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电子机票全面取代纸质机票的政策，又一次激发了人们对电子商务的畅想。对那些想大展宏图的创业者来说，建一个售票的旅游网站似乎不难。然而，能搜索出最低票价，并能设计最省钱的旅游线路，却不是那么容易，不妨看看先驱Travelocity经验。
早在十年前，Travelocity作为先驱者，开创了销售定期航线客票等旅游预订的在线服务。然而，到2002年，由于竞争对手的纷纷涌现，Travelocity经营状况出现衰落，市场领先地位不复存在。Expedia是Travelocity的竞争对手之一，它在2002年的收入达到15亿美元。而Travelocity当年的收入仅为3.8亿美元，不及Expedia的1/4。
正所谓风水轮流转。在2006年第一季度，Travelocity的收入为2.34亿美元，尽管仍然不及 Expedia 收入的一半，但增长率高达59%。而在同一时期，Expedia 收入为4.94亿美元，但增长率仅为2%。
归功性能提升
高速增长的原因是什么？Travelocity的CEO米歇尔·培鲁索(Michelle Peluso)将增长归功于网站性能优化和客户服务水平的提升。比如：在各种可能的航线中搜索出最优惠的价格，再通过电子邮件提示客户机票降价的消息，这提高了销售业绩。再比如，对顾客购买模式进行认真研究，从而更有效地在数据仓库中挑出最优客户，这样就可以从最优质的客户那里获得更高的利润。在这类想法的指导下，Travelocity集中精力寻求发展，逐步完善和提高网站性能， 然而，提升网站性能的想法并不是一开始就有的。在创立之初，Travelocity主要的收入来源是收取航空公司或酒店的佣金和在网站上销售广告，基本是一种被动的经营模式。在911事件之后，航空业出现萧条，许多航空公司濒临破产的边缘。航空公司先后缩减了对Travelocity等机票代理机构的佣金。除了航空公司，酒店等旅游产品供应商都转变了过去的固定佣金支付方式，变得更加具有激励性。Travelocity等代理商的收入开始取决于它能否成功实现供应商设定的销售目标。
在更低的佣金和奖励计划同时存在的新游戏规则下，销售额的增加比以往任何时候都要重要，这需要Travelocity更加理解顾客购买方式和购买偏好，并满足他们的需求。Travelocity认识到，它不得不向一个更加积极的旅游零售商转变。
一位分析师认为，Expedia公司更积极,很早就认识到可以销售旅馆房间和配套服务赚取更多的钱，并开始以旅游产品为中心的业务经营。它大宗购买酒店房间或者机票，然后出售他们来获得利润，而不是依赖于收取佣金。而长期以来，Travelocity 一直满足于机票佣金，直到佣金不复存在才开始注重其旅游商品的开发。这位分析师认为，Travelocity从第一位置上的滑落与它的被动态度有很大关系。
幸运的是，Travelocity很快就意识到了差距，开始奋起直追。很少有CEO乐意接受失败，但培鲁索深知，失败是成功之母。她认为，失败之后的下一步对成功非常关键，只有接受失败并从失败中学习，才能成功。
培鲁索为Travelocity制定了新的战略，她要在改善与供应商关系的同时，通过提高网站的性能赢得用户的认可。当然，重点是后者。培鲁索认为，加快网站速度、为客户寻找最低价格的产品以及提供更好的服务等是重点中的重点。
调查显示，如果Travelocity致力于提高速度，而不是返回一串更加复杂的搜索结果，用户将更乐意下单购买旅游产品。实际数据也显示了这一点。Travelocity将用户搜索航班的网络服务器记录数据与航班订票数据相比，发现网站输出一列可行的航行班次的速度越快，用户购买频率越高。Travelocity 推出新版本的网站运行速度提高了30%，就是出于这种想法。
天衣无缝的连接
在纽约Travelocity的办公桌前，培鲁索说，如果一个想法失败了，就要面对许多指责，还会有更多的损失。要琢磨出创新的方法，才能打破这种恶性循环。为了夺回失地，她尝试走自己的路。
她着手发展酒店业务时，拒绝照搬Expedia代理酒店房间的模式，尽管这种模式的利润率高达20%至30%。她说，模仿别人已经开始赚钱的模式，显然是落后了。处于第二位也给她一次超越的机会，她找到了改进了方法，最终发挥了后进优势。
在和许多酒店经理谈话后，培鲁索发现，这些经理对于网上旅行社把客人预订房间的资料逐一传真给酒店的做法感到厌烦。这不仅是一种低效率的方法，有时候还会把订房资料弄丢，导致用户投诉。于是，培鲁索决定投资相关的技术和培训，让旅行社能和酒店预订系统直接相连。应用新技术也意味着酒店能立即收钱，而不是按照旧惯例，需要等多达60天。培鲁索称之为“天衣无缝的连接”。
然而，这在技术上需要花时间、也是有风险的。有投资者质疑：“我们有把握相信这条道路是正确的吗？尤其是竞争对手的经营模式已经清楚地表明是有效的。”
但是培鲁索坚持自己的策略，她说：“经营模式不仅仅是经济收益问题，它还应考虑到供应商和顾客。”
不久之后，这一策略似乎开始奏效了，Travelocity与酒店经理形成了良性互动。洲际酒店(InterContinental Hotels，简称IHG)正式批准Travelocity为第三方经销商。IHG集团旗下包括假日酒店(Holiday Inn)等多个知名品牌，他的认可宣告这种方式获得了初步的成功。就在同一天，IHG宣布将会中止与Expedia和hotels.com的合作。培鲁索说，Travelocity与供应商保持友好关系的经营模式与公司长线经营的观点都是相一致的，能吸引更多酒店加盟。
不久前，Travelocity在亚太区以及全球推出酒店净价计划，并试图借此将中国的酒店也纳入到其全球的在线酒店源中。目前中国的酒店与代理人合作时，酒店的订价主要以价格分档的形式体现，比如达到100间夜标间100元/间夜，达到50间标间200元/间夜。而净价模式的定价原则也是以单位时间内代理商为酒店提供的酒店间夜数来订价，量越大价格越低量越少价格越高，差别是在此过程中的价格变动没有档次的划分，完全是曲线的体现。
Travelocity在亚洲的负责人说，三年前中国的酒店没有人关心在线预定，这几年携程、e龙网站刺激了在线旅游的需求，现在气候正在形成。Travelocity计划在中国每年发展200-300家签约酒店，主要是大城市的3至5星级酒店。而且，Travelocity看到，2008年北京奥运会或2010年上海世博会使得众多美国、欧洲和整个亚太地区的大型连锁酒店纷纷登陆中国市场，中国在未来几年内将有一批新的酒店建成。每年中国的入境游客数量都在以大约14%的速度增长，不久前，美国到中国的入境游人数已经突破百万。不论是大型连锁酒店还是独立经营酒店，都应改善自己的销售渠道，让国际游客方便地看到和找到自己。中国的酒店可以根据自己的客源结构通过Travelocity在各地区的在线平台来扩大自己的预定渠道。
Travelocity旅游网站的全球酒店资源库有6万多家酒店，其中两万多家参与了酒店净价计划。显然，Travelocity天衣无缝的连接已经发挥了作用，吸引到了比以前多得多的酒店。
低价是福音
在改善与供应商之间关系的同时，Travelocity也在致力于提高最终用户的体验。首席技术官Vandevier认为，用户需要的是方便、低价，实现这些需要首先提高网站性能。
对于跨国界旅行者来说，兑换货币是一件不小的麻烦事。Travelocity与一家汇兑公司已达成协议，在Travelocity的网站上顾客可以自由在线兑换80种不同的货币。然而，麻烦的事情在后面，比如，提高网站反应时间和搜索最低票价。
Travelocity的业务研究人员证实了这样一种观念：网站反应时间和对客户提供产品的性能对市场占有率和公司收入有直接影响。Vandevier 指出,首先必须设定目标，并且必须致力于实现这些目标。他利用业务研究数据帮助制定更严格的目标，在业务的每一个环节都包括了一个反应时间的因素，以确保用户使用该业务时的反应时间。
提高网站性能更宽泛的目标是建立一个数学模型，即顾客如何在任何给定的旅游路线中进行抉择，需要考虑包括价格、出发时间、旅行时间以及航空公司在内的多种因素。不同因素对不同用户有不同的价值，如果能够理解这些因素对不同类型的消费者的重要程度，将对这个数学模型产生重要影响，这也是Travelocity公司研究实际购买行为时获得的启示。
价格是大多数旅行者要考虑的首要因素。对他们而言，网络最大的福音是便宜。以前，只有旅行社能拿到完整的航空价目表和打折机票，但现在无论买飞机票还是订房间，最便宜的方法就是直接在网上订票。一些廉价航空网站还会列出上百家航空公司的票价供你选择，在竞价网站，旅行者可以自行出价，甚至有人以99美元竞到最好的五星级酒店套房。
然而,价格正是Travelocity的弱点。到2004年,相比它的主要竞争对手们，在Travelocity网站上，用户不太容易找到往返于两个城市之间最低价格的机票。在2005年年初Travelocity推出了新版网站，一个主要目标便是消除这种差距，Travelocity希望在不影响网站性能表现的情况下，能够分析更多的旅游方案和这些方案的组合。
作为一个搜索难题，找到最低方案比它看起来要复杂得多，这是因为各种可能的飞行组合，包括那些多种航线中单线航行合并进行单程旅游。Travelocity网站找不到最低组合，公司内的研究者们将60%的原因归咎于网站没有涵盖所有的可能性而“未知旅费组合”，其它原因在于其成本价格过高。对价格敏感的购买者中，它与其竞争对手们的市场占有率相差10%。
根据这种研究成果，Travelocity 开始调整其发展重点，这次是转向一个更为全面的航班组合搜索。Vandevier说，这次调整主要是对更广泛范围的选择和选择组合的一种完善。
Travelocity新版网站展示了这些成果。用户输入搜索命令后发现，最吸引人的方案，出现在备选方案中最引人注目的位置。Travelocity的分析人员还在不断研究改进措施，他们将实际购买数据与模型所预测的改进数据进行比较，然后利用这些数据对模型进一步加以完善。
市场调查公司的观察数据显示Travelocity与其竞争对手在市场占有率上的差距缩小了36%，此后差距缩小了55%。一位分析师说，在对航空旅游市场进行的调研中，能够发现Travelocity的努力所产生的影响。报告中显示，对Travelocity网站搜索出来的最低价格不满意的顾客数量，从2004年的18%降低到2005年的6%。
最佳购买时机
对价格敏感的消费者，Travelocity 客户关系管理小组推出的“最佳购买时机”计划可谓是另一个福音。按照该计划，每晚从数据仓库采集最新的价格信息，并根据前一天的票价更新数据。当系统探测到价格降低幅度超出20%，就向浏览过此线路的注册用户发送价格变动提醒的电子邮件。
Travelocity的客户中收到此类关于他们最近搜索过的旅游地的电子邮件的人，他们发生购买行为的可能性是那些一般营销电子邮件接收者的7倍。事实上，这已经成为Travelocity公司最成功的电子营销活动之一，在它推出的2004年增加了400万美元的收入，预期今年的收入增加额为600万美元。
“最佳购买时机”计划最早是分配员工手工进行价格变化分析，每一周发送三次电子邮件通知。今年的9、10月份，公司认识到此种方法的有效性，决定每日做这样的工作，而且让数据仓库小组开发自动程序以每晚分析Teradata的数据。
Travelocity的努力也得到了第三方评估机构的认可。全球著名的网络性能评估机构——美国基调系统(Keynote Systems)有限公司对网站的品牌影响力和客户满意度进行监测。2004年至2005年间,因为Travelocity将其新版网站软件投入运营,大大提高了企业业绩。2004年，Travelocity 公司的品牌影响力排名第6，顾客满意度排名第4，而在2005年这两项指数排名分别是3和2。
虽然如此成功,Travelocity的转变还远远没有完成. 2005年Travelocity公司的经营亏损达280万元。相比之下, Expedia 公司在2005年的净收入却达到了1.635亿美元。培鲁索说，现在的Travelocity仍然距所期望达到的目标有很大一段距离，但是对于顾客的消费需求和消费偏好有了更深刻的认识和了解，为以后的努力找到了方向。
早在十年前，Travelocity作为先驱者，开创了销售定期航线客票等旅游预订的在线服务。然而，到2002年，由于竞争对手的纷纷涌现，Travelocity经营状况出现衰落，市场领先地位不复存在。Expedia是Travelocity的竞争对手之一，它在2002年的收入达到15亿美元。而Travelocity当年的收入仅为3.8亿美元，不及Expedia的1/4。
正所谓风水轮流转。在2006年第一季度，Travelocity的收入为2.34亿美元，尽管仍然不及 Expedia 收入的一半，但增长率高达59%。而在同一时期，Expedia 收入为4.94亿美元，但增长率仅为2%。
归功性能提升
高速增长的原因是什么？Travelocity的CEO米歇尔·培鲁索(Michelle Peluso)将增长归功于网站性能优化和客户服务水平的提升。比如：在各种可能的航线中搜索出最优惠的价格，再通过电子邮件提示客户机票降价的消息，这提高了销售业绩。再比如，对顾客购买模式进行认真研究，从而更有效地在数据仓库中挑出最优客户，这样就可以从最优质的客户那里获得更高的利润。在这类想法的指导下，Travelocity集中精力寻求发展，逐步完善和提高网站性能， 然而，提升网站性能的想法并不是一开始就有的。在创立之初，Travelocity主要的收入来源是收取航空公司或酒店的佣金和在网站上销售广告，基本是一种被动的经营模式。在911事件之后，航空业出现萧条，许多航空公司濒临破产的边缘。航空公司先后缩减了对Travelocity等机票代理机构的佣金。除了航空公司，酒店等旅游产品供应商都转变了过去的固定佣金支付方式，变得更加具有激励性。Travelocity等代理商的收入开始取决于它能否成功实现供应商设定的销售目标。
在更低的佣金和奖励计划同时存在的新游戏规则下，销售额的增加比以往任何时候都要重要，这需要Travelocity更加理解顾客购买方式和购买偏好，并满足他们的需求。Travelocity认识到，它不得不向一个更加积极的旅游零售商转变。
一位分析师认为，Expedia公司更积极,很早就认识到可以销售旅馆房间和配套服务赚取更多的钱，并开始以旅游产品为中心的业务经营。它大宗购买酒店房间或者机票，然后出售他们来获得利润，而不是依赖于收取佣金。而长期以来，Travelocity 一直满足于机票佣金，直到佣金不复存在才开始注重其旅游商品的开发。这位分析师认为，Travelocity从第一位置上的滑落与它的被动态度有很大关系。
幸运的是，Travelocity很快就意识到了差距，开始奋起直追。很少有CEO乐意接受失败，但培鲁索深知，失败是成功之母。她认为，失败之后的下一步对成功非常关键，只有接受失败并从失败中学习，才能成功。
培鲁索为Travelocity制定了新的战略，她要在改善与供应商关系的同时，通过提高网站的性能赢得用户的认可。当然，重点是后者。培鲁索认为，加快网站速度、为客户寻找最低价格的产品以及提供更好的服务等是重点中的重点。
调查显示，如果Travelocity致力于提高速度，而不是返回一串更加复杂的搜索结果，用户将更乐意下单购买旅游产品。实际数据也显示了这一点。Travelocity将用户搜索航班的网络服务器记录数据与航班订票数据相比，发现网站输出一列可行的航行班次的速度越快，用户购买频率越高。Travelocity 推出新版本的网站运行速度提高了30%，就是出于这种想法。
天衣无缝的连接
在纽约Travelocity的办公桌前，培鲁索说，如果一个想法失败了，就要面对许多指责，还会有更多的损失。要琢磨出创新的方法，才能打破这种恶性循环。为了夺回失地，她尝试走自己的路。
她着手发展酒店业务时，拒绝照搬Expedia代理酒店房间的模式，尽管这种模式的利润率高达20%至30%。她说，模仿别人已经开始赚钱的模式，显然是落后了。处于第二位也给她一次超越的机会，她找到了改进了方法，最终发挥了后进优势。
在和许多酒店经理谈话后，培鲁索发现，这些经理对于网上旅行社把客人预订房间的资料逐一传真给酒店的做法感到厌烦。这不仅是一种低效率的方法，有时候还会把订房资料弄丢，导致用户投诉。于是，培鲁索决定投资相关的技术和培训，让旅行社能和酒店预订系统直接相连。应用新技术也意味着酒店能立即收钱，而不是按照旧惯例，需要等多达60天。培鲁索称之为“天衣无缝的连接”。
然而，这在技术上需要花时间、也是有风险的。有投资者质疑：“我们有把握相信这条道路是正确的吗？尤其是竞争对手的经营模式已经清楚地表明是有效的。”
但是培鲁索坚持自己的策略，她说：“经营模式不仅仅是经济收益问题，它还应考虑到供应商和顾客。”
不久之后，这一策略似乎开始奏效了，Travelocity与酒店经理形成了良性互动。洲际酒店(InterContinental Hotels，简称IHG)正式批准Travelocity为第三方经销商。IHG集团旗下包括假日酒店(Holiday Inn)等多个知名品牌，他的认可宣告这种方式获得了初步的成功。就在同一天，IHG宣布将会中止与Expedia和hotels.com的合作。培鲁索说，Travelocity与供应商保持友好关系的经营模式与公司长线经营的观点都是相一致的，能吸引更多酒店加盟。
不久前，Travelocity在亚太区以及全球推出酒店净价计划，并试图借此将中国的酒店也纳入到其全球的在线酒店源中。目前中国的酒店与代理人合作时，酒店的订价主要以价格分档的形式体现，比如达到100间夜标间100元/间夜，达到50间标间200元/间夜。而净价模式的定价原则也是以单位时间内代理商为酒店提供的酒店间夜数来订价，量越大价格越低量越少价格越高，差别是在此过程中的价格变动没有档次的划分，完全是曲线的体现。
Travelocity在亚洲的负责人说，三年前中国的酒店没有人关心在线预定，这几年携程、e龙网站刺激了在线旅游的需求，现在气候正在形成。Travelocity计划在中国每年发展200-300家签约酒店，主要是大城市的3至5星级酒店。而且，Travelocity看到，2008年北京奥运会或2010年上海世博会使得众多美国、欧洲和整个亚太地区的大型连锁酒店纷纷登陆中国市场，中国在未来几年内将有一批新的酒店建成。每年中国的入境游客数量都在以大约14%的速度增长，不久前，美国到中国的入境游人数已经突破百万。不论是大型连锁酒店还是独立经营酒店，都应改善自己的销售渠道，让国际游客方便地看到和找到自己。中国的酒店可以根据自己的客源结构通过Travelocity在各地区的在线平台来扩大自己的预定渠道。
Travelocity旅游网站的全球酒店资源库有6万多家酒店，其中两万多家参与了酒店净价计划。显然，Travelocity天衣无缝的连接已经发挥了作用，吸引到了比以前多得多的酒店。
低价是福音
在改善与供应商之间关系的同时，Travelocity也在致力于提高最终用户的体验。首席技术官Vandevier认为，用户需要的是方便、低价，实现这些需要首先提高网站性能。
对于跨国界旅行者来说，兑换货币是一件不小的麻烦事。Travelocity与一家汇兑公司已达成协议，在Travelocity的网站上顾客可以自由在线兑换80种不同的货币。然而，麻烦的事情在后面，比如，提高网站反应时间和搜索最低票价。
Travelocity的业务研究人员证实了这样一种观念：网站反应时间和对客户提供产品的性能对市场占有率和公司收入有直接影响。Vandevier 指出,首先必须设定目标，并且必须致力于实现这些目标。他利用业务研究数据帮助制定更严格的目标，在业务的每一个环节都包括了一个反应时间的因素，以确保用户使用该业务时的反应时间。
提高网站性能更宽泛的目标是建立一个数学模型，即顾客如何在任何给定的旅游路线中进行抉择，需要考虑包括价格、出发时间、旅行时间以及航空公司在内的多种因素。不同因素对不同用户有不同的价值，如果能够理解这些因素对不同类型的消费者的重要程度，将对这个数学模型产生重要影响，这也是Travelocity公司研究实际购买行为时获得的启示。
价格是大多数旅行者要考虑的首要因素。对他们而言，网络最大的福音是便宜。以前，只有旅行社能拿到完整的航空价目表和打折机票，但现在无论买飞机票还是订房间，最便宜的方法就是直接在网上订票。一些廉价航空网站还会列出上百家航空公司的票价供你选择，在竞价网站，旅行者可以自行出价，甚至有人以99美元竞到最好的五星级酒店套房。
然而,价格正是Travelocity的弱点。到2004年,相比它的主要竞争对手们，在Travelocity网站上，用户不太容易找到往返于两个城市之间最低价格的机票。在2005年年初Travelocity推出了新版网站，一个主要目标便是消除这种差距，Travelocity希望在不影响网站性能表现的情况下，能够分析更多的旅游方案和这些方案的组合。
作为一个搜索难题，找到最低方案比它看起来要复杂得多，这是因为各种可能的飞行组合，包括那些多种航线中单线航行合并进行单程旅游。Travelocity网站找不到最低组合，公司内的研究者们将60%的原因归咎于网站没有涵盖所有的可能性而“未知旅费组合”，其它原因在于其成本价格过高。对价格敏感的购买者中，它与其竞争对手们的市场占有率相差10%。
根据这种研究成果，Travelocity 开始调整其发展重点，这次是转向一个更为全面的航班组合搜索。Vandevier说，这次调整主要是对更广泛范围的选择和选择组合的一种完善。
Travelocity新版网站展示了这些成果。用户输入搜索命令后发现，最吸引人的方案，出现在备选方案中最引人注目的位置。Travelocity的分析人员还在不断研究改进措施，他们将实际购买数据与模型所预测的改进数据进行比较，然后利用这些数据对模型进一步加以完善。
市场调查公司的观察数据显示Travelocity与其竞争对手在市场占有率上的差距缩小了36%，此后差距缩小了55%。一位分析师说，在对航空旅游市场进行的调研中，能够发现Travelocity的努力所产生的影响。报告中显示，对Travelocity网站搜索出来的最低价格不满意的顾客数量，从2004年的18%降低到2005年的6%。
最佳购买时机
对价格敏感的消费者，Travelocity 客户关系管理小组推出的“最佳购买时机”计划可谓是另一个福音。按照该计划，每晚从数据仓库采集最新的价格信息，并根据前一天的票价更新数据。当系统探测到价格降低幅度超出20%，就向浏览过此线路的注册用户发送价格变动提醒的电子邮件。
Travelocity的客户中收到此类关于他们最近搜索过的旅游地的电子邮件的人，他们发生购买行为的可能性是那些一般营销电子邮件接收者的7倍。事实上，这已经成为Travelocity公司最成功的电子营销活动之一，在它推出的2004年增加了400万美元的收入，预期今年的收入增加额为600万美元。
“最佳购买时机”计划最早是分配员工手工进行价格变化分析，每一周发送三次电子邮件通知。今年的9、10月份，公司认识到此种方法的有效性，决定每日做这样的工作，而且让数据仓库小组开发自动程序以每晚分析Teradata的数据。
Travelocity的努力也得到了第三方评估机构的认可。全球著名的网络性能评估机构——美国基调系统(Keynote Systems)有限公司对网站的品牌影响力和客户满意度进行监测。2004年至2005年间,因为Travelocity将其新版网站软件投入运营,大大提高了企业业绩。2004年，Travelocity 公司的品牌影响力排名第6，顾客满意度排名第4，而在2005年这两项指数排名分别是3和2。
虽然如此成功,Travelocity的转变还远远没有完成. 2005年Travelocity公司的经营亏损达280万元。相比之下, Expedia 公司在2005年的净收入却达到了1.635亿美元。培鲁索说，现在的Travelocity仍然距所期望达到的目标有很大一段距离，但是对于顾客的消费需求和消费偏好有了更深刻的认识和了解，为以后的努力找到了方向。