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中国有许多品牌奇迹。一个不知名的小企业突然一夜间成为家喻户晓的著名品牌，但一个全国十大品牌，如三株，可以在一夜间遗臭万年。而近期被国内媒体口诛笔伐的洋品牌，为何出事频频而临危不倒呢？
对于在华的跨国公司来说，2005之春并不温暖。先是亨氏、麦当劳、肯德基“触雷”苏丹红一号，再是宝洁产品被江西消费者诉诸公堂、立顿茶被传氟化物含量过高、强生公司的婴儿油被指含有害成分……洋品牌在国内遭遇了前所未有的曝光和质疑。这就是本文所说的洋品牌的“中国化”。
所谓“中国化”,就是世界品牌到了中国市场后,像一些中国企业一样，只注重了规模的扩张、市场份额的占领,而忽视了他们本来应该保障的高品质。
有人担心,洋品牌会像中国以前著名品牌“三株”一样,可能会风光不再，甚至陷入“信任危机”之中。然而,事实并非如此。其妙在于他们的应对品牌危机的科学方法。
跨国公司的“中国化”
世界著名品牌并不是“神造”的。他们在华出现品牌危机,虽不乏偶然因素,更有不少必然性存在。
一方面，随着经济发展，中国消费者必然会对生活品质有更高的要求，会更审慎地看待洋品牌。
更重要的一点是，跨国公司的“中国化问题”。一些跨国公司虽然在自己的发达的母国，已经建立起了就当地环境而言足够完备的质量监督检测体系，但并没能因地制宜弄出足以应付“中国特色”的另一套。比如他们使用中国国内生产的原材料，却没有根据中国市场的实际情况及时调整和完善质量检测和风险预防系统。
以肯德基为例，自己食品出现了问题，却将责任一股脑儿推向了原料。这其实正说明了其自身存在的一大死穴：没能根据中国市场的现状完善其质量监督检测体系。
同时，某些跨国公司对中国消费者还存在一定程度的歧视。许多跨国公司在中国的一种重要生产方式就是“中国制造外国贴牌”。而且不少洋品牌还将中国市场和自己母国市场俨然区分，质检标准不一。
卡夫公司“见人下菜”：其生产的乐之三明治饼干含有大豆转基因成分，在转基因原料使用问题上采取了与欧洲市场不同的“双重标准”，且没有依照中国有关转基因食品的规定贴上相关标志，结果便必然侵害中国消费者的利益。
责任当然不光在跨国公司。多年来，中国市场对外资企业可谓“宠爱有加”，政府给予税收优惠（比国内企业的有效税率要低10到12个百分点），越来越多的消费者也充分信赖“洋货”。跨国公司自从进入中国市场就披上了光环，他们一直安然地享受着“超国民待遇”：一方面在投资政策上享受优惠；另一方面，在不少政府主管的印象中，世界500强企业就等于“完美”。这样一来，跨国公司难免因养尊处优而轻视适应中国市场的积极努力。
此外，国内市场规则与法律的缺失更助长了国际品牌的傲慢与偏见。比如，产品召回在中国根本无法可依，企业又何必去花费这笔钱。
“洋货危机”的启示
然而，即使是发生了影响比较恶劣的品牌问题，外国知名品牌基本上都能够渡过难关。这是为什么呢？
这与他们的品牌管理机制有关。品牌管理，顾名思义是指针对企业产品和服务的品牌，综合运用企业资源，通过计划、组织、实施、控制来实现企业品牌战略目标。品牌管理的内容应包括品牌创立、品牌推广、品牌延伸以及品牌维护等工作，其目的在于提升企业品牌的知名度、美誉度，增强品牌的生命力，不断提高客户对企业品牌的忠诚度，从而促进企业产品与服务的销售，增加企业的盈利水平，进而承担更多的社会责任
洋品牌在中国的危机公关表明，市场经济的充分发展，信息全球化时代的来临，消费者比以往任何时候都成熟，新媒体的大量出现与信息来源渠道的多元化、企业和组织的竞争成本上升，成败将更取决于如何与消费者、供应商、大众传播媒体、投资者、公司雇员、普通公众和政府及公共管理部门（环境、安全）等进行有效的沟通，从而在大众和社会中传播出统一的信息、企业形象、服务内涵、文化和品牌。
从国际企业处理在华的品牌危机中，值得中国企业借鉴的主要有以下几点：
其一，危机管理意识。企业危机有很多种，包括经营危机、信用危机和品牌危机等等，本文主要指的是品牌危机。在企业正常运行过程中，企业品牌管理能力差别并不明显，只有在危机中才可能显示与众不同的管理能力。因此，企业只有在日常管理过程中建立危机管理的程序，培训公司主要管理人员应对危机的方法，培养消除危机的各种关系网络，才是战略品牌危机管理的核心。国际知名大公司普遍都设有专业的外包公关公司负责其品牌管理，有的企业，如宝洁在SK-II危机中，还专门组织团队来应对突发的品牌危机。
其二，健全危机反应机制。在危机管理中，速度通常是决定危机能否消除甚至转化机遇的关键。对危机的反应迟钝，往往会导致品牌危机上升到企业危机的可能。如中国的“三株”。理想的处理方法是，尽一切努力避免危机扩散。如上世纪90年代末期“娃哈哈事件”。因而,在危机的初始阶段，企业的经营团队应该在取得董事会的理解与支持，及早应对。
其三，处理危机的态度十分坚决。在品牌危机管理中，一般涉及到三种关系：消费者、媒体和公众。企业的态度对于这三者来说特别关键。在危机事件中，一开始消费者或受害者所关注的是自身利益，这时候企业如果不采取措施使消费者满意，或者说将危机事件淡化，转移事件的关注点，可能消费者就会使事件升级。
其四，主动出击。管理危机的根本在于企业能否转化危机，使危机为企业所用，危机的反面是机遇。企业如果不能及时解决危机，会导致企业生存危险。在企业危机中，一般是企业最受关注的时候。因而，如何转化危机，牵引危机的关注点，到让危机为企业品牌宣传所用。这就是如何变被动为主动。
品牌危机管理是中国企业品牌管理急需补上的一课。从产品经营到资本经营,21世纪的世界将进入品牌经营的时代。企业品牌已越来越关系到企业的生存。因而，中国企业的决策层，理应把品牌管理摆到公司的战略层面上去。
对于在华的跨国公司来说，2005之春并不温暖。先是亨氏、麦当劳、肯德基“触雷”苏丹红一号，再是宝洁产品被江西消费者诉诸公堂、立顿茶被传氟化物含量过高、强生公司的婴儿油被指含有害成分……洋品牌在国内遭遇了前所未有的曝光和质疑。这就是本文所说的洋品牌的“中国化”。
所谓“中国化”,就是世界品牌到了中国市场后,像一些中国企业一样，只注重了规模的扩张、市场份额的占领,而忽视了他们本来应该保障的高品质。
有人担心,洋品牌会像中国以前著名品牌“三株”一样,可能会风光不再，甚至陷入“信任危机”之中。然而,事实并非如此。其妙在于他们的应对品牌危机的科学方法。
跨国公司的“中国化”
世界著名品牌并不是“神造”的。他们在华出现品牌危机,虽不乏偶然因素,更有不少必然性存在。
一方面，随着经济发展，中国消费者必然会对生活品质有更高的要求，会更审慎地看待洋品牌。
更重要的一点是，跨国公司的“中国化问题”。一些跨国公司虽然在自己的发达的母国，已经建立起了就当地环境而言足够完备的质量监督检测体系，但并没能因地制宜弄出足以应付“中国特色”的另一套。比如他们使用中国国内生产的原材料，却没有根据中国市场的实际情况及时调整和完善质量检测和风险预防系统。
以肯德基为例，自己食品出现了问题，却将责任一股脑儿推向了原料。这其实正说明了其自身存在的一大死穴：没能根据中国市场的现状完善其质量监督检测体系。
同时，某些跨国公司对中国消费者还存在一定程度的歧视。许多跨国公司在中国的一种重要生产方式就是“中国制造外国贴牌”。而且不少洋品牌还将中国市场和自己母国市场俨然区分，质检标准不一。
卡夫公司“见人下菜”：其生产的乐之三明治饼干含有大豆转基因成分，在转基因原料使用问题上采取了与欧洲市场不同的“双重标准”，且没有依照中国有关转基因食品的规定贴上相关标志，结果便必然侵害中国消费者的利益。
责任当然不光在跨国公司。多年来，中国市场对外资企业可谓“宠爱有加”，政府给予税收优惠（比国内企业的有效税率要低10到12个百分点），越来越多的消费者也充分信赖“洋货”。跨国公司自从进入中国市场就披上了光环，他们一直安然地享受着“超国民待遇”：一方面在投资政策上享受优惠；另一方面，在不少政府主管的印象中，世界500强企业就等于“完美”。这样一来，跨国公司难免因养尊处优而轻视适应中国市场的积极努力。
此外，国内市场规则与法律的缺失更助长了国际品牌的傲慢与偏见。比如，产品召回在中国根本无法可依，企业又何必去花费这笔钱。
“洋货危机”的启示
然而，即使是发生了影响比较恶劣的品牌问题，外国知名品牌基本上都能够渡过难关。这是为什么呢？
这与他们的品牌管理机制有关。品牌管理，顾名思义是指针对企业产品和服务的品牌，综合运用企业资源，通过计划、组织、实施、控制来实现企业品牌战略目标。品牌管理的内容应包括品牌创立、品牌推广、品牌延伸以及品牌维护等工作，其目的在于提升企业品牌的知名度、美誉度，增强品牌的生命力，不断提高客户对企业品牌的忠诚度，从而促进企业产品与服务的销售，增加企业的盈利水平，进而承担更多的社会责任
洋品牌在中国的危机公关表明，市场经济的充分发展，信息全球化时代的来临，消费者比以往任何时候都成熟，新媒体的大量出现与信息来源渠道的多元化、企业和组织的竞争成本上升，成败将更取决于如何与消费者、供应商、大众传播媒体、投资者、公司雇员、普通公众和政府及公共管理部门（环境、安全）等进行有效的沟通，从而在大众和社会中传播出统一的信息、企业形象、服务内涵、文化和品牌。
从国际企业处理在华的品牌危机中，值得中国企业借鉴的主要有以下几点：
其一，危机管理意识。企业危机有很多种，包括经营危机、信用危机和品牌危机等等，本文主要指的是品牌危机。在企业正常运行过程中，企业品牌管理能力差别并不明显，只有在危机中才可能显示与众不同的管理能力。因此，企业只有在日常管理过程中建立危机管理的程序，培训公司主要管理人员应对危机的方法，培养消除危机的各种关系网络，才是战略品牌危机管理的核心。国际知名大公司普遍都设有专业的外包公关公司负责其品牌管理，有的企业，如宝洁在SK-II危机中，还专门组织团队来应对突发的品牌危机。
其二，健全危机反应机制。在危机管理中，速度通常是决定危机能否消除甚至转化机遇的关键。对危机的反应迟钝，往往会导致品牌危机上升到企业危机的可能。如中国的“三株”。理想的处理方法是，尽一切努力避免危机扩散。如上世纪90年代末期“娃哈哈事件”。因而,在危机的初始阶段，企业的经营团队应该在取得董事会的理解与支持，及早应对。
其三，处理危机的态度十分坚决。在品牌危机管理中，一般涉及到三种关系：消费者、媒体和公众。企业的态度对于这三者来说特别关键。在危机事件中，一开始消费者或受害者所关注的是自身利益，这时候企业如果不采取措施使消费者满意，或者说将危机事件淡化，转移事件的关注点，可能消费者就会使事件升级。
其四，主动出击。管理危机的根本在于企业能否转化危机，使危机为企业所用，危机的反面是机遇。企业如果不能及时解决危机，会导致企业生存危险。在企业危机中，一般是企业最受关注的时候。因而，如何转化危机，牵引危机的关注点，到让危机为企业品牌宣传所用。这就是如何变被动为主动。
品牌危机管理是中国企业品牌管理急需补上的一课。从产品经营到资本经营,21世纪的世界将进入品牌经营的时代。企业品牌已越来越关系到企业的生存。因而，中国企业的决策层，理应把品牌管理摆到公司的战略层面上去。