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九连式榜样——人物篇
普通式精彩：工厂濒临破产，不足800人的厂亏损高达1437万元，各种债务高达2444万元。自1998年6月上任后，他大力推进企业劳动、人事和分配改革，2001年扭转工厂连续六年亏损的局面。2006年，他破空军装备部评为先进个人，2008年，更是光荣地获得了全国“五一劳动奖章”。他，就是空军5718工厂的厂长卢振南。
危难时刻担使命
5718工厂始建于1970年5月，先后成功大修了各型飞机近千架，为我军装备修理力量建设做出过积极贡献。随着形势的变化和装备修理的飞跃发展，老旧装备逐渐退出历史的舞台。1997年12月，随着最后一架修理好的飞机转场部队，5718厂从此彻底失去了赖以生存的指令性计划任务。一个昔日装备修理系统的宠儿面临着生与死的巨大抉择……
1998年6月28日，这是一个对于卢振南个人和5718厂来说都有着特殊意义的日子。这天，上级一纸任命他为厂长的“委任状”，将他推到了“风口浪尖”。全厂几百号人眼巴巴地看着这位新上任的厂长，卢振南感到了前所未有的压力。
此时，摆在卢振南面前的是一种怎么样的摊子呢?由多名国家注册会计师给出的前任厂长离任审计报告这么写道：“截至1998年6月，累计账面亏损1182.74万元，待处理流动资产净损失248.09万元，待处理固定资产损失7.12万元。”生产线空转，发不出工资，几百人等着吃饭；企业管理混乱，负债累累；职工人心涣散，人才流失严重……
上任后第3天，卢振南就带领几位车间主任和技术人员，背着方便面，挤上硬座火车，到上海东方航空公司“找米下锅”。卢振南面对东航老总，坦诚谈到了企业目前的困难，并且把自己的管理理念和下一步打算和盘托出。结果很出人意外，东航把5架民用运五飞机修理任务交给了工厂，而且破天荒先支付了修理费用，一下子解决了工厂的燃眉之急。
从上海回到桂林，卢振南与党委班子认真分析了工厂现状，提出抓住将航空修理这一传统优势项目作为企业脱困的动力引擎。卢振南带领技术人员多次到军队航空使用单位和地方航空公司调研，摸清了航修市场的需求，认准了发展目标。筹措24万元建立了某型飞机起落架修理线，逐步扩展了修理领域。同时，相继开发了飞机部、附件修理业务?00多项，使航空修理能力迈出了可喜的第一步，也重新为5718工厂找到了自信。
正如人的发展是一个自我扬弃的过程，企业也不例外。卢振南在保留优势增长点的同时，果断撤并了占用资金多、资源消耗大、发展后劲弱的项目。他还重新调整经营管理模式，把工厂器材处、机动处、车队、基建处、医院、招待所等后勤单位推向市场。
一系列大刀阔斧的改革措施效果显著。1999年底，工厂亏损309万元，2000年亏损105万元，2001年实现赢利405万元。饱尝艰辛的工厂在良性发展轨道上大步前进。
人事制度改革
企业总算是救活了，但还没等卢振南缓口气，新的使命不期而至。
2002年12月1日，这是一个令所有5718人记忆犹新的日子。上级宣布业务领导关系和修理任务转换，也就是从这天起，5718厂艰苦的付出赢得了发展机遇的“青睐”。
卢振南明白，要抓住机遇，实现企业的长期发展，必须增强企业的核心竞争力——人才建设。他和党委班子，制定出台了《干部使用和考核管理办法》。在全厂推行中层干部竞争上岗和聘用制度。先后调整、选配中层以上干部80人次。通过调整、选拔、锻炼、提高，奠定了工厂生存发展的组织基础。
一位长期担任领导工作的同志，到基层单位后，在50名职工参加的民主测评中，只得到了4张基本认可票，被免职为一般业务员。而一名年仅24岁的技术员被调整为中层干部，一名33岁的机关干部被提拔为工厂领导。
作为工厂，职工群众是最广阔的发展土壤。由于以前在计划经济条件下，一些职工养成了“等靠要”的思想，责任心下降，作风懒散。卢振南在上任初的全厂职工代表大会上，宣布将推进职工下岗分流、实施再就业工程。包括他爱人在内的203名职工离开了工作岗位。这一改革举措对职工观念产生了巨大的冲击，一举打破了“铁饭碗”，其中156名职工通过公开招聘、竞争，重新上岗，安排25名职工厂内退养，22名职工劳动合同期满后离开了工厂，全部予以了妥善安置。对上岗职工，加大职业培训力度，逐步实现职工队伍知识技能大转型。
在人才使用上，卢振南根据人才不为我所有但为我所用的思路，工厂聘请厂外专家，培养骨干，打造了一支“不在花名册的职工队伍”，构建了一个“没有围墙的工厂”。加强技术力量建设，建立技术合作机制，着力提高修理能力建设，自筹资金提前开始配套工程建设。
据统计，9年来工厂共制定各种管理制度84项，建立并完善了比价采购、公开拍卖、工程招标、人员招聘等管理程序。制度最大的受益者是普通职工，最大的受约束者是他自己，弱化了领导权力，杜绝了不正之风，职工的利益从源头上得到了维护。
让弹药修理成为新的增长点
30多年来，5718厂一直是主修战机，2004年4月20日，总部正式确立该厂为某新型弹药修理基地。为实现全面保障某新型弹药的修理，卢振南带领一班人进行了艰苦的探索。刚开始，连厂长卢振南也没见到真正的新型弹药，更别说修理了。隔行如隔山。从修战机到改修弹药，谁心里都没底。
但在军工战线干了近30年的卢振南眼光可没这么低，他看到的是军事斗争严峻的形势，看到的是上级机关和部队同志巴望着自己的眼睛。2004年6月1日，在上级组织的一次会议上，卢振南顶着压力，坚定地表态：“我们坚决完成任务，尽快形成修理保障能力。”
当上这个“弹药司令”不久，卢振南就与“死神”打了一次交道。要修理弹药，首先要了解其内部结构。2004年7月2日，在上级机关的同意下，工厂对首枚某型弹药进行分解。卢振南把方圆数百米的无关人员和装备全部进行清场，自己坐镇指挥。在专家组的指导下，工厂技术人员一点一点地进行拆分。
“当时感觉世界好像停止了运动，厂房静无声息，大家屏住呼吸，地上掉一根针，都听得见。”卢振南回忆说。拆分在紧张有序地深入。分解最难的是尾舱，其内有点火装置和数十公斤的高强度炸药，稍有不慎，就可能触发，瞬间导致战斗部爆炸，后果不堪设想。8个多小时后，分解终于成功。上级机关领导—直守在电话机旁等消息，当听到平安分离的消息后，也长舒一口气。
修弹药光凭有一身胆气不够，还得靠技术“说话”。卢振南在广泛调研的基础上提出了“一引二培三借用”的思路，“引”就是大量引进弹药修理技术人才，工厂先后招聘了400多名专业技术人员；“培”就是开展转型培训，工厂组织了近百期培训班；“借”就是借整合社会资源为我所用。
2005年5月18日，距离某新型弹药建线生产不到一年时间，该厂将成功修复的弹药交付部队，这标志着该厂形成了某新型弹药的修理保障能力。
普通式精彩：工厂濒临破产，不足800人的厂亏损高达1437万元，各种债务高达2444万元。自1998年6月上任后，他大力推进企业劳动、人事和分配改革，2001年扭转工厂连续六年亏损的局面。2006年，他破空军装备部评为先进个人，2008年，更是光荣地获得了全国“五一劳动奖章”。他，就是空军5718工厂的厂长卢振南。
危难时刻担使命
5718工厂始建于1970年5月，先后成功大修了各型飞机近千架，为我军装备修理力量建设做出过积极贡献。随着形势的变化和装备修理的飞跃发展，老旧装备逐渐退出历史的舞台。1997年12月，随着最后一架修理好的飞机转场部队，5718厂从此彻底失去了赖以生存的指令性计划任务。一个昔日装备修理系统的宠儿面临着生与死的巨大抉择……
1998年6月28日，这是一个对于卢振南个人和5718厂来说都有着特殊意义的日子。这天，上级一纸任命他为厂长的“委任状”，将他推到了“风口浪尖”。全厂几百号人眼巴巴地看着这位新上任的厂长，卢振南感到了前所未有的压力。
此时，摆在卢振南面前的是一种怎么样的摊子呢?由多名国家注册会计师给出的前任厂长离任审计报告这么写道：“截至1998年6月，累计账面亏损1182.74万元，待处理流动资产净损失248.09万元，待处理固定资产损失7.12万元。”生产线空转，发不出工资，几百人等着吃饭；企业管理混乱，负债累累；职工人心涣散，人才流失严重……
上任后第3天，卢振南就带领几位车间主任和技术人员，背着方便面，挤上硬座火车，到上海东方航空公司“找米下锅”。卢振南面对东航老总，坦诚谈到了企业目前的困难，并且把自己的管理理念和下一步打算和盘托出。结果很出人意外，东航把5架民用运五飞机修理任务交给了工厂，而且破天荒先支付了修理费用，一下子解决了工厂的燃眉之急。
从上海回到桂林，卢振南与党委班子认真分析了工厂现状，提出抓住将航空修理这一传统优势项目作为企业脱困的动力引擎。卢振南带领技术人员多次到军队航空使用单位和地方航空公司调研，摸清了航修市场的需求，认准了发展目标。筹措24万元建立了某型飞机起落架修理线，逐步扩展了修理领域。同时，相继开发了飞机部、附件修理业务?00多项，使航空修理能力迈出了可喜的第一步，也重新为5718工厂找到了自信。
正如人的发展是一个自我扬弃的过程，企业也不例外。卢振南在保留优势增长点的同时，果断撤并了占用资金多、资源消耗大、发展后劲弱的项目。他还重新调整经营管理模式，把工厂器材处、机动处、车队、基建处、医院、招待所等后勤单位推向市场。
一系列大刀阔斧的改革措施效果显著。1999年底，工厂亏损309万元，2000年亏损105万元，2001年实现赢利405万元。饱尝艰辛的工厂在良性发展轨道上大步前进。
人事制度改革
企业总算是救活了，但还没等卢振南缓口气，新的使命不期而至。
2002年12月1日，这是一个令所有5718人记忆犹新的日子。上级宣布业务领导关系和修理任务转换，也就是从这天起，5718厂艰苦的付出赢得了发展机遇的“青睐”。
卢振南明白，要抓住机遇，实现企业的长期发展，必须增强企业的核心竞争力——人才建设。他和党委班子，制定出台了《干部使用和考核管理办法》。在全厂推行中层干部竞争上岗和聘用制度。先后调整、选配中层以上干部80人次。通过调整、选拔、锻炼、提高，奠定了工厂生存发展的组织基础。
一位长期担任领导工作的同志，到基层单位后，在50名职工参加的民主测评中，只得到了4张基本认可票，被免职为一般业务员。而一名年仅24岁的技术员被调整为中层干部，一名33岁的机关干部被提拔为工厂领导。
作为工厂，职工群众是最广阔的发展土壤。由于以前在计划经济条件下，一些职工养成了“等靠要”的思想，责任心下降，作风懒散。卢振南在上任初的全厂职工代表大会上，宣布将推进职工下岗分流、实施再就业工程。包括他爱人在内的203名职工离开了工作岗位。这一改革举措对职工观念产生了巨大的冲击，一举打破了“铁饭碗”，其中156名职工通过公开招聘、竞争，重新上岗，安排25名职工厂内退养，22名职工劳动合同期满后离开了工厂，全部予以了妥善安置。对上岗职工，加大职业培训力度，逐步实现职工队伍知识技能大转型。
在人才使用上，卢振南根据人才不为我所有但为我所用的思路，工厂聘请厂外专家，培养骨干，打造了一支“不在花名册的职工队伍”，构建了一个“没有围墙的工厂”。加强技术力量建设，建立技术合作机制，着力提高修理能力建设，自筹资金提前开始配套工程建设。
据统计，9年来工厂共制定各种管理制度84项，建立并完善了比价采购、公开拍卖、工程招标、人员招聘等管理程序。制度最大的受益者是普通职工，最大的受约束者是他自己，弱化了领导权力，杜绝了不正之风，职工的利益从源头上得到了维护。
让弹药修理成为新的增长点
30多年来，5718厂一直是主修战机，2004年4月20日，总部正式确立该厂为某新型弹药修理基地。为实现全面保障某新型弹药的修理，卢振南带领一班人进行了艰苦的探索。刚开始，连厂长卢振南也没见到真正的新型弹药，更别说修理了。隔行如隔山。从修战机到改修弹药，谁心里都没底。
但在军工战线干了近30年的卢振南眼光可没这么低，他看到的是军事斗争严峻的形势，看到的是上级机关和部队同志巴望着自己的眼睛。2004年6月1日，在上级组织的一次会议上，卢振南顶着压力，坚定地表态：“我们坚决完成任务，尽快形成修理保障能力。”
当上这个“弹药司令”不久，卢振南就与“死神”打了一次交道。要修理弹药，首先要了解其内部结构。2004年7月2日，在上级机关的同意下，工厂对首枚某型弹药进行分解。卢振南把方圆数百米的无关人员和装备全部进行清场，自己坐镇指挥。在专家组的指导下，工厂技术人员一点一点地进行拆分。
“当时感觉世界好像停止了运动，厂房静无声息，大家屏住呼吸，地上掉一根针，都听得见。”卢振南回忆说。拆分在紧张有序地深入。分解最难的是尾舱，其内有点火装置和数十公斤的高强度炸药，稍有不慎，就可能触发，瞬间导致战斗部爆炸，后果不堪设想。8个多小时后，分解终于成功。上级机关领导—直守在电话机旁等消息，当听到平安分离的消息后，也长舒一口气。
修弹药光凭有一身胆气不够，还得靠技术“说话”。卢振南在广泛调研的基础上提出了“一引二培三借用”的思路，“引”就是大量引进弹药修理技术人才，工厂先后招聘了400多名专业技术人员；“培”就是开展转型培训，工厂组织了近百期培训班；“借”就是借整合社会资源为我所用。
2005年5月18日，距离某新型弹药建线生产不到一年时间，该厂将成功修复的弹药交付部队，这标志着该厂形成了某新型弹药的修理保障能力。