供更好的服务。”
　　2009年，APC将实施三大策略: 第一是加大销售渠道的覆盖。APC计划在未来3年～5年内，逐渐实现对3级～4级城市的覆盖; 第二是帮助客户应对金融危机，为客户提供更好的服务。邱成第认为，服务是一个商机。现在几乎所有的竞争对手都为了降低开支而裁员，在服务方面的投资就会减少，导致服务能力降低。但是APC有强大的财务支撑，在此刻投资，增加服务的人员，就能提高服务的效率和能力，赢得竞争。第三个重要的策略就是数据中心。“我们也能提供完全的绿色的数据中心解决方案。除了施耐德，我认为没有其他的厂商能做到这一点，这对于我们来说也是最大的商机。”